姬窟见守城无望，又怕城破受辱，只好自杀。公孙焦见大势已去，只好献城投降。乐羊入城，历数他不赦之恶，把他杀了。接着出榜安民，派西门豹留守中山，自己带着大队人马班师回朝。
魏文侯率领满朝文武大臣到安邑城外迎接乐羊凯旋归来，并安慰他说：“将军为了国家，舍了自己的儿子，这实在让人过意不去啊！”乐羊回答说：“公而忘私，原是做臣子的本分。”回朝后，魏文侯大摆宴席，为乐羊庆功。宴毕，还赏给他一只密封严实的箱子。回家后打开一看，吓了一跳，箱子里面全是他率兵攻打中山时朝臣攻击弹劾他的奏折。乐羊一边看，一边落泪，感慨万千道：“想不到朝中有这么多人背后毁谤我，要不是国君坚定不移地信任我，怎么能有今天呢？”
第二天，乐羊上朝谢恩。魏文侯要真正封赏他，乐羊再三推辞说：“攻破中山国，全是大王的英明，我有什么功劳呢？”魏文侯说：“将心比心，除了我，没有人这么信任你；可是除了你，没有人能这么帮助我。你忠心为国，怎么能有功不赏呢？”魏文侯封乐羊为灵寿君。
所谓用人不疑，自然是指对部下的能力不存怀疑，更重要的是，一，既把工作交付于人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让人去干。其二，由于主观的、客观的或者其他方面的原因，导致下级工作失误，领导者可能会终止信赖行为，但对人的信赖不能终止，还应给予另外的全权责任。要做到这两条，领导者应该在五个方面切断自己的后路，以使下级在心理上、感情上、行动上，与领导建立起交融与共的亲密关系。
1．断疑人之路。领导者与下级之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进言之时发生的。此时如果领导者对言论对象没有切实的信任，那么，在这种时候，信任感往往是要动摇的。批驳进谗者，继续信任，则得人心。否则失去信任，终止信任行为，信任感就没了，人才便由此与你若即若离，或离你而去。
2．断知短之路。用人在于扬长避短。扬长用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为领导者应该了解下属的短处，以便避短就长，还可适当引导，缩短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论下属短处，也应淡然处置，不予理睬。这种冷处理，一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
3．断知情之路。在某些情况下，主要是下级发生了有悻于、有负于自己的错误行为时，作为领导者在已经察觉的情况下，可以断绝自己进一步了解或彻底调查的知情之路，漠然处之，不追不查，以此感化下级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出领导者的魄力。曹操在与袁绍官渡之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想给兵败时的自己留下退路。但曹操获信后看都没看一眼，就令人付之一炬，以断人后顾之忧，也断了自己的知情之路。这可称为经典一例。
4．断失职之路。一些领导者之所以不敢大胆用人，除了作风不实，缺少了解人的基础性工作外，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。所谓断失职问题，就是不去考虑个人承担责任之事，横下心来用人之长。
5．断失误之路。领导者用人还有一个担心，怕下级发生过错误，造成大的损失。这会带来三个后果。（1）舆论，上级会认为这是领导用人失当，应负领导责任；（2）造成损失，给工作可能带来严重的后果；（3）会给直接负责者处分。实际上，过失、错误人人会有，问题是要分清是什么问题。是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他确有大的成绩，损失只占较小的比重，即便在绝对数额上有十万、百万，那还是不足为怪的。至于对失误者的处分，如果端正了认识，许多处分也实是庸人自扰。
当然，对人才“信而不疑”还有一个关键点，即保持头脑清醒，不轻信谗言。特别是听到一些闲言碎语或不堪入耳的“群众反映”时，领导者应认识到“树大招风”、“不招人妒是庸才”的道理，警惕专门说长道短、搬弄是非的“小人”，千万不能因少数人的流言蜚语而左右摇摆、疑虑重重，轻信嫉贤妒能的不实之词。历史上就有不少君主偏于私念，多疑信谗，毁坏贤才，丧失良佐，导致了国破身亡。明朝崇祯帝冤杀袁崇焕就是用人而疑的典型代表。
