在中国境内面临的挫折，其实还远不止于此。2009年初，柳井正接受共同社采访时说，优衣库在中国的开店数能够超过日本，可以达到1000家以上。而当时中国优衣库店铺数量只有15家，但优衣库的计划是构建能在中国每年新开100家店铺的新体制，从而成为服装零售业的“亚州第一”。之后，优衣库制订的计划显示他们期望在2010年8月底，能够在中国境内把分店的数量增长到56家，并且在一两年之内实现百家店的突破。优衣库中国分公司的总经理潘宁承诺说：“我们会尽快做好每年开设100家分店的准备。”
这对优衣库来说，就需要全面招揽大量的人才入主优衣库的新店铺。唯一的问题是，一个新店长的培训需要1～2年的时间。当下，让柳井正头疼的问题是自己手下既能够说中文同时还是最好的店长候选的人数并不多。因此，优衣库在台湾分公司的董事长就直接指出：“想要守住每家分店都能赚钱的原则，基本的做法就是集合优秀的工作人员。所以如何在人才培育和扩张分店数量上取得平衡，是我们现在最大的课题。”
中国只是缩影，人才的断层同样出现在优衣库开设在其他各个国家的店铺中。优衣库的发展是以店铺的飞速增加为基准的，然而店长却迟迟到不了位，这反倒成为了制约优衣库继续发展的难题。店长的培训，远远赶不上建设新店的速度，根本原因在于优衣库并没有确立起一套具有海外不同国家特色的候补店长培训系统，过分强调优衣库的日本化，导致在许多国家培训店长的时候出现水土不服的状况。
优衣库之所以会如此快速地扩张店铺的数量，无非是想要和H&M、ZARA相竞争。目前H&M正在以每年200家店的速度拓展着自己的海外市场，相比之下，优衣库的速度要慢很多。H&M能够如此快速地扩展，并且创造了具有相当规模的经济效应，和其对于店铺所在地的选择、店铺的经营理念和店员的培训系统密不可分。H&M在国际市场上，比优衣库有着更加成熟的经验，因此他们可以更有效率地维持住自己海外开店的速度。尽管优衣库在发展模式上，有很大一部分和H&M有着重叠之处，但仅仅在人才培养这一点上优衣库就输给了H&M，从而也失去了和其竞争的最重要的砝码。
从这一点上来说，优衣库并没有把进军国际市场的准备工作做得很扎实。
因为没有完善的人才培养计划，但同时店铺扩张的速度不能够降下来，这就促使了优衣库在国际化过程中的风险性大大增加。并且在优衣库的销售范围大幅度扩张之后，缺少能够有效分析当地消费者消费潜力的优秀人才，以至于无法根据市场受众的不同而继续研发新产品。无奈之下，只得在各地不同的店铺销售同款式的商品，由此造成了对优衣库最致命的打击。
因为全世界的衣服是按照同一个款式和尺寸制造的，日本和伦敦的服装完全没有丝毫差别，但因为两地消费者身形和喜好的不同，从而出现了销量上的天壤之别。这也正是优衣库第一次进军伦敦而失败的原因之一。与H&M和ZARA相比，尽管这两者也会出现服装撞衫的问题，因为其流行度很高，服装上架的时间较短，所以这个问题并不足以构成致命性威胁。可是对于优衣库来说，这个问题相当于一个死链。因为缺乏分析消费者喜好的优秀人才，所以优衣库才会生产千篇一律的服装销往世界各地，由此直接造成销量的不佳；再一次的，因为缺乏改变这一现状的人才，最终导致优衣库迈进了一个死胡同。
因此，面对人才断层的状况，优衣库最应该做的事情就是停下脚步好好思考一下自己的方式和方法。H&M和ZARA早就储备了足够的知识来面对这样的困境。优衣库却不同。从优衣库的历史来看，其研发Heattech发热服饰的过程整整经历了5年的时间。在经历过如此漫长的研发期后，依旧不能确定新款服装是否会热卖。优衣库一旦出现了产品的断层，就需要面对比任何事情都要大的恐慌。产品断层之后，意味着优衣库已经完全落伍于当下的潮流，消费者自然会转投到其他品牌的旗下。
而这一切的根源，终归全都起源于优衣库人才的断层。
面对整件事情，归根结底是因为优衣库在全球化的战略中，并没有考虑到每个必须要完备的要素。想要走出当下举步维艰的困境，优衣库应该学着从中去吸取经验教训，从而为明天的发展指明道路。失败，是成长的必经阶段；只有反省，才是进步的必由之路。
