在具体的收购操作中，涉及了特殊目的项目公司（SPV），即吉利成立吉利万源和吉利凯旋作为国内的收购主体，这两家公司通过在瑞典设立一家SPV来持有沃尔沃汽车股份。收购股权所用的18亿美元及后续运营等资金共计27亿美元，但吉利2009年利润不过十几亿元，之间的缺口用杠杆融资解决。同时吉利得到了国有银行及地方政府甚至中央政府的支持，中国银行浙江分行与伦敦分行牵头的财团承诺为吉利提供5年期近10亿美元的贷款。另外，中国进出口银行也与吉利签订了贷款协议，北京、成都等为争夺沃尔沃国产项目也为吉利提供了至少5亿美元的资金，并且吉利已在香港上市具有较强的融资功能，又有瑞典和比利时政府为吉利在当地的低息贷款提供担保及高盛的介入，资本市场看好这一收购，股价由2009年8月28日的1.81港元/股上涨至2010年4月1日的4.15港元/股。总之，收购所需的27亿美金中，仅有25%来自自有资金，50%来自美国、欧洲和中国香港的境外资金，25%来自中国银行及进出口银行和大庆、北京、成都等地方政府资金，可称得上是杠杆融资的典型例子。
（二）案例评析
具有仅仅十几年汽车生产销售经验的吉利如何能收购历史久远且主营豪华车的沃尔沃？
1.福特愿意出手沃尔沃
福特2006年亏损127亿美元，达历史高点，为维持公司的正常运营，先后卖出旗下马丁、捷豹、路虎等品牌及部分马自达股份，连年亏损的沃尔沃必然成为福特自救的一枚棋子。欧美汽车市场呈萎缩态势回升乏力，沃尔沃在福特旗下连年亏损，福特继续维持沃尔沃会付出更大代价，且福特向沃尔沃学习的安全及环保技术已经成熟，没必要保留沃尔沃，这些因素都促成了福特有出售沃尔沃的倾向。沃尔沃自2006年起连续三年亏损严重，受金融危机影响，它在2008年税前亏损额高达16.9亿美元，销量仅为36万辆，销量比2007年下降20%以上，总收入由2007年的180亿美元下降到140亿美元。因此，福特有剥离沃尔沃的意向。
2.吉利具备收购沃尔沃的条件和意向
其一，吉利具有丰富的海外合作及并购经验，早在2003年吉利便出口海外，2006年吉利与英国锰铜控股公司合资造车实现国际合作，2007年乌克兰SKD项目的启动实现了吉利汽车在海外的首批生产，2009年又成功收购全球第二大自动变速器公司———澳大利亚DSI。另外，2002年吉利就产生收购沃尔沃的想法，并于2007年与福特谈判，但因二者包括资金等实力相差悬殊故无果而终，虽然如此，吉利在跟福特沃尔沃的了解和谈判方面也积累了宝贵经验。其二，吉利具有收购沃尔沃的实力，经过近20年的发展，吉利获得很大成功，2009年实现净收益11.8亿元，销售额达141亿元，较之上年翻了三番之多，具备资金方面的实力，吉利同时还具备优秀的成本控制能力。其三，吉利依托中国作为全球最大的新车市场的优势，可以使沃尔沃发挥潜力，有助于其品牌发展。中国汽车豪华车消费的迅速增长（增速超40%）与欧美日等豪华车市场的大幅萎缩形成鲜明对比，使得沃尔沃不得不考虑中国市场所带来的巨大潜力。其四，吉利很早就有专业的并购团队和坚实的人才储备，集合了财务审计、政府公关、企业运营方面的人才。同时这一收购与吉利的战略目标相一致，2005年在香港借壳上市及2008年吉利启动多品牌战略也说明了吉利本身想完成从低端向高端的战略转型，并提高品牌价值与核心技术，提出“不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务”以及“生产世界上最环保、最安全的车”的口号，而沃尔沃的品牌价值、先进技术、安全性能以及节能环保的特点正是吉利完成战略转型所需要的。沃尔沃作为豪华车品牌，安全和环保是其核心价值，这得益于它一直推行的“零伤亡、零污染”的战略，被公认为“世界上最安全的汽车”，车身再回收率高达80%，油耗和排放少，并有强大研发队伍和独家技术和专利，尤其是符合时代潮流的领先世界的低碳技术（这得益于福特持续多年的巨额投资）。吉利渴望技术和提升品牌，通过收购品牌打入国际市场，学习其品牌营销策略，且坚定了决心，李书福曾指出“除主业企业和培养研发人才外其他产业都可去掉”，足见其真心。
