组织文化对组织创新有着巨大的推动或制约作用。企业组织创新，是在企业组织的环境发生剧烈变化时，企业组织通过其构成要素及要素间关系的变动，形成新的结构与动作方式，以顺应环境的变化，从而维持结构自身及其与环境之间的动态平衡。但是，在企业组织创新的同时，也必须注重其内部的环境及其固有的组织历史文化。可以说，组织的历史文化作为一种保证纽带，以其固有的稳定性紧紧地保护着原有的组织整体结构，抵制着任何变革的发生，使新的组织整体结构难以获得。对于新出现的组织整体结构，原有的组织历史文化又会以其强大的韧性不断地拉动新结构中的组织成员，使其行为复归，导致新的组织整体结构无法有效地运行，甚至解体，从而导致企业组织创新的失败。因此，企业实施组织创新之际，应重视组织文化的建设，打破原有的保护带，建立与新的组织结构相适应的保护带，使得组织的历史文化不会成为企业组织创新的阻碍，而成为企业组织创新的强大推动力。组织文化的核心是组织价值观。组织价值观是一个组织的成员在长期的生产经营实践中形成的，对本企业生产经营行为、职工的工作行为及组织的公众形象等总的看法。企业的价值观形成后，将渗透到企业静态的物质和活动的各个领域，产生深刻的影响并能通过它们外显出来。
任何一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，从而造成人们心理上的失衡和行为上的抵制，无疑使组织创新产生阻力。
传统观点认为抵制变革的原因来自技术方面，而现代的观点则认为阻力来自文化、经济、社会、心理等多个方面。
任何组织都处于一个不断发展、变化的过程中，组织内部也必然会产生一种变革和创新的客观要求。当组织文化及核心价值观点与这种创新要求不相符并产生矛盾时，组织文化固有的稳定性和惯性就变成了组织创新的障碍。
文化惯性对组织发展与创新的阻力主要表现为以下两个方面。
1.来自个体层次的阻力
①习惯。人们总是习惯于按自己固有的行为模式或思维方式去思考问题、解决问题、处理事情，这些被称为心理定势效应。
②安全。
③对个人经济利益的关注。
④避免不确定性的倾向。追求确定性与稳定性是人们的先天倾向。当变革用模糊和不确定性代替已知的、确定的东西时，就会产生一种莫名的恐惧。
⑤选择性信息加工。个体通过知觉构建自己的认知世界，这个世界一旦建成就很难改变。为了保持知觉的完整性和内心的平衡，个体有意对信息进行选择性加工，他们只接受那些自己想得到的、自认为对自己有利的信息，而忽视那些对自己构成挑战的、不利的信息。
2.来自组织层次的阻力
组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革，其表现为：
①组织结构惯性；
②群体压力；
③对原有资源分配的威胁；
④对原有权力关系的威胁；
⑤对专业知识的威胁。
13.4组织文化的产生与维系
13.4.1影响组织文化形成的因素
组织是一个开放的系统，它不能脱离社会环境而存在，也不能脱离社会环境而构造，因此，组织文化的形成必然受到一些因素的影响。
1.自然、经济、政治、技术及文化环境
企业要生产产品，必须依赖一定的科学技术，必然从大自然获取能源和原材料，科技、能源与原材料的供应变化都会影响到产品的质量和成本的变化，这些变化就会影响企业的竞争力，影响组织文化特色的形成。国家的经济发展速度、经济结构、国民收入等指标都会影响组织文化；一个国家的政治环境对组织的发展具有很大的促进和制约作用，国家的方针政策、法律法规都会影响和制约到组织文化的性质和发展方向；在组织文化建设过程中要注意吸收民族文化的优良传统。
2.行业技术经济特点
组织文化按照行业划分，可以分为攻坚文化，强人文化，过程文化，拼命干、尽情玩4种文化。
3.企业的成员及其构成
不同类型的人及他们如何组合到一起的方式都会影响组织文化的形成。每个人都有自己的价值观念，个人的价值观与组织的价值观相融、互补或互斥，直接影响到组织的价值观能否被每个成员所接受。
