本章导读
“我们的人员是我们最大的资产。”这句宣言已被大多数组织管理者信奉为颠扑不破的真理。传统上，有钱的人拥有生产工具，并雇人来让那些工具发挥作用。然而到了今天，再没有人能够拥有别人的头脑。我们无法阻止员工将脑力带走，我们再也不能像过去一样，控制自己的资产。如今拥有资产的，是资产本身。
一、如果公司是公寓
“我们的人员是我们最大的资产”，这句宣言或许已被大多数组织管理者信奉为颠扑不破的真理，然而依之而行的后果如何？仍须拭目以待。
前几年，微软公司的市场价值，一度超过了通用汽车。《纽约时报》的评论说，微软所拥有的唯一真实资产，实际上是员工的想像力。管理大师彼得斯受到这句话的启发，宣称工业时代象征性地结束了。另外一位管理大师杜拉克则在他的近作《后资本主义社会》中指出，资本主义的传统基础——“生产工具”，现在事实上已落入工人的脑中与手上。马克思当年的梦想已经成真，只不过方式超乎了他的想像。
资本主义整个被翻转过来了。传统上，有钱的人拥有生产工具，并雇人来让那些工具发挥功用。我们的财务报告、股市以及企业结构（这一点最为重要），都在反映这个传统。出资者拥有财产或资产，随时可以对员工予以处分；在他们所创建的组织里，要仰仗开发及利用所拥有的资产，来改善生活与求得组织发展。然而到了今天，再没有人能够拥有别人的头脑。在民主社会中，我们无法阻止员工将脑力带走。我们再也不能像过去一样，控制自己的资产。如今拥有资产的，是资产本身。
因此，人这种资产带给我们的吊诡是，假如员工是我们的最终竞争优势（正如同现况），我们便须对他们做投资，开发他们，让他们的才能有发挥的空间。然而，我们做得愈多，对他们愈有保障，就愈增加了他们流动的可能性。但是我们无法逃避这个吊诡，而且我们不能不对这个会流动的新资产进行投资——因为我们承担不起后果；现在我们已经可以感受到组织文化的变化。几十年前，汉迪在一家国际知名的石油公司开始成为社会新人。当时，公司对他的一生负责，甚至连退休以后的日子都包括在内。至于汉迪对公司的回报行动，当时他认为称得上“忠心耿耿”。而如今，公司的考评表格上，不再呈现这样的字眼。首先要忠于自己的个人专业发展，以及个人的生涯；其次要忠于目前正在进行的专案、团队或任务；第三才是忠于目前工作或执行任务的机构。当前的伦理顺序，似乎是先爱自己，再爱邻居，然后才爱所服务的公司。
如今，机构不能再一味地要求人员对它付出忠诚，而是必须努力来赢得他们的忠诚。如果这些资产能找到更好的出路，无论在逻辑上或经济上都没有理由阻止他们前往。我们也许应该了解，那些矢志效忠的人，也许是因为没有其他的去处。诚如有一次汉迪告诉他的老板，有个竞争对手提供诱人的条件要他跳槽，他的答复是：“我们预期公司有最好的人才，会成为其他公司争相网罗的对象；但我们希望他们不会被说服；尤其不要纯粹为财所动。”公司领导阶层此刻正面临一项最新挑战——设法让最优秀的人才愿意留下。
公司“公寓”化
我们猜测，由于人员资产的重要性日增，将会使愈来愈多的公司变成由专案团队所构成的网络，像是一种“公寓”；里面住的是为了某段时间相互便利，而暂时共同居住的一群人。这种趋势令人一则以喜，一则以忧；喜的是，组织与个人都将无法懈怠，矢志追求创新与创意，人们也会希望为自己的未来进行投资，而不把未来交给上司。
另一方面带来的可能负作用则是，企业帝国将会瓦解，许多长程思考、终身规划、基本规则以及传统等，也都将随之消失。倘若我们只是某个精采专案团队的成员，而这个团队十年之后也许不复存在；那么，我们到底是属于哪个组织的？如果公司的成败操纵在专案团队手上，而团队由具有流动性的专业人才所构成，组合经常改变，那么，投资人如何能知晓所持股份的真正价值？
