三、直线职权与参谋职权
1.直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权与参谋职权是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。正确处理直线和参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同作用的一项重要内容。
应该看到，从职权关系角度划分的直线与参谋概念，不同于前面章节所指的直线部门与参谋部门的概念。后者是根据不同管理部门或人员在实现组织目标过程中的作用而进行区分的，因此将那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。根据这个标准，制造业企业中致力于生产或销售产品和劳务的部门就是直线机构，而采购、人事、会计等部门则被列为参谋机构。参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权关系。但在其行使职能职权的场合，职能部门对受其权力所影响的直线部门，实际上就构成了一种直线职权的关系。更为常见的，参谋机构对其内部人员的管理，本质上就与直线部门内部的管理一样，也都需要依靠直线职权。因此可以说，直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内。
2.参谋职权的类别
通常而言，参谋职权可分为如下几种：
1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建议，提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。
2）强制协商权。此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高，也即有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。处理这种关系的关键在于，要具体地规定在什么情况下参谋人员的意见应得到应有的重视，而又不限制直线主管人员的自主决定权。
3）共同决定权。这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。换句话说，有关人员不仅要在做出决定前认真地听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。这种权力常在企业必须确保某项决策得到专家评定的情况下采用。
4）职能职权。这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。当然，这种指示也有可能被直线主管撤回，但在此之前它是绝对必须被执行的。这通常是在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
3.直线职权与参谋职权的冲突
从理论上说，设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求，同时也应该能够保证直线系统的统一指挥。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现这两种不同的倾向：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。这使得两者的关系常常在实际中相互产生一种不满、对立的情绪。
4.正确发挥参谋的作用
合理利用和正确发挥参谋人员的作用需要注意如下几点：首先，要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重，相互配合的良好基础；其次，必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。总而言之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。
组织中的人力资源管理
【引例】
打工皇帝唐骏
《每日经济新闻》报道了“’打工皇帝‘唐骏跳槽，转会费10亿超贝帅”的新闻。有人问：“唐骏真值这么多钱吗？”
到盛大之前是微软（中国）公司总裁，那时他的收入就超过了1亿元。以微软的强大实力，人们对此不会有多少置疑。他担任盛大总裁4年，据推测其收入超过4亿元。比微软弱小得多的盛大为何会用比微软还惊人的薪酬来聘请唐骏呢？
一句话：“物有所值。”唐骏离开微软中国区加盟盛大时，盛大还是一个亏损的公司。在需要资金的时候，有了唐骏的盛大，成功在美国上市。在华尔街摇摆的时候，有了唐骏的盛大重新赢得了资本的信心。以市值增长计算，有了唐骏的盛大得到了13亿美元的直接收益，以现价折合人民币也在90亿元以上。4∶90，盛大到底值不值应该一目了然了。
在2007年第四季度财报公布之后，盛大马上要过季收1亿美金大关，成为中国最赚钱的互联网公司。可以说，在唐骏供职的4年间，盛大在历经上市到重新规划战略的过程中，再到对平台战略的坚守中，逐渐成为一家成熟的公司。
当然这不是说盛大的今天是唐骏一手缔造的。但唐骏的作用是不可忽视的。如果不是他有很好的沟通能力和在微软工作的背景，说服华尔街投资者投资盛大；如果没有他改造盛大的管理结构，将一个家族企业改造成现代企业，盛大的发展可能就不会这么顺利。
人力资源是一个组织内所拥有的人力，组织用此人力来制造产品或提供服务，以及从事各种功能活动，以达成组织目标。人力资源是决定组织是否具有竞争力的关键因素，组织的所有运作必须依靠人，故每一经理人最重要的考虑，是他们是否能用到适当的人员，并使他们发挥最大的潜能。每一位部门经理都是该部门人力资源的主导者，管理者的基本心态是要把人力资源经理的角色融入部门经理的工作中，才算是一位称职的经理人。换句话说，实务上每位经理人都应该是人力资源经理的化身。
任何组织内部的各部门，如生产部、营销部、研究开发部及财务部，都通过人员的技术及能力的运用以达成部门目标。人力资源已成为今日企业兴衰，及是否能够成功经营的主要关键因素。质量、成本与效率是决定竞争力的核心因素，但能否具有高质量、低成本与高效率的竞争优势，则与人力资源息息相关。
