四、角色族群
在角色族群里，每件事都大不相同。最能代表角色族群的图，在任何组织都看得到，看起来就像是由方格堆成的金字塔。每个方格代表一个职称，职称下方以略小字体标示姓名，也就是目前占这职缺的人；即使他离职了，方格还是会在那儿。
这类族群的基本组织理念是：组织内有许多职务方格（即许多角色），以合理的层级方式串联在一起，组织的工作便可依序层层编派下去。整个组织架构就像是建筑工程：职务之上还有职务，责任则与责任相连。“个人”就是所谓的“职务所有人”，担任该职务所需的条件、拥有的权利都有很清楚的定义。当组织目标的优先次序有所改变时，组织也会调整这些职务的角色和他们的从属关系，然而再重新排定职务所有人。
在这种族群里，沟通得按规矩来，如同按部就班的系统、程序一样，每个步骤都有明文规定。公司里的备忘录，一定是由一个“职务所有人”传到另一个“职务所有人”手上（比如说，由某部门的主管传给副主管），而且会将影响副本传给某些职务头衔，而非某个人。无论有什么状况发生，都有相对应和程序、规定，手册要遵循。公司里有所谓的“标准规定”、“品质制裁管制”、“评量流程”。一切都纳入“管理”，而非“领导”。
大部分成熟的组织都有许多这类角色族群，因为只要运作稳定，凡事就可以“公式化”，而且未来也一样适用。每一个组织都设法让事情的处理方式可以预期、明确，这样就不需花太多精力做决定。人人可以各司其职，工作成果可以预见，成本也得以估算。你知道自己目前进行到哪里，将来会到哪里。一切都有保障、令人安心，有时还可能因为完全都在掌握之中而觉得不够刺激呢。
角色族群擅长于执行例行性、持续性、或没什么变化的工作；一旦变化来临，或有例外产生，这种组织就无法应付。手册里没有说明的事，在条文还没有增修前，他们是不可能处理的。
行政机关就是这类角色组织，比如福利金的发放、车牌号码的登记、银行体系的管理、用电度数抄录或税金的征收等等，一定得是角色族群的工作。假如你恰巧得流程中的异数，它们就会让你受到挫折。反之，假如社会福利是由一群俱乐部型的人所管理，每件事都要衡量度理之后再作裁决，社会正义反而不得伸张。讲究效率和公平的例行工作，就需要这种角色组织。
在这样的族群文化里，重要的是制度的设计要正确，也就是把工作流程和实行细节的相关规定弄对。在某种程度上，“人”在这里反而没那么重要，他们可以接受训练，好让自己适合那份工作。事实上，角色型组织里可不喜欢太多“独立作业”或“主动出击”的人。正如铁路局希望驾驶员将火车准时开进站，而不是提早五分钟。角色型组织是扮演角色职责的人，而不是强调自我意识的人。
五、任务族群
为了使组织对外来变化的应对，不像俱乐部族群那么富有个人色彩，又能比角色族群的反应更快，因而衍生了这个任务族群。
任务族群的理念是：以一个团队来负责一个专案、难题或任务，视任务所需而采取必要的对策，可以不依循其他部门必须遵守的制度规定。随着任务的不同，这些团队也跟着调整、解散或扩编。上图的网可代表这类族群，可随意拉动网线的方向，也可在必要的时候拆网重编。
许多有才华的人都喜欢这种任务型族群，因为他们在这种团队的工作方式中，可以分享技能及责任。既然任务各个不同，他们总是面对新的挑战，使自己不断成长、冲动十足。由于伙伴间是合作的关系，因此这样的工作场所通常都很温馨友善，没有太多阶级意识和误解。里面是前瞻规划多于运作流程，进度检讨多于绩效评估。这是一个成长中组织特有的前瞻哲学。
这样的哲学最适合专攻棘手问题的组织。顾问公司、广告公司、建筑商、部分传播媒体、产品研发小组、外科手术团队等，任何绝非一人之力所能解决、又无法由角色族群处理的问题，都需要任务族群。
问题是，这样的族群所费不赀。要由够格的专业人士花费相当多时间讨论，才能找出正确答案。你不会找这样的任务族群制造轮子，因为这群人会希望改良轮子、甚至重新发明轮子。他们常发问、质疑，不耐于一成不变的例行公事，无法忍受行政管理与一再重复的杂务。
