控制系统的相对经济性是一个限制因素，这在很大程度上决定了管理人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来加以控制。例如，医院中的护士长对于麻醉剂的供应控制是经常性的且十分小心的，而对于绷带纱布的控制就较随意。又如，在一个小单位中，只有3个职工从事文员工作，显然就没有必要配备专职人员来检查他们打字或誊抄工作中的错误，可安排由他们负责自检或互检。相反，在一个拥有数百名职工的生产大量小件产品的部门中，就有必要配备专职检验员或质量控制专家来检验产品，通常还得搞抽样检验，因为在整个生产过程中，要对数量巨大的每件产品逐个进行检验是不可能的。所以，控制技术和控制方法如能以最小的费用来揭示造成实际偏离和可能偏离计划的原因，则它们就是有效的。
5.指示性
一项控制技术只是在偏差发生时揭示它们还不够，控制机制还必须指出谁应对该偏差负责，以及偏差发生于哪一个确切的位置，假如在一项连续性的作业活动中涉及某一特定工作，那么管理人员就有必要在每一步骤结束后就检验各工作的绩效，并需在工作转向下一步作业前完成它。否则，等最终产品出来后，发现与标准不符，管理者就很难找准在哪里采取纠偏行动。
6.灵活性
灵活性是有效控制系统的又一明显特征，也就是说，控制系统在适应变化上应具有灵活性。当形势要求变化时控制机制必须允许变化，否则控制就会失败。例如，当一职工在执行工作任务的早期，遇到各种情况发生了巨大的变化，那么管理者应能认识到这点并随之调整计划和标准。如果该任务遇到了突发的困难，而情形又并非是职工所能控制的，则管理者又必须调整该职工的考绩标准。考虑了各种可能而拟订的计划，能使控制更具灵活性。
三、控制机能的障碍
拉里·博弗拨打达拉斯急救部门的电话，要求帮助他呼吸困难的继母。他已经与护士兼出诊人夫比莉·米利克在电话中争论了15分钟，其原因是他无法将他的继母叫到电话机前说话。他告诉米利克护士，他的继母在卧室并不能说话了，而米利克则坚持说条例规定，她必须亲自与病人交谈后才能决定是否真的属于急诊。博弗一再强调他的继母已经不能说话了，并请求米利克护士派一辆救扩车来，而米利克则坚定地要求与她继续通话之后才能派救护车。在走投无路的情况下，经过15分钟的争论博弗不得不挂断电话。他的继母死了。
在密歇根州弗林特市的一座通用汽车公司的卡车工厂，三位管理者办公室里安装了一个秘密控制盒，它能够操纵装配线上的控制面板来调节装配线的速度。这个装置可以使管理者提高装配线的运行速度，这严重违反了通用汽车公司与汽车工人工会签订的合同。事情败露后，管理者的解释是，他们知道这么做是错误的，但是来自上级的完成不现实的生产任务的压力是如此巨大，以至于他们不得不认为这个秘密的装置是他们完成任务的唯一的办法。正像其中的一位管理人员描述的，通用汽车公司的高级主管会说：“我不管你怎么做，只要做成就行”。
你是否曾经注意到，在学校的注册登记办公室工作的人常常显得并不关心学生的困难。他们为了保证遵守第一条规定而变得如此的呆板，以至于认不清这样一个最基本的事实，即他们是为学生服务的而不是与学生争吵的。
上述例子说明了当控制没有灵活性或控制标准缺乏现实性所产生的后果。人们丧失了识别组织整体目标的能力；不是组织在行使控制，而是控制在管理组织。
由于任何们控制系统都有缺陷存在，因此当一些个人或组织中的部门想使控制手段看起来好时，问题就产生了。就组织的目标而言，其结果就是机能障碍。通常机能障碍是由于对行为的衡量标准小完善所引起的。如果控制系统仅仅以产量作为衡量依据，那么人们就会忽略质量。与此相似，如果衡量的是活动过程而不是结果，那么人们就在活动过程上花费时间，使之看起来不错。
由于控制系统的存在，人们为了避免管理者的指责，会故意采取一些行动，从而直接影响一个特定控制阶段内的系统产生的结果，使他们表面上看起来表现得很好。因此，我们要知道，控制有积极的一面，也有消极的一面。如果在控制系统中不设计一定得灵活性，则会产生严重的后果。