从传统上来看，组织的创始人对组织的早期文化影响巨大。在一个企业中，组织文化通常开始于创办人。因为企业发展之初，人数尚少，其创办人自然拥有最大的影响力。最早雇佣的员工因长期耳濡目染，渐渐接受了这种文化。后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是意见不合的人陆续离去，创办人自然会把自开头起可以获取成功的方式保留下来。于是整个组织中处处可见创办人的个人影响力。例如，证严法师之于慈济功德会、施振荣之于宏基企业、王永庆之于台塑企业、亨利·福特之于福特汽车公司、松下幸之助之于松下集团等。
13.4.2组织文化的维系与传承
维系与传承是在组织文化形成以后，将文化变成文化现实的过程，这一阶段是最为复杂、最为多变的阶段，也是最漫长的阶段。维系与传承的结果从全局的角度为组织文化总体规划的再修正提供依据。
一旦形成组织文化之后，在实务上会建立起一套行为准则供员工遵循，包括新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬制度、教育训练及生涯发展的推行。
1.人员甄选
甄选的目的是找到并雇佣一些具备专业知识及技能的应征者。然而在甄选的过程中，这些专业条件只是“必备”条件而已，没有这些专业知识及技能固然被录用的机会渺小，可是具备了专业知识及技能也不一定被录用。沙拉曼经研究发现，最后的决定因素往往取决于决策者“认为”哪一位最符合组织文化的要求。不论有意或无意，雇佣的人大多具有相似于该组织所具有的价值观或至少是大部分的价值观。在甄选的过程中，应征者也会探询组织运作上的大致情况。当意识到自己的价值观和该组织存在明显冲突时，他们也会考虑退出甄选的行列。所以新人的甄选实为一种双方的相互了解过程。只要有一方觉得不妥，便可能随时中止面试的继续。通过此程序，可筛除那些可能动摇或危及组织文化的应征者，使得其文化得以维护下去。
美国大学毕业生若想进入P&G公司，在校园里要接受两次面谈及一次一般知识测验。
合格的继续接受总公司一对一的三次面谈，以及一次面对主管群体的对谈。康柏电脑（Compaq Computer）则要求应征者和15位重要干部面谈过，以确保新人是他们所要的，并且确信新人能密切同别人合作。日本公司新人报到后少不了集训一番。除了各高层主管分别介绍其事业群的概况之外，便是社长的精神讲话，甚至唱公司歌，公司无不想尽办法要让新进员工了解并融入其组织文化之中。
2.最高主管的影响力
最高主管的言行、行事作风和取舍标准，如上行之风，下属自然受到影响。大到做事的风险取向、授权程度，小到衣着领带、讲话手势，无不可成为员工仿效的标准。以美国的施乐（Xerox）公司为例，1961-l968年间，总裁威尔森（Joseph C.Wilson）具有创业家的开拓精神和冒险进取的风格，所以公司也表现着非正式、大胆创新、冒险及互助的气氛。当时公司生产的741型影印机也成为非常成功的产品。其继任者麦克寇劳（C.Peter Mc Cullough）是位哈佛企管硕士，他的领导风格倾向于讲究正式化。公司建立起科层结构及控制系统，文化也发生了急速的变化。1986年他退休时，公司变得笨拙、迟缓，并且内部充斥着政治行为，创造力大不如前，使日本的理光、佳能等公司在个人计算机兴起的大潮中得以脱颖而出，而施乐公司苦守影印机产业，无法赶上办公自动化、计算机网络化的风潮。之后，开恩士（David T.Kearns）继任总裁。他删减了近2万个工作职位，实施分级授权，重新回到重视产品品质及服务的导向上。公司也使员工了解到重品质、效率、创新思考及保持竞争力的重要。在日本，本田公司本田宗一郎曾说：“河岛先生、久米先生和我，都做了本田的社长。我们都是随意、平凡的人，所以各位同仁非得认真工作不可……”他们并在公司内建立了高层人员不伟大的观念。高层人员既没有专用秘书，也没有专用汽车。董事们没有个人小房间，社长也没有私人办公室，所有的董事、高级干部们全在同一个办公室中工作。至今仍然沿用20世纪60年代初期藤泽武夫提出的构想，继续用着大办公室体制。
13.4.3组织文化的传播及学习
组织文化对员工的潜移默化有许多种形式，例如通过故事、仪式、实质象征及语言等。
