如何训诫你的员工
管理者都希望员工遵守组织的规章制度，为着组织的利益而努力工作。要达到这个目的，通常有两种方法：奖励和惩戒。如果员工工作干得好，管理者通常会对员工采取赞赏、加薪、提升等奖励措施，以强化员工的行为，使他们把工作干得更好。如果员工违反了组织的规章制度，管理者通常会对员工进行训诫，以便使他们改变自己的行为。
训诫可以使员工改变自己的不良行为，比如旷工、迟到、随便请假等等，是管理工作中一个不可缺少的方面。但是如何训诫员工才能收到预期的效果，而不至于使情况变得更坏，这里面有一定的讲究。
1.事先要让员工知道组织的行为规范
作为管理者，在对员工的违规行为进行训诫之前，应当让员工对组织的行为准则有充分的了解。如果员工不知道何种行为会招致惩罚，他们会认为训诫是不公平的，是管理者在故意找茬儿。因此，为组织制定一个行为规范并公之于众是至关重要的。
2.训诫要讲求实效性
如果违规行为与训诫之间的时间间隔很长，训诫对员工产生的效果就会削弱。在员工违规之后迅速地进行训诫，员工会更倾向于承认自己的错误，而不是替自己狡辩。因此，一旦发现违规，要及时地进行训诫。当然，注意及时性的同时也不应该过于匆忙，一定要查清事实，公平处理。
3.训诫要讲求一致性
一致性要求对员工进行训诫，一定要公平。如果以不一致的方式来处理违规行为，规章制度就会丧失效力，打击员工的士气。同时，员工也会对管理者执行规章的能力表示怀疑。当然，并不是说对待每个员工都完全相同。在训诫员工的时候，应该在坚持原则的前提下，具体问题具体分析。当对不同的员工进行不同的训诫时，应当使人相信这样的处理是有充分根据的。
4.训诫必须对事不对人
对员工的行为进行训诫是因为员工的行为触犯了规则，因此训诫应当与员工的行为紧密联系在一起，而不是与员工的人品联系在一起。要时刻记住，你训诫的是违规的行为，而不是违规的人。训诫之后，管理者应当像什么都没发生一样，公平地对待员工。
5.训诫时应当提出具体的训诫理由
对员工进行训诫时，首先应当清楚地向员工讲明在什么时间内，什么地点，什么人，实施了什么行为，违反了什么规定。然后，应当给员工一个辩解的机会。如果管理者自身掌握的事实与员工讲述的差距很大，应当重新进行调查。同时，仅仅引证公司的规章制度还不足以作为谴责员工的理由，因为这样他们往往认识不到自己的错误，而抱怨组织制度的不合理性。正确的做法是，向违规者讲明违规行为给组织带来的损失，比如，迟到会增加别的员工的工作负担，影响整个组织的士气，导致组织的任务不能及时完成，等等。
6.以平静、客观、严肃的方式对待员工
训诫是基于权力之下的一种活动。管理者在进行训诫时，必须平静、客观、严肃地进行，以保证训诫活动的权威性。训诫不宜用开玩笑或者聊天的方式来进行，同时，也不能在训诫时采取发怒等情绪化行为。这同样是不严肃的。训诫是为了让员工改变行为，而不是吵架。
走出“关心下属”的误区
管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为：
1.把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2.好许诺空头支票
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
3.把关心下属的业务混同于关心下属
关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。
4.关心的内容与下属的真正需求背道而驰
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
5.关心下属的方式、方法不对头
如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。
6.不能一碗水端平
生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
7.关心下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
8.关心下属就是不批评下属
批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。
9.不关心下属的“牢骚”
每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
10.关心下属的“动机不纯”
不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
领导是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：
1.让下属感觉到你的关心。否则就白做了。
2.关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度，要讲求成本核算，要在组织制度许可的范围内。
3.不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层管理者可以控制的事，你就不要轻易许诺。
4.关心与组织目标一致的需求。而对不合理的需求加以引导。
5.让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地，管理者希望下属对自己而不只是对组织有感激之情。但要恰如其分，不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的管理者对下属说：“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……；是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情，因为这本是你份内的工作。管理者在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。有的管理者遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上司糊涂……”或“组织太官僚……”这样做的后果是，第一，使下属对你失去信任，认为你无能；第二，对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。
6.敢于承担责任。当下层出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。
俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。管理者只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。
令下属言听计从的说话方法
如果你是领导，你在运筹帷幄制订了工作方案之后，你一定不愿让它成为没有现实意义的海市蜃楼。那么，你必然把你的方案传达到下属去，并让他们付诸实施。如何使你的下属言听计从呢？有经验的领导会用好口才去激发下属接受任务和完成任务。
1.指导和激励。即以帮助解决问题和创造成绩的方式出现，是最佳的方式。
一般人希望领导是帮助他们提供方法、解决难题的导师，是他们创造成绩、争取进步的牵引者，而不希望领导是不懂装懂的蹩脚传令官。当你所领导的下属在各个方面都有比你突出的专长时，你的技术指导似乎苍白无力。然而不要怕，更高明的方法，不是直接的技术指导，而是帮助你的下属找到创造成绩的契机，通过激励他们实现人的成功欲望，让他们心甘情愿地实施你的方案。比如，某单位接受一个科研新项目，有些人员觉得领导惹麻烦。领导不动声色地在例会上讲：“大家都知道，咱单位都是年轻人，谁也不会不想进步。但我昨天碰到一位老同志，他苦恼地对我讲：他一生虽算一条老黄牛苦苦干过来，可遗憾没有科研成果，结果职称很低，到老来没什么好骄傲的。同志们，这位老同志的话给我很大的启发：我们在工作的同时不能不创造条件搞科研项目。所以，我向上级领导申请了一项科研任务……”
说到这里，他已经把大家的成功欲望激发起来，“惹麻烦”的念头烟消云散，领导的科研方案顺利落实。是的，一方面以事晓之，以理服之，以方示之，另一方面又以情动之，以利导之，以气鼓之，要让下属言听计从，已有百分之八十以上的把握了。
2.造势攻心。有些人偏偏会在你任务很急的时候，因为某种偶然的原因拒绝接受任务，怎么办呢？有经验的领导就会造势攻心，不动声色强制执行。如某厂想调一名政工干部去营销部，该干部闹了情绪，厂长找他讲：“咱厂近来按制度让几位干得不好的干部闲置起来，作待聘处理，你不会不知道吧？你有口才，我决定让你到营销部闯一闯，你如不去，可没其他机会了。”在竞争激烈的今天，被闲置就是竞争失败者，厂长一番话，政工干部脸红了，心知利害，服从了厂部安排。
3.激将法。对有些人，你使用一下激将法，也能取得意外的好效果。军营指挥官一句“你敢立下军令状吗？”叫多少热血将士冲锋陷阵，立下赫赫战功；经理一句“你不能胜过××，去争取最高工资？”叫多少技术人员苦攻难关，创造惊人效益；而教师们运用激将法来转化一些顽皮学生，就不胜枚举了。又如，有位领导见一位年轻下属正在抓一个车间的改革试点，故意激他道：“你这么点年龄，行吗？”年轻人答道：“基本完成任务了，请领导验收吧！”领导见状，又有意激道：“车间只是个小单位，你要能把咱厂的改革搞成功，我就服你！”年轻人红了脸：“能让我试试吗？”领导于是让他当业务副厂长，年轻人奋尽全力开始他的改革方案……领导满意地笑了。