任务型组织的重点是协调人员和领导者，而非管理者。等着他们解决的任务清单似乎很长，但真要对他们的工作内容做个归纳，却只有短短几行，因为工作随任务改变，一切总是那么不确定。这类族群愿意全心全意付出，他们视更多的任务为成功的奖赏。这样的工作保证刺激、有挑战性，但工作上缺乏保障，因为组织只会雇用能排除万难的人。因此，任务型组织往往充斥着活力充沛的年轻人，他们不断地提升、挑战自己的能力，不担忧工作是否有长期的保障——起码还没开始担心。
六、个性族群
个性族群非常不同于上述三种族群。上面三种都将“组织目标”摆在前头，然后各用各的手法、驱策“人”去达成。这个人际族群的哲学则将“人”摆在第一位，反而让组织成为可供专家运筹惟幄的资源。最明显的例子有：合资设立开放医院的医生，联手执业的律师、合伙入股的建筑师，筹组工作室的艺术家、大学教授、以及研发实验室的科学家。
那些零零散散地排列成群的星座或星云，就很像是这类强调个人的组织。
个性族群的组织理念是：个人才华是最重要的，但必须有个组织提供这些专家所需的、起码是最低限度的设备与资源，他们才能发挥所长。个性族群不喜欢使用“组织”这类字眼，他们会用其他方式表达，比如，诊所、律师事务所、合伙经营、教授们等等。他们同样不喜欢称为“经理”，而是称为秘书、会计、护士长等等。事实上，这些组织里的经理人位置总是比专业人士低些。律师事务所里是有资深合伙人，但假如你说要找经理，见到的很可能是秘书的头头。
在这些组织里的各个专业人士通常都有永久任期，也就是有法律上的效力可以保障他们工作到退休为止。换句话说：管理阶层不但地位比较低，也没有什么正式权限可以控制这些人。这些专家是无法被解雇的。而在许多情况下，他们的薪水也是固定的，由某个外在团体（如专业公会）所订定——医师、教授、各级政府都是。在大学里，由于种种缘故，系主任和院长的职位通常都是轮替的，并被视为例行公事。而非杰出优秀的象征。
换句话说，个性族群很难用一般方式去经营。这些专业人士必须用极细的缰绳轻轻套住——只能劝服，不能命令；可以影响、哄骗讨价还价，但不能管理。
1．桀骜不训
这种组织风格只有在最重视个别才华的地方才管用，所以我们经常可以在艺术、运动竞技、及古老的行业中看到。然而，慢慢地有些行业开始发现，这一种组织所强调的个人才华，无法处理一些非常复杂的问题。一个建筑师不管他再聪明，也无法单凭已动规划或建造出大型市区购物娱乐中心。这是团队的时代，不是个独行其事的时代。建筑师、律师、甚至连牧师都集合起来，成为更有纪律的组织。这虽然有违他们当明星的族群特性，但成为“任务族群”，总比“角色族群”要好一点。
要记住，明星不管怎样还是明星，自己的理念是不容妥协的，总把自己摆第一、伙伴摆第二，不受羁绊，却又希望受人重用。等我们年纪再大一点，许多人慢慢也会有这种倾向。有个朋友就告诉我，他想开一家顾问公司（可算是“任务族群”），好好发挥退职主管的技巧及经验。“不用指望这些人了，”他说：“这些人都很愿意提供自己的观点或技术建议，却总是一副‘要就要，不要就拉倒’的态度。他们从不妥协，从不尝试融入团队，从不愿意和其他人员好好地建立共识。他们是明星，没错；但绝不是团队成员。”
2．摆错位置的棋子
我们每个人都有自己最喜爱的族群。但千万要记住：任何组织都不是由单一族群所组成，同时也不该如此。以上这些说明，可以帮助我们了解，为什么有些人总是与组织格格不入。比如，被塑造成“角色族群”的人，到了比较靠直觉、形态比较自由的“俱乐部组织”环境，就不太能发挥所长，反之亦然。
3．问题与讨论
想要成功地安排人与事，就要把适当的人放在适当的地方。
（1）画一张你现在工作单位的组织象征图形，再给予每个部门适合的族群图形。（例如，画个“蛛网”在俱乐部上方，周围画个“渔网”，底下再画个方格组成的“金字塔”。）把你的图拿来和别人画的比较一下。
（2）你打算怎么改变这张图，好让整个组织更有效率？其他人同意吗？
（3）哪一类族群最适合你？根据本章的理论，待在组织的哪个部门你会最快乐、最有效率？你如何改变你的部门，让它更适合你？
（4）和你的同事讨论你的结论。他们都同意这些看法吗？