我们也希望新的“公司公寓”并不仅仅是一群被雇用的脑力劳动者的暂时结合，更希望这些公司能发展出某些标准与某种生活方式；这种新型公司都像个小型迷你国家，成员都以身为“永久公民”为荣，而不将公司当成是个人才能的“临时停车场”。但是，如果我们想把员工看作公司，而不将他们当作雇来的帮手，那么我们就必须赋予他们公民的权利；其中也许包括一些以前必须拥有所有权才能配合行使的权利。如果我们扎扎实实地进行了这方面的工作，我们将可以看到资本主义出现新的发展，然而倘若我们不作任何改变，恐怕我们的社会将会退化，形成一种短视、自私、投机的文化。果真如此，少数幸运儿也许可以获利于一时，但是大多数人却会身受其害。
二、将你的企业办成修道院
一般来说，我们不太喜欢“志愿组织”这个词组，更不喜欢“非营利组织”这个和它意思差不多的词组；坦白讲，这两个词组在现实生活中几乎已没有排得上用场的地方。大多数在大型慈善机构工作的人，不再是志愿人员，他们其实和英国石油或英国电信的多数员工没什么两样。他们是领取工资的人，固然他们所做的是自己乐意做的工作，然而英国石油和电信的经理人做的也是自己乐意做的工作。至于利润，这些组织虽然不分配获利，但却和任何组织一样渴求营运盈余。
如今，我们喜欢称它们为“社会事业”，因为从大多数的角度来看，它们是种事业。他们关心如何把“输入项”（input），尽可能有效率地转换为“产出项”（out，put），以符合“客户”的利益——这种定义用在任何企业身上都可以行得通。当然，那些利益都是某种社会利益，而且社会事业也无须承受一般公司分配股息的压力；但是，除此之外，它和一般企业没有什么差别。愈来愈多的社会事业了解这个道理，于是开始向外面的商业组织及商业顾问寻求协助与建议。
1．做生意要有使命感
社会事业要学的地方还很多。通常，他们必须发掘角色与责任的正确定义，并了解适当授权的艺术；如此，便无须为经营事业而不断地开会——这种事业不宜终日开会。我们讲这番话，不是在呼吁一般企业顾问提供更多的免费咨询，而是向大家说明，关于管理与企业的事情，我们向社会事业学的，往往比他们向我们学的还多。
例如，我们就以事业中学到这样一个道理：为理想而工作，可以非常有趣，远比为持股人工作有趣。不久以前，汉迪参加某个国际连锁旅馆举办的，一场别开生面的高阶经理人员研讨会。这场会议特别的地方在于：开幕演说的主讲人，是法国普罗旺斯（Provence）地区，天主教贝纳狄克会（Benedictine）修道院的神职人员；讲题是“殷勤接待”（hospitality）。他解释说，他的修院也是某种形式的旅馆。各色人等到他那里小住清修。他和院内同仁，持圣贝纳狄克的精神（其中包括殷勤待客），欢迎每位访客。圣贝纳狄克曾说，我们必须欢迎每人、各人和全人。这位教士还谨慎地解释：“人”包括男人与女人；而按圣贝纳狄克的意思，“每人”，意指总统与乞丐一视同仁；事实上，上个月在普罗旺斯，真得接待过这两种人。而“各人”的意义，是指每个人都要被视为个体，不应该将他归划为某个类别。至于“全人”，圣贝纳狄克希望确保访客不仅受到浮面式的招待，就连他们内心深处的需要也都要予以满足；只要他们有意愿，就应该提供机会让他们对本身以及周遭的事物进行探索。他说，看到访客“焕然一新”地离去，感觉真好。
在场听众满怀欣喜，领受了这位神职人员的谈话。我们可以看出，他们脑子里正在想，自己的旅馆也可以变得像修道院一样。这位教士把旅馆经营变成一种使命，一种社会事业。但是等到当天稍后，我们住进该集团的一家旅馆时，竟然发现所有可以移动的东西都用链子系在墙上，甚至连侧所的卫生纸也锁在金属容器内；看到这个现象，我们内心不禁百感交集。后来经理向我们解释：“我们不得不如此，因为有些顾客，只要能拿得动的东西就偷；假如不把东西固定住，我们就会赔钱。”
2．热情过活
萧伯纳在《人与超人》Manand Superman）中，贴切捕捉到社会事业的精神，他说：“这是人生真实的喜悦——能派得上用场，为自己所认定的伟大目标尽一份心力；受自然力量的趋使，而不是狂燥自私、自怨自艾的粗鄙之徒，只知怪罪他人未竭力地讨你欢心。”即使头脑最不清楚的社会事业，也清楚这个道理。胸怀为伟大目标奉献的信念，可以发挥弥补效果，使人能够容忍效率稍差、待遇菲薄、环境恶劣。而且我们必须通过亲身体验，才能了解拥有这样一份伟大目标带来怎样不同的感受。
