明确公司的使命、战略。
公司的使命就是指公司存在的终极价值。回答了企业是谁的问题？明确了企业为什么活着。明确企业的使命对企业长期和持续发展有着非常重要的意义。
在一百年前的欧洲有两家造马车的企业，一家企业将自己的使命定义为提供豪华的马车；而另一家企业把自己的使命定义为提供优质交通工具，一百年过去了，那家把自己的使命定义为提供豪华马车的企业，现在已经不复存在，而另一把企业使命定义为提供优质交通工具的企业就是现在的宝马汽车。
明确了企业的使命对员工有着长期、持久和巨大的激励作用。松下幸之助说真正激励人们100%投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是企业的内在使命。
我们有一家咨询客户，该企业效益很不错，员工待遇和福利也很好，可是员工一直都觉得不开心。我们深入到企业内部调查后发现该企业以前发薪水都是发现金，员工拿着现金的时候非常开心，可是等把钱装起来或者存了之后就不那么开心了。可是随着社会的发展，现在很多地方都不允许发现金，公司只好将工资打到卡里了。很多人连每月发多少工资都不清楚。又不能发现金了，员工就更难开心了。深入分析以后我们发现，员工觉得我们不能只为了钱而工作，除了钱之外员工不知道自己做的事情多社会有什么贡献，有什么价值。激励原理告诉我们激励分为内在激励和外在激励，外在激励是指金钱、实物等物质激励，内在激励则是指工作本身所带来的成就感、满足感和价值感。所有的外在激励都是短暂的和肤浅的；而内在激励则是持久的和深刻的。遵照这样的思路我们的咨询开展就容易得多了，咨询效果当然也就非常好了！
绩效管理就是为了落实企业战略，如果企业没有战略，绩效管理的实施就没有方向和目标，也就无从实施。没有了企业战略，绩效管理也就成了无源之水，无本之木。所以实施绩效管理之前必须要先明确企业使命及战略。
落实公司的使命、战略。
有了企业战略目标以后，下面需要做的事情就是将企业的战略落到实处，将企业战略目标转化为企业经营结果。任何目标都不可能自动实现的，企业战略目标也一样，不可能自动实现。如何确保企业战略目标实现呢？绩效管理是最好的手段和方法，绩效管理通过绩效计划将企业的战略目标分解到每个部门，甚至每个员工，在公司内部做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，“人人有事做，事事有人做”。然后再进一步的要求每个部门和每个员工将自己的目标分解到每个季度、每个月和甚至每一天。其次每个目标的负责人都根据自己负责的目标编制完成目标的工作计划。
绩效管理通过绩效实施将目标和计划落实到具体的实践之中，通过工作实践将目标转换为结果。同时在这个过程中，主管对下属进行工作检查和辅导，确保目标实现，通过对下属的辅导不断提高下属的能力，实现张瑞敏说的“每天提高百分之一，每天进步百分之一”。
绩效管理通过绩效考核来测量目标的完成情况，目标是否完成了，完成的质量怎么样？并对完成情况根据事先确定的评分标准就行评分。
绩效管理通过绩效反馈及奖惩让员工在下一个绩效周期内更容易实现目标。通过奖励引发员工更大的贡献，通过惩罚防止问题再次发生。确保每个周期企业的使命、战略都能顺利实施，实现企业的战略目标。
通过绩效管理可以做到随时掌控企业运行状况的信息。
在绩效实施的过程中，我们可以通过绩效检查、绩效沟通、绩效对话会等方式，对企业运行过程中的核心数据和关键数据做到实施掌握，对出现问题的流程或者部门及时制定解决问题的措施和方法，并且及时监控这些措施和方法的实施进度。
彻底提升企业的执行力。
绩效管理是推进企业执行力的有力工具，一个完整的绩效管理体系就是一个优秀的企业执行力系统。要正确地理解为什么说绩效管理体系是优秀的企业执行力系统，我们首先要弄明白什么是执行，什么是绩效管理。通俗的说执行就是不折不扣的实现目标。绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、过程管理、业绩评价等将绩效活动融入企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动。
从上面的解释中我们不难看出来，所谓执行力就是实现目标，而绩效管理正是一个实现目标的管理过程。绩效管理通过目标的确定，目标的分解，实施过程的检查和辅导，考核以及考核结果的应用等确保当前目标的实现，通过过程中检查辅导提升员工的能力，通过考核结果的应用，激励和晋升做得好的人，惩罚和淘汰不适合企业的人，确保未来企业目标的更好实现。通过绩效管理体系的成功建设和实施能确保企业实现目标，持续提升员工和企业的能力，形成强有力的企业执行力。
我们有家咨询客户：这家企业前两年一直在快速发展，在行业内的地位不断提升，但目前发展速度明显减缓，甚至出现了停滞不前的状况。董事会和公司高层仔细分析了目前的外部市场环境和企业内部发生的一系列问题，认识到当前发展的障碍主要来源于自身，如果说以前公司的发展更多靠的是市场机会、好产品和忠诚员工的话，现在的竞争环境要求的是对市场的快速反应和决策的坚决执行。现在出现的推卸责任、抵触变革、绩效考核轮流坐庄等诸多问题归结起来就是执行力明显不足，如果这个问题不尽快解决，将对公司未来发展造成严重影响。执行力是一个系统问题，公司高层决定从企业文化和管理体系两个层面采取各种措施，全面提升公司执行力。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。现有该体系存在的主要问题是绩效管理目标不清晰、计划流于形式、绩效考核轮流坐庄、绩效面谈效果不明显等，简而言之就是重形式可执行性差，现有体系对企业的价值贡献很小。因此，改革应该从这个体系入手，并在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是计划本身是可以执行的。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，很多时候做计划只是一项例行工作，完成与否并没有监督考核，因此计划大多流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。经过仔细的研究和分析，公司决定先从提取关键业绩指标（关键绩效指标）入手，根据关键业绩指标制定计划。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看你是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者奖励，对不执行者进行惩罚，甚至将不执行工作指令作为“天条”，触犯者就要被辞退，以此明确公司提升执行力的决心。
让企业持续发展，持续提升企业利润。
通过绩效管理的实施，在企业内部形成一套绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈及结果实施的管理循环，通过绩效管理循环可以让公司、部门和员工形成持续提升、持续进步和持续发展。
平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰说过：你想要什么你就考核什么，你考核什么你就可以获得什么。我们要实现企业利润持续提升就必须做到以利润为企业经营目标确定、共识和下达的出发点；将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人；将盈利融入到企业的日常活动中；让企业血液中都流淌着利润。
在沃尔玛公司的流传着这样一个故事：有一天沃尔玛的创始人山姆·沃森到一家沃尔玛旗下的超市去视察，发现一个超市理货员将商品的包装袋和包装盒和垃圾一起丢了，山姆走过去说：“朋友，我们沃尔玛是不挣钱的，我们挣的就是这些当做废品卖出挣的钱，而你却把它丢了。”这个故事写在沃尔玛的企业文化手册中，通过类似的故事和案例的宣传，真正做到让企业血液中都流淌着利润。
一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。
绩效管理也是是管理者进行管理的需要。绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
绩效管理还是员工个人成长的需要。绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。
绩效管理是激励员工的最好手段
在一个完整的绩效管理体系中，既包含目标激励，沟通激励，正激励和负激励也包括文化激励和理念激励。正所谓一个完美的激励组合体！
