创新系统化：金字塔形研发架构
对于基础技术如何快速应用到产品上，腾讯也已建立了一套基础技术的快速应用通道。在其内部现已形成了一套完善的金字塔形研发架构，包括腾讯研究院、创新中心、产品业务部门，这三级研发体系着力不同的研发阶段，在推进六大核心基础技术研发的同时，也保障了产品化应用。这就是为什么腾讯会在Web2.0领域大量布局和创新的原因。一场可能深刻改变腾讯未来面貌的变革正在开始———这场变革对于腾讯进入腾讯2.0时代是尤为关键的一步。
建立创新中心
腾讯的创新不是零星的，马化腾非常重视创新的系统性。创新的体系是腾讯成功的重要原因，正是基于用户研究中心、创新中心和研发体系的紧密配合才使得各种创意能被快速收集并顺利转化。马化腾也曾表示：
在创新过程中，一个完善的创新体系无疑是创新成功最重要的保障。
马化腾将腾讯的创新之路分为三个阶段：
第一个阶段是从1998年到2004年的学习型创新阶段。这个阶段一个典型的产品案例就是QQ。腾讯的创新理念渗透到了早期QQ的许多产品当中，比如离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等。正是有了创新的产品，才有了QQ庞大的用户群，这成为撬动整个腾讯体系的支点。
第二个阶段是2004年到2006年的整合创新阶段。我们尝试着把即时通信和其互联网服务相结合，比如像短信、门户通信等等不同领域结合，也包括我们现在尝试进入电子商务结合形成新的商业模型。如QQ秀就是整合创新的成果。
从2007年起，腾讯进入了创新的第三个阶段：战略创新。在这个阶段，腾讯的目标是为全中国的用户提供一站式的互联网“在线生活”，希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务。
完善的创新体系是腾讯创意得以实现的核心，正是基于用户研究中心、创新中心和研发体系的紧密配合才使得各种创意能被快速收集并顺利转化。
腾讯创新中心的建立也是走过一段弯路之后才成立的。
2002年，腾讯在美国设立办事处，网大为成为腾讯长期派驻美国办事处的副总裁，除了代表腾讯与美国的公司洽谈合作，他的一项重要任务就是每周向深圳总部抄送一份美国互联网的趋势汇报。然而，他传递回腾讯的许多重要建议并没有被总部转化成现实。2005年YouTube兴起之时，网大为就向总部介绍了这种模式。直到YouTube被Google收购后，这个项目才在腾讯以QQ播客的模式启动。网大为终于向马化腾表达了“不满”。至于为什么没有一个专门的部门跟进这些主意。是因为在腾讯内部，这些最新的模式缺乏足够的人力和制度保障来执行。马化腾的解释是这样的：
YouTube我确实没有想到它会发展得那么快，看好还是比较看好的。
我们有个副总裁是负责投资的，他有很多时间都在美国，会经常给我们传递一些那边的投资信息。在YouTube还很小的时候，我们这个副总裁就建议收购它，我们也确实讨论过。放弃的原因主要是两个，一是实在看不出来它怎么挣钱；二是腾讯国际化的步伐没有那么快，如果收购过来了，我们就得遥控指挥，没法消化它，所以作罢。
常常是这样的，有新的项目进来，但业务部门不愿意接，因为什么东西都要跟自己的KPI挂钩，如果不挂钩，派的也是比较弱的人。因为很现实嘛，屁股决定脑袋。
看到一个新业务，要下决心内部会有很多反对的。只能说不争论对错，保证小资源先试一下，大概行的时候，再慢慢说服大家。自己也看得清楚一点。开始只是看到一个方向，怎么做也不知道。
马化腾对于下属的“短视”也无可奈何。
2006年，跟Google合作搜索引擎的腾讯，除了派两位CTO去Google公司学习他们的一些管理模式之外，马化腾自己也曾去Google公司参观。马化腾在接受《21世纪商业评论》采访时说道：
很佩服Google在研发方面的建设和创新，美国其他公司也没有做得这么极致，它在管理，特别是研发管理方面的扁平化，更接近精英文化，而且是靠个人的管理实现的，这种类似大学、实验室似的管理思路，对创新很有好处。
在中国凭空照搬Google的研发机制不太现实，大家都在这么多有竞争性的业务里面搏杀，不可能有这么理想的研发环境。而且要普遍实现这种精英文化的管理，人的素质也很难跟得上。其实，不止是你们看到的业务，另外一些前瞻性的业务，比如P2P流媒体，我们也在做，还有很多其他领域我们也很感兴趣，只要用户有需求的，技术能够实现的，我们都很愿意投入技术去尝试。
我们创始人管理团队，因为都是技术型的，是把技术研发当理想看的，所以都对创新中心这样的事感到很兴奋。
就在这一年的7月，一个名为创新中心的机构诞生了，这是腾讯公司有史以来第一次由一个专门的部门去负责创新业务。创新中心是由腾讯深圳研发中心分离出来的，其最高管理团队被称为管理委员会，由包括CTO、创新中心主任在内的5人组成。“腾讯创新中心”的正式成立，标志着腾讯已经建立了一整套能够自我更新、自我发展的创新机制。在之前的一个月，腾讯用户研究与体验设计中心（以下简称设计中心CDC）也成立了。自成立之初，设计中心就被要求具备更多的职能：用户研究+体验设计。