袁崇焕是明末抗清名将，夙有立功边关的雄心壮志。他筑宁远等城，屡次击退后金的进攻。天命十一年（1626），袁崇焕升任辽东巡抚，在宁远大捷中击败努尔哈赤，终使之因伤毙命。次年又在锦宁大败皇太极。然而朝廷阉宦魏忠贤却弹劾袁，袁心寒而告病乞休，卸职回籍。天聪二年（1628），后金欲攻打锦州以打通山海关之路，形势日急，崇祯仍起用袁崇焕为兵部尚书，督师蓟辽。袁崇焕鉴于此前名将孙承宗受人排挤、郁郁不得其志的历史教训，和自己受贬的经历，预感到个人受命后前途可畏，遂大胆向皇帝陈言：“以臣之力，制金辽有余，调众口不足。一出国门，便成万里。忌能妒功，夫岂无人，即不以权力掣巨肘，亦能以意见乱臣谋。”袁崇焕最后痛心疾首地说：“中有所危，不敢不告。”崇祯帝立即赐予尚方宝剑，叫袁崇焕不必担心，一切皆便宜行事。然而，后来形势的发展证明袁崇焕并非杞人忧天，空穴来风。
次年10月，皇太极亲率数十万大军避开袁崇焕。入喜峰口越长城，直逼北京城下，袁崇焕奉旨亲率大军，从山海关回兵驰援，大败皇太极于广渠门外。皇太极为了置袁崇焕于死地，施用反问计。金军以耳语闻于明被俘之二宦官。云：今日撤兵，袁巡抚有密约，此事可以马上成功。时杨太监佯卧，窃闻其言。皇太极命放走杨太监，告于崇祯帝，崇祯信而不疑。
当时，以当朝首辅温体仁为首的一帮奸臣也大肆诬陷袁崇焕“通敌谋反”，与皇太极订有“城下之盟”。阉党余孽则雇请一些不明真相的文人墨客大肆宣传袁崇焕是“汉奸”，勾结后金反明朝。生性好疑的崇祯帝，外轻信于后金的反间计，内惑于奸臣的流言蜚语，违背自己的许诺，马上下诏将袁崇焕逮捕入狱。袁崇焕下狱，辽军将士放声大哭；关外吏民也“日诣督辅孙承宗，号哭代雪”。
有的则冒株连的危险，上书《白冤疏》，称袁崇焕“义气贯天，忠心捧日。”但崇祯执迷不悟，将袁崇焕斩杀于菜市口。
后金闻听崇祯自毁长城，欣喜若狂，连年入塞，所掠甚多，不过数年，辽东半岛尽陷。当李自成攻入北京时，这个多疑的皇帝身边只剩下一个贴身太监，成为真正的孤家寡人，终自缢在北京煤山。
可见，用人，必须给予充分信任，否则绝难用好人。用人不疑，就是既任之则信之，放手让他在职权范围内自主决策，充分相信他的聪明才智。若已授权，却又放心不下，事事“犹抱琵琶半遮面”，横加干预，轻则使下属有职无权，无法放手工作，挫伤其积极性，影响事业顺利发展，重则误国误民，害人害己，重蹈崇祯覆辙。
领导者要想真正信任人才，用而不疑，就要做到：一，要明责授权，责权统一。对于任用的人才，要充分信任，既委以职位，又授予权力，做到有职、有权、有责，使其放手大干，充分发挥其主观能动性；二，不临阵换将，不以一时的成败论英雄。人才的任用要保持相对稳定性，要给人才一定的施展才华的时间，不宜走马灯似的换人。尤其是遭遇挫折，工作进展不大时，决不能怀疑他固有的才能，草率地中途换将，而应及时地提供必要的支持和帮助，消除其心中的顾虑，增强其战胜困难的信心和勇气，三，要正确对待谗言，这是信而不疑的关键。当领导者听到自己使用的人才遭到非议时，要采取实事求是的态度，一切以事实为根据，在没有查证落实以前，决不轻易地怀疑人才。对于那些故意中伤人才者，领导者要头脑清醒，明辨是非，旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用、关爱人才，如此方是高明的领导者，人才眼中的“伯乐”。
发挥最佳组合的威力
唐太宗的用人搭配术
在一个人才群体中，不仅要有个体的优势，更需要最佳的群体结构。1＋1＞2，你不必强求你的下属都是全才，事实上全才少之又少，其实只要“偏才”组合得好，可以构成更大的“全才”。用人如工匠架屋，大才有大用，小才有小用，一幢屋不可能只由栋梁构成，还需要各种各样的小构件。对人才的搭配就像画师作画一样，同样的色调，高明的画师能搭配出一幅姹紫嫣红的图画，而低水平者却只会信手涂鸦、暴殄天物。
唐太宗登基后，面临的是内忧外患的严峻局面。《贞观政要》是这样记载的：太宗从即位开始，霜旱为灾，粮食价格昂贵，突厥侵扰，引起边境州县不安。那时，从京城长安到河东、河南、陇右广大地区，饥荒尤其严重，一匹绢才能换到一斗米。