一、人力资源管理的含义和特点
（一）人力资源管理的含义
资源是一个经济学术语，它泛指社会财富的源泉，归纳起来，资源基本是两大类，一类是物力资源，一类是人力资源。生产力的发展，社会财富的创造和丰富，正是靠了这两种资源的相互综合作用。
人力资源的概念是在本世纪60年代开始形成并逐步被人们广泛接受的。所谓人力资源，是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人力资源管理是企业管理的一个基本职能。人力资源管理是研究企业对人力资源的获取、保持、发展、评价及调整过程中的规律性和有效方法，其目的是提高劳动生产率、提高工作、生活质量和提高企业的经济和社会效益。
人力资源是以人为中心的管理，如果企业人力资源不能为企业提供有效价值（如招聘的员工文化程度低、操作技能不合要求），将导致企业处于竞争劣势；如果能够提供有效价值，但不具有稀缺性的人力资源，只能使企业维持竞争均势；如果具有有效价值，而且是稀缺的，但是易被模仿的人力资源特性，只能使企业在短期内获得竞争优势，一旦被其他企业模仿复制后，企业又回到竞争的均势；只有那些有价值的、稀缺的、同时又难以被模仿的人力资源特性，才能构成企业的持久竞争优势。
（二）人力资源的特点
人力资源是企业最可宝贵的资源，以资源为基础的观点认为：正是对那些有价值的、稀缺的、难以模仿的资源的理性识别和利用，导致了企业的竞争优势及其相互间的差异。人力资源是现代企业的核心资源之一，它在培育企业竞争优势中有着不可替代的重要作用。
1.人力资源的价值有效性
人力资源的使用价值体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业收益等方面。例如，对操作工人进行技术培训可以降低废品率，提高产品质量；开展绩效评价能够为人员报酬设计提供科学依据，从而减少组织内部冲突。企业管理者注意人力资源活动的价值有效性分析，逐渐完善人力资源会计核算体系，从企业人力资源的吸纳、选拔到配置、使用以及保持与流动的全过程中，增强人力资源活动的有效性，剔除低效或无效部分。这是企业获得竞争优势的必要条件。
2.人力资源的稀缺性
人力资源的稀缺性可表现为显性稀缺和隐性稀缺两方面。显性稀缺是指市场上一些能影响企业赢利的关键性人力资源供给不足的现象。这种状况往往导致企业间为了猎取稀缺人才互挖“墙角”、竞相争夺。隐性稀缺是指由于不同企业在人力资源的开发与培育上的差异，导致在选择与配置人力资源方面的相对差异而造成人力资源稀缺。在激烈的市场竞争中，显性稀缺的人力资源主要通过企业自身更为优越的物质和社会心理环境来吸引，而隐性稀缺的人力资源却与企业对人力资源的辨识、吸收及开发能力的差异有关。企业可以利用这一差异，从别人认为均质的人力资源市场中，识别与开发人力资源的稀缺特性，从而获得自身的竞争优势。
3.人力资源的难以模仿性
人力资源的难以模仿性不仅来源于人力资源要素市场的不完善性，更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围以及特异能力的积累。杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全生产意识早已深深铭刻在每位员工的心里了”。而美国西南航空公司也正是靠构造自身独特的文化氛围和协作体系获得竞争中的有利地位。该公司总裁将其经营成就归功于该公司的“个性”——“西南航空公司所建立的一种难以模仿的文化氛围”。
二、人力资源管理的基本原理
人力资源的管理必须遵循一定的原理和规律。下面主要讨论六条基本原理。
1.因素异构原理
指同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。用系统理论来分析，组织结构的作用是使人力资源管理形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势，也可以叫做“系统功能原理”。合理的组织结构，可以充分发挥人力资源管理的潜力，发挥出组织的系统功能。
2.分类管理原理
人的智力开发和劳动能力开发是因人而异的，具有不同能力的人应摆在不同的职位上，并赋予不同的责、权、利。
3.要素有用原理
在人力资源管理中，组织中的任何要素（人员）都应是有用的，关键是为他创造发挥作用的条件。人的素质中往往肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定，优缺点共生，管理人员要善于发现人的优点，用人所长。
4.动态适应原理
在管理过程中，人与事的不适应是绝对的，从不适应到适应需不断调整，人力资源管理应当把人事调整作为一种经常性的任务抓好。例如：通过岗位数目、岗位职责的变化对岗位的调整；通过部分上岗、招聘干部、平等调动对人员进行调整；通过劳动组织和机构人员的优化来实现动态优化组合等。
5.公平竞争原理
公平竞争指对竞争各方以同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。在劳动人事工作中引进竞争机制，可以用人所长、优化组合和奖勤罚懒。若想使竞争机制产生积极效果，应具备三个前提：第一，公平性，包含公道和善意两层含义；第二，有度性，竞争是在一定限度内进行的；第三，目标性，竞争必须以组织目标为重。
6.激励强化原理
通过激励，激发人的工作热情，调动人的主观能动性，强化期望行为，从而产生有利于组织目标实现的特定行为。
三、人力资源管理过程
一个组织人力资源管理过程由人力资源规划、招聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬和福利、职业发展等八个活动构成。
该过程所包含的活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的知识和技能不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。