控制的基本方法
一、预算控制
（一）预算的概念与预算控制
预算是数字化的计划，更具体一点说预算是用财务数字来表明的组织的预期成本或收入。我国的预算一般都与财务有关，是前一个组织收入支出方面的计划。任何一项预算都有这样几个特点：
1.预算具有计划性、预测性和控制性
预算是一种特殊的计划，其主要构成内容是各种数字。作为一种特殊的计划，它要解决这样几个问题：
（1）“多少”，这是计划的目标，即数量目标。
（2）“为什么”，即对目标数字的说明，一项计划为什么应是这么多而不是那么多。
（3）“什么时间”，即预算是什么期间的，从何时开时，何时结束。
预算从字面上来理解就是预先测算，因而它也属于预测的内容，只不过关于收入与支出方面的预测、具有相当的特殊性和专业性。所以，预算控制少不了预测方法的运用。
预算就是对组织的涉及收入支出的活动所拟定的数最化标准，它构成预算控制工作的第一步。用预算作为控制标准，比起其他控制标准来，具有更明确，更具体的特点，更具有可控性。于是预算控制就成为组织控制工作的重要内容。
2.预算的种类
（1）按预算控制的力度可以分为：
刚性预算，指在执行进程中没有变动余地的预算，执行人在执行中无活动余地。一般来说，刚性预算不利于发挥执行人的积极性和不适应环境变化。刚性预算也就只能在重点项目上采用。常见的刚性预算是控制上限或控制下限的预算。如严格要求的财政支出预算和财政收入预算等。
弹性预算，指预算指标有一定的调整余地，执行人可灵活性地执行的预算。这种预算的控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求，在预算控制中弹性预算比较常见。
（2）按预算的内容可分为：
支出预算，支出预算指对为完成组织活动所支付的货币的多少的预算。通常看做是组织预算中最为重要的预算。一个组织，可以没有收入预算，但不可能没有支出预算。因为一切活动都有投入，世上没有不花钱的午餐。所以，做好支出预算对每一个组织都是一项十分重要的工作。
收入预算，收入预算指对组织活动可带来货币收入进行的预算。一般来说，只有企业性质的组织和政府才有收入预算。并且收入预算对这类组织特别重要。
收入预算与支出预算是密切相的。一般的原则是：应是以收定支，在收入预算的基础上确定支出预算。
（3）按预算的范围可分为：
总预算，指以组织整体为范围，由组织的最高管理机构批准的预算。
部门预算，指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
总预算与部门预算不是简单的总体与部分的关系，而是相互支持、相互补充的关系。有的部门预算是全包含在总预算之中的，有的并不全包括在总预算之中。并且，不同的组织对预算的分类也不一样，如企业常常把财务预算称之为总预算。因为企业是一个盈利性的经济组织，一切活动都应围绕利润这个中心来展开，各方面的预算也就都要与财务预算结合起来，以保证企业财务目标，或者说利润目标的实现。所以，才将财务预算称之为总预算。
3.预算的普遍性
在本书前面有关章节我们已经指出，每一个部门都有收入与支出活动。一个非企业性的组织，可能不会去创收，不为利润开展工作，但它开展工作却需要投入，需要支出。如果这部分投入是政府或其他组织一次性投入的，也就是它的收入了。所以说，每一个组织都有开展预算工作。做到预算控制的必要了。
（1）做到预算控制是少花钱、多办事，办好事的前提之一在经济建设中，我们要强调经济效益观念，在非经济活动中，同样也有强调效率，投入产出率的必要。通常所讲的少花钱、多办事、办好事说的就是这个道理。怎样才能做到少花钱多办事呢？预算是重要手段。通过预算，组织的管理者对支出心中有数，才可能精打细算，厉行节约。我国是一个发展中国家，国民收入，水平还不高，很有必要提倡节俭办事的作风。做到节约，计划就是最大的节约，那么在计划中，预算又是直接体现收支状况的，就自然显得更有特殊意义了。