创新中心的职责，是搜集整理公司各个业务部门以及外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。项目在进入创新中心后，会由一个创意演变成一个可行的产品，直到成熟可供商用后，这个项目就会整体转移到其他一线的业务平台。
至此，腾讯已经形成一套粗具规模的研发体系，研发预算也随之水涨船高。2006年，腾讯的研发费用达到2.97亿元人民币，超过公司营收的10%，比2005年的1.63亿元增加了82%。来自微软、Google，Yahoo、eBay，以及国内一些优秀公司的研发人员被充实到腾讯的各个研发岗位上。
腾讯创新中心，是整个公司里一个特殊的部门。从迈入办公室的那一刻起，首先就给人一种不一样的感觉。一位实习生说，来到这里仿佛进入了“一座童话般的QQ城堡”。橙色，在这里受到推崇。创新中心的使命是跟踪互联网的发展随时推出新产品，这些产品不一定能为公司带来收入的增长，但是它应该具有一定的技术价值或产品价值。
成立腾讯研究院
2007年10月，腾讯宣布经过了一年多的筹备，投资过亿元的腾讯研究院正式挂牌成立。目前微软、Google等国际互联网企业，联想等国内IT行业的龙头企业都已建立了自己的研究院，腾讯研究院则是第一家由国内互联网企业自主建立的研究院机构。
腾讯研究院数据显示，截至2008年10月，腾讯申请专利数已达到1897项，其中获得的专利授权总数已达到154项。腾讯已经建立起完善的创新机制和专利管理流程，尤其是投资过亿组建的腾讯研究院将帮助腾讯强化技术优势，并在未来三到五年内形成与国际企业抗衡的能力。
腾讯现在重点投入的，大概有六大核心技术方向，包括存储技术，分布式网络和网络安全，那么这个也是马化腾认为在未来的三到五年，甚至更长的时间里面，中国的互联网企业，中国的整个互联网界，是不是仍在这几大重要的技术领域保持跟进世界先进水平的一个重要因素。在这几个领域，马化腾甚至希望不光保持跟进，其实希望能够超越。
创新需要长跑的理念和精神
一直以来，在中国企业界，机会派、市场派、资本派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，而技术派却总是处于边缘。联想董事局主席柳传志曾在比较1984年创业的联想和1987年创业的华为时，有过如下坦言，“我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对（华为总裁）任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，陡峭的南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。”
2010年6月，马化腾对于技术创新的观点是：
互联网毕竟还是以技术驱动的行业，很多创新和商业模式都需要很强的技术背景做支撑，所以这里以技术为根基实现很多产品，会在激烈的竞争中发现，往往它的成败点在于产品体验的一点点好坏，以及它如何能够地适应网民的需求，去改变它的产品形态，这跟过去传统用软件的开发模式，是很不同的。腾讯从第一天开始推出QQ的时候，就深切地感觉到这种压力的存在，不知不觉就形成了这样一种模式，这个模式也是互联网产品所共有的，也就是要快速换代、小步快跑、不断优化的特征。我过去跟很多内部同事也谈道，竞争到一定的程度，很多产品在体验上都其实差不多，这个时候要拼什么，就是要拼技术实力，就是如何在已经看似不可能有提升的空间上，仍然能够比较大地在性能上做提升，真正把这个产品的核心能力再提升这个才是最重要的。越往后发展，核心的能力如何做到极致，这才是胜负的关键。
马化腾虽然强调了技术的创新，但他更多是在用户需求方面的技术思索，马化腾表示：
有人纯粹是为了做技术而做技术，但一直以来我更看重的是技术的实用性，如果一项技术没有人应用，或者只是昙花一现，我认为意义不大。太新的、太高深的，或者我认为无法转化为实用的技术，我都会选择回避。早期学习软件技术的时候，我就有意识地思考如何把技术变为实际可应用的产品。现在我会站在用户的角度来思考，思考这项技术对他们的益处。这是最现实的一种做法。
马化腾在谈及中国互联网企业创新精神时表示：
中国互联网企业能够崛起的最主要原因是本土的创新，而创新最核心的是把握用户的需求。创新需要有长跑的理念和精神，要不断地学习最佳案例、吸收、取长补短，充分理解中国用户的特点和发展方式，开发出真正适合中国网民的应用和服务，这才是把握趋势的唯一选择。
对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。
