12.人力资源，是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
13.人力资源管理是研究企业对人力资源的获取、保持、发展、评价及调整过程中的规律性和有效方法，其目的是提高劳动生产率、提高工作、生活质量和提高企业的经济和社会效益。
14.人力资源具有价值有效性、稀缺性和难以模仿性。
15.人力资源规划是企业为实施其发展战略、实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程。
16.作分析就是对每个职务的工作内容加以分析，清楚地掌握该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。
17.力资源的执行包括企业的征才、选才、育才、用才与留才等工作，即发掘人才、培育人才、善用人才及留住人才的过程。
18.才应做到计划、公正和科学。
19.力资源控制包括工作评价、绩效考核、士气调查等，其中绩效考核是制定工作绩效系统、定期考核以及作为人事管理和人事决策的依据，它可以促进工作效果的改善。
20.组织变革的动力来自于市场全球化的竞争。组织在实施变革时，经常遇到来自于组织成员个体和来自于组织的抵制。
【复习与思考】
1.组织设计的任务是什么？组织设计时要求适度的集权和分权，为什么？请举例说明怎样才能做到适度。
2.正式组织和非正式组织有何区别？你觉得能够杜绝非正式组织的存在吗？如何才能有效利用非正式组织？
3.怎样处理组织中直线人员与参谋人员的关系？
4.在组织设计时，应遵循部门化的原则。请用一个企业的例子说明按顾客划分部门是当前企业的一个重要的部门化原则。
5.人力资源，是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
6.人力资源管理是研究企业对人力资源的获取、保持、发展、评价及调整过程中的规律性和有效方法，其目的是提高劳动生产率、提高工作、生活质量和提高企业的经济和社会效益。
7.人力资源具有价值有效性、稀缺性和难以模仿性。
8.人力资源规划是企业为实施其发展战略、实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程。
9.作分析就是对每个职务的工作内容加以分析，清楚地掌握该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。
10.力资源的执行包括企业的征才、选才、育才、用才与留才等工作，即发掘人才、培育人才、善用人才及留住人才的过程。
11.才应做到计划、公正和科学。
12.力资源控制包括工作评价、绩效考核、士气调查等，其中绩效考核是制定工作绩效系统、定期考核以及作为人事管理和人事决策的依据，它可以促进工作效果的改善。
13.组织在什么情况下会发生变革？许多企业的组织变革失败了，请说明影响组织变革成败的因素有哪些？通读一篇关于组织变革的案例，并加以分析。
【实践】
1.上网查找一家知名企业的资料，说明其组织结构形式，了解其组织变革的有关情况并进行分析。
2.组成几人小组，指定一位发言人向全班报告小组关于下列模拟人力资源系统建立的发现与结论：
你们小组是一家小型企业的工程师，决定创办一家咨询公司。该公司的目标：给大型企业和小型企业提供制造过程工艺和其他工程服务。你预测这些活动将增加使用外包的程度。市场调查这种咨询公司大有潜力。目前资金已筹集到手，正在建立人力资源管理系统。你们的人力资源计划表明，公司需要5～8名具有良好沟通能力的工作师、2名办公室文员/秘书以及2名MBA，他们应具备财务、会计和人力资源方面的技能。试建立一人力资源管理系统并回答以下问题：
（1）招聘和录用a-工程师、b-文员/秘书和c-MBA时，将采取哪些步骤？
（2）认为工程师、文员/秘书和MBA应接受哪些培训和发展。
（3）何评价第一种类型员工的业绩？如何进行业绩反馈？
（4）介绍这家咨询公司的报酬水平和报酬结构。
【案例分析】
案例1老王与小王的争执
老王一家人经过共同努力，将一个小杂货铺发展成为一中型的百货商场。按说，一家人应该高兴才是，但现在的老王家却充满火药味。
事情是这样的，老王与刚学成归来的小王就百货商场设还是不设职能部门争吵开了。老王认为，自己经营小百货有经验，不必搞花架子，儿子学的那些东西对自己的经营没什么好处。小王则根据自己学过的管理学知识，坚持要按照组织结构设计的要求来设置职能部门。他认为父亲思想太陈旧、古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半天，谁也说服不了谁。
讨论：
1.企业设置职能部门有哪些要注意的问题？
2.如果你是小王，你将采取什么的举措来推进百货商场的组织结构调整？
案例2通用公司的组织结构变革
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