（2）搞好预算工作是保证组织活动正常展开，目标得以实现的前提。既然任何事情都必须有花费，都必须支出。反过来说也即是，没有一定的财力，任何活动都是无法展开的。组织的生存需要财力因素，组织的发展自然也要有相应增长的财力作保证。那么，任何一个组织要想生存、要想发展、要想顺利地实现目标，就必须保证一定的财力供给。这同样需要有预算，做到“手中有粮，心中不慌。”这里的“粮”，指的是组织活动所必需的财力。
（3）做好预算控制工作，是做好整个控制工作的关系之一。一个组织的控制包括很多的方面，但概括起来不外乎是：对人的控制、对物的控制、对资金的控制、对信息的控制这四大控制。这四大控制是密切相关，紧密结合的。在市场经济中，一切要素都要通过一定的价值尺度来度量、来计算投入产出效率。所以，对财力要素的控制，或者说预算，就有很强的代表性与结合性。做好了预算工作，完成了财力控制工作，在很大程度上就实现了控制的目标。这一结论，不仅对企业，而且对于非企业性的组织，都同样是适用的。
（二）企业预算控制
1.企业预算控制的特点
（1）预算控制以生产要素的价值形态为主要对象。企业在生产经营中使用的各种要素会以两种形态出现，一是要素的实物形态，二是要素的价值形态。企业经营预算既有实物预算，又有价值预算。市场经济体制下，重要的是价值量的预算。在价值预算中。货币作为度量生产经营活动的统一尺度，使预算综合、统一，既为企业进行全面控制创造了条件，又为企业对各部门的工作进行比较。分析提供了依据。
（2）预算控制是对生产经营活动的全面控制。前面已经指出，由于企业的预算以资本为度量单位，从而使其带有明显的综合性和全面性。这就使得预算控制比起其他方面的控制，如生产进度控制，质量控制等，就更带有全面控制的特点。
（3）预算控制是一种典型的事前控制。预算，如果简单地从字面上来理解的话，就是对未来在预测基础上所作的计算或估算，正因为如此，管理学把预算归入广义的计划内容之中。可预算又不是一般的计划，它要求对未来作出具体的、数量化的说明，它比起程序、标准等计划内容来说，更富有趋前性。也正因为预算控制是一种典型的事前控制，那么预算编制得是否科学、可行，对预算控制的作用就更有影响了。
2.企业预算的内容
企业预算的内容十分丰富，但最主要的是以下几个方面的预算：
（1）销售预算。它指的是以市场预测为依据，根据市场要求对企业生产经营年度要实现的销售额，及其所决定的各种产品和服务的销售量所作的预算。在市场经济条件下，销售预算是企业预算的基础和前提，因为企业必须以市场为导向，以销定产。
（2）生产预算。生产预算指在销售预算的基础上，根据企业的现实生产条件和要实现的利润目标，对生产过程中所消耗的各种生产要素，以及产品等进行的预算。它又可划分为三个基本组成部分的预算，即直接材料消耗预算、人工费用预算、制造费用预算。
（3）销售与管理费用预算。指的是根据企业的销售额和利润目标，配合生产预算，对企业销售过程和企业管理活动中所费用支出所作的预算。按会计的国际惯例，企业销售费用和管理费用不能摊入产品成本，而要直接计入当期损益，能否控制销售和管理费用支出，对实现预算目标就有相当大的影响。
（4）投资预算。指企业根据市场需求和企业生产能力，在固定资产投资支出方面的预算。按会计的国际惯例，资本支出与生产支出应当分开，投资预算必须单独列出。
（5）成本预算和现金预算。成本预算主要是指以企业生产预算为基础，对各种产品的成本进行的预算，其目的是要控制每一种产品的成本，它是后面要讨论的成本控制的基础。现金预算指对企业在日常经营活动中所需要的现金作出的预算安排。因为现金支付比较难控制，一旦失控，就会影响预算目标，故要单独预算。