1.故事
每一个组织都有说不完的关于赢家或输家、成功或失败的故事；而组织的创立或创办的故事，则对员工具有更大的影响力。例如福特汽车公司的老亨利福特发明生产线以降低成本，他活到90多岁，而毕生的努力目标就是要使美国家家户户买得起汽车。20世纪90年代初期，美国首富沃尔玛连锁店的创始人沃尔顿，虽有65亿美元的财富，可是生活依旧一如往昔：开着已经开了10年的小货车，工作时穿法兰绒衬衫和卡其裤，住小木屋，出外住便宜的Ramada小旅馆，理发5美金并且不给小费。这两位创办人都是勤俭的代表人。
2.仪式
例如，美国的玛丽凯（Mary Kay）化妆品公司，每年一度的表扬大会则如选美大会一般，除了在大礼堂里连续举行好几天庆典之外，与会者均打扮入时。颁奖晚会上则穿上耀眼华丽的礼服，杰出的女业务员按业绩的高低分别获得金戒指、钻戒、皮革，甚至是粉红色凯迪拉克大轿车。其做法，无非是在公开表扬优胜者，借以激发所有业务员的荣誉心。
3.实质象征
美国加州大学伯克利分校（UCBerkeley）给予获得诺贝尔奖的教授特别的停车证。有了此停车证，在校园内有随意停车的特权。天登（Tmldem）电脑公司，设在加州的总部，设有慢跑跑道、篮球场、游泳池、舞台场地及瑜伽场地，并且供所有的员工使用。此举无非传达一个信息——“公司重视员工，一视同仁”的开放心胸。很多公司都提供轿车给经理以上的高级主管使用，办公大楼停车区域有特别划定的停车位给高级主管，有的公司购买高尔夫球场及俱乐部会员证，供高级主管替公司做公关工作。这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工力争上游。
4.语言
一个组织成立久了，会形成一些特有的“语言”，借着学会这种语言，组织成员表达出他们对其文化的接受。这么做，也有助于组织文化的保存。组织文化存在于任何一个组织中，它所传达和弘扬的是一种价值取向。所以任何企业都不要忽视组织文化的存在，尤其是高级主管。合理地运用组织文化将带动企业及其员工走上良性的发展道路。
13.5组织文化的量化研究
企业文化研究在20世纪80年代出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein）为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈，以及对企业文化评估的步骤等，但是，由于这种方法难以进行客观的测量，在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时，难以进行比较研究，因而受到批评。另一派是以密歇根大学工商管理学院的奎因教授（Robert Quinn）为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是，这种方法被归为现象学的方法，认为只是研究组织文化的表层，而不能深入到组织文化的深层意义和结构。
组织文化的量化测量，由于研究者的训练背景，关心的主题与使用的方法各异，因此形成了多元化的格局。
13.5.1奎因等人的研究
美国密歇根大学商学院的奎因教授和西保留地大学商学院的卡迈隆（Cameron）教授在竞争价值观框架（Competing Values Framework，CVF）的基础上构建了OCAI（Organization Culture Assessment Instrument）量表。CVF是由对有效组织的研究而发展起来的，此类研究主要想回答的问题是：什么是决定一个组织有效与否的主要判据？影响组织有效性的主要因素是什么？Campbell等构建了一套由39个指标构成的组织有效性度量量表。奎因和Rohrbaugh考察了这些指标的聚类模式，发现了两个主要的成对维度（灵活性-稳定性和关注内部-关注外部），可将指标分成4个主要的类群，4个象限代表着不同特征的组织文化，分别被命名为团队型（Clan）、活力型（Adhocracy）、层级型（Hierarchy）和市场型（Market）。