3.吉利是福特出售沃尔沃的最佳买主
其一，吉利作为民营企业的杰出代表，具有灵活的机制，在对待沃尔沃经济运行机制时，吉利提出不干涉沃尔沃运营管理，不转移工厂，不裁员，得到了工会的认可。其二，吉利还不具备与福特竞争的实力，故沃尔沃卖给吉利不会对福特产生太大威胁。其三，沃尔沃只有借助中国市场才能走出困境。
需要指出的是，在这次收购中，吉利非常聪明，其恰当地选择了收购时机以及将融资与国内建厂捆绑解决资金难题：其一，吉利选择收购时机恰当。全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌，经济正逐渐复苏，全球汽车市场尤其中国等新兴市场正在回暖，吉利正是把握住了这一机会。沃尔沃估值在金融危机最严重时达到最低，据吉利的收购项目团队中洛希尔公司的估算，沃尔沃的资产价值在20亿~30亿美元，合理收购资金15亿~20亿美元，运营资金5亿~10亿美元。根据这一报告，吉利提出15亿~20亿美元的申报收购金额，最终成交价确定为18亿美元，还不到福特1999年收购沃尔沃时出价的三分之一。而全球资本市场已经回暖，吉利的收购相对容易且能获得较高估值。从沃尔沃的品牌效应、营销网络和专利技术看，吉利的这次买卖做得还是划算的。其二，吉利将融资与国内建厂紧密捆绑，即哪里投资、未来基地就落户哪里。最终，北京、成都成为落户基地，这与北京早年“打造千亿汽车产值”的目标契合，且沃尔沃高档车的定位符合北京消费水平，而成都早前就让其银行配合吉利的融资计划（由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款，3年内吉利只需付三分之一的利息，三年后酌情偿还）。
尽管如此，收购之后的经营成功是吉利面临的更大的考验。
其一，最大的挑战是保证对沃尔沃的后续投入及尽快增加销量实现规模效应扭亏为盈，提高沃尔沃的生产和销售规模，这对于缺乏运作高档车经验的吉利来说不是容易之举。其二，需尽量避免吉利作为低档车可能带来的降低沃尔沃作为高档车品牌效应的可能性，级别相差甚远的品牌融合也是一大挑战。其三，全面消化学习沃尔沃的技术也存在困难，并且吉利缺乏运营跨国企业的经验，沃尔沃各部门的分离需要吉利的战略布局具有全球视角。吉利利用其在中国的销售网络经营沃尔沃，借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络来实现吉利的海外扩张等都极具挑战。其四，文化冲突问题。收购不仅是简单的品牌传承而应该适应中国消费者的个性需求，故吉利需在沃尔沃品质的基础上融入中国因素并获得消费者认可，这一点需要付出巨大的努力。其五，27亿美元的收购成本不是一个小数目，消化收购所带来的巨额债务负担以及不能裁员的高人工成本（与工会达成的协议）对吉利来说都是挑战。
并购时，李书福就指出：沃尔沃的亏损原因主要在金融危机，销量下降及采购成本高，扭亏在于巩固稳定现有欧美市场的同时积极开拓中国等新兴市场，降低成本并拓宽产品线，并提出可以使沃尔沃在两年内扭亏为盈。按照这一思路，吉利和沃尔沃都做出了努力，实践证明，这一论断是正确的，吉利带领沃尔沃向前发展获得了可喜可贺的成绩。2010年，沃尔沃全球销量达37.4万辆，比2009年增加11%，其中3万辆来自中国，比2009年增长36%，且成功发布S60和V60两款新产品，税前利润23.4亿瑞典克朗，扭转2009年亏损的局面。2011年，销售量达44.9万辆，同比上涨20.3%，中国、美国、瑞典和其他欧洲市场增量分别增长54.4%、24.7%、10.5%和10%，实现税前利润16.36亿瑞典克朗。据沃尔沃公司估计，2012年沃尔沃在华销量达6万辆左右，增幅达25%。
吉利并购沃尔沃是众多并购案例中的一例，其中的经验值得广大中小企业学习和借鉴。