对任何商业组织来说，首要责任之一就是让股东快乐；若漠视这点，将会带给我们危险。但是让股东快乐算不上是个伟大目标，除非自己也是股东，否则将这项目标升华为一股热情，让股东大发横财并无任何帮助；我们必须另外找寻其他的东西。我们不知道那家连锁旅馆的高阶经理人，如今是否会设法向员工灌输圣贝纳狄克的“殷勤待客”理念，使他们整个事业，都把让顾客满意视为值得尊崇的信念。也许等到下一回我们住他们的连锁店时，不会再被视为“粗鄙之业”，或是可能在夜间活动的贼，说不定我们便感受到他们因为我们光临的衷心喜悦之情。
三、团队与领导者
团队是英国生活的一部份（中国也是如此）。大多数男孩和女孩都有他们钟爱的足球队，每个年轻人也都有他（她）最喜欢的流行乐队。有位朋友把自己的哥们聚集起来和村民打板球，一圆他终身的梦想。结果他们输了，但重要不在于此，他认为这回球赛所唤起的美妙团队精神更为重要。
如此说来，不是很奇怪吗？英国人明明了解运动中的团队精神，为什么却很少把它应用在组织里呢？有一次查尔斯·汉迪曾经半开玩笑、半嘲讽地表示，八人英式划船队（rowing eight）才是真正的英国式团队：八个人一起向后划但是彼此不交谈，由一个看不见他们要往哪里去的人领导。但是汉迪被轻声斥责了一顿。有人告诉他，八人划船队之所以能成就这么了不起的事，是因为互相熟识、并且充分信任的缘故，所以他们无须交谈，全心全力用于划桨，相信舵手能把他们带往正确的方向。
当然，他们只有八个人。而又有谁知道，运动精神也同样适用于组织里的团队呢？
关于团队，我们必须了解五个重点：
1．不同特质的集合体
任何心智正常的人都不会把十一个投手放在一个板球队里，或者试图由十一个守们员组成一支足球队。这道理似乎不言自明，然而组织还是很可能发生“阿波罗症候群”（Apollo syndrome）。它是说，大家都以为最优秀的人所组成的团队，一定会自然而然地表现得比别人更好。其实不然。团队一定须要具有不同技术的人来达成任务。而比较不明显的是，或许团队也同样需要具有不同个性、不同优点或成长的一群人。
英国研究员贝尔宾（Meredith Belbin）曾列出团队内不可或缺的八种角色；主席（Chairperson）。与其称这类人为“专家”或“有创意”，还不如称他们是“有纪律”、“注意力集中”和“身心均衡”；他们的责任就是要选人、能够倾听和鼓励他人，同时让努力有个焦点，并协调团队中的人与事。
塑造者（Shaper）。是任务的领导者，外向、执行力强；长处在于对任务的热情以及不遗余力的推动；他们就像马刺一样可以激励团体行动，但缺点是可能没什么耐心。
育苗者（Plant）。原始理念和提案的创作者；是团队里面最具创意及最聪明的成员，但较不注意细节，需要靠督促来尽其所能。
监督评量者（Monitor Evaluator）。长于分析。而非创意；能从事查核工作，并从中指出论述的瑕疵。
资源调查者（Resource Lnvestigator）。团队里最常见的对外联络角色；是保持团队与外界接触的联络人。
企业工作者（Company Worker）。务实的组织人及管理人；能将理念变成行动计划。
团队工作者（Team Worker）性格随机和广受欢迎的人物；能借由鼓励、体谅和随时支援，让每个人动起来。
修饰者（Finisher）。没有这样的人，团队也许永远都不会准时交差；他们永不厌烦地一路跟踪监督是很重要，但却不见得受欢迎。但一般人可没办法记住这八种类型（更别说要他们去记住某些团队所需的十一种或十五种人）。
2．四大金刚
团队成员当中，一般总需要以下四种人来完成任务：领袖（Capiain）、管理者（Administrator）、推动者（Driver）（能推动整个任务完成）和专家（Ecpert）（有知识和点子的人）。
换句话说，要选择具有完成工作所需要技术的专门人才，同时也要确定这些人当中有人能完成这些重要部分。在体育竞赛里，没有人会只挑选最优秀的前十名选手来组成一个团队，他们也会挑选在某些方面能担当重任的人。