值此危机存亡之秋，他充分认识到，要想安邦治国。选拔人才为第一要务。历史的经验教训和自己的亲身经历都告诉他，用人是国家兴亡的关键。“为政之要，惟在得人”，从这种高度来认识，太宗就抓住了治国的根本。他不仅自己重视人才，还号召大臣们举贤任能。
在用人问题上，他不仅注重人才的智力和才能，做到量才授职，各取所长，而且善于将人才合理地搭配，最具典型的要算他对房玄龄和杜如晦二人的使用。
唐太宗即位不久，许多规章法典和治国之策需要推倒重来，重新制订。他在与房玄龄和杜如晦研究安邦治国的策略时，发现房玄龄能够提出许多鞭辟入里的见解和具体的办法来。但是，房却不善于决断，以至于对自己的许多精辟见解难以取舍。而杜如晦虽不善谋，却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事情经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提交到唐太宗面前。据说太宗曾跟房玄龄谋划事宜，没有最后议定，两个人就说：“必须杜如晦来，才能最后裁定。”一会儿杜如晦来到，作出决断，最终还是与房玄龄意见相同。李世民笑曰：“汝二人就好像写文章，一个人草拟初稿，另一个加工润色，使朝廷决策终无遗憾之处。”
贞观四年（630年），太宗拜房玄龄为尚书左仆射，改封魏国公，监修国史。又任命杜如晦为右仆射，并兼任吏部尚书，与房玄龄共执朝政。尚书省是最高行政机关，仆射又实为尚书省的最高长官，与中书令、侍中同为宰相，总揽朝廷各部事务。唐太宗通过这次人事任命，把他们俩搭配起来，利用房玄龄的善谋和杜如晦的善断，使他们紧密合作，形成合力，辅佐自己，从而出现了历史上最著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构和传奇用人佳话。正是由于唐太宗善于合理搭配和使用人才，使得满朝文武，才尽用其，各显其能，为开创贞观盛世提供了智力支持，为大唐三百年基业奠定了坚实的基础。
“房谋杜断”，相得益彰。唐太宗正是在了解房玄龄和杜如晦的所长和所短的基础上，发现了他们在智能上的互补性，于是，把二人合理地搭配起来，为自己出谋划策。唐太宗晚年在总结自己的成功经验时，曾说他的才能不及古人，但之所以能取得超过前人的成就，关键在于他能合理地搭配和使用人才。
一个群体是否有竞争力，不在于个人素质的高低、能力的大小，而在于群体效能发挥得如何。三个臭皮匠，赛过诸葛亮。如果不能合理地搭配人才，则可能三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。一个有效的人才群体，必须通过合理的结构组合，才能迸发出巨大的集体力量，才能取得卓有成效的业绩。有的领导者却不明白这个道理，在选人用人时往往过分看重个人的素质和能力，一味地追求“全才”，而不考虑整体的搭配。结果，虽然选拔的都是些优等人才，但是，由于专业知识、智能结构、年龄、性格等方面不能形成有效的互补，人才不能为我所用，为我所需，因而，整体效能也就难以发挥。甚至有的群体中满是自诩为“诸葛亮”之流的人，自以为是，老死不相往来，甚至出现互相拆台的现象，这不仅大大降低了整体效能，严重的还可能使整个组织陷于瘫痪状态。
我们所处的时代由于社会分工愈益精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克运动鞋，其生产散布各地。对人力资源来讲，组合的内部与外部的人才，由此也带来企业组织体系的扁平化的矩阵项目演变。应该说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优势程度决定着人力资源的作用发挥，它能使无序的人力资源有序配置。
俗话说：“一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”说的也是人与人之间的协调问题。如果领导之间的协调不当，互相推诿工作，或人人想当主大事者，而不顾其他人的能力和感受，必然会导致将帅不和，指挥得不到落实，影响工作的进度和质量。
在日本，曾经有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，三人分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到，反而却不断的亏损，让人觉得很不可思议。
