20世纪90年代之后美国的成功经历再次说明，产业革命与技术创新是企业发展的强大动力，而适应技术创新，随时革新企业内部的管理体制，改变企业的动作流程，则是使生产力重新获得解放的技术保证。
问题
英、日、美的创新之路给我们的启示有哪些？
团队管理
19.1 团队的特点与类型
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境也越来越复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动。
于是，组织成员之间的相互依赖、相互关联、共同合作变得尤其重要。而合作团队的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，以保持组织应变能力和持续的创新能力。
19.1.1 采用团队模式的动因
企业采取团队模式，主要受到外部和内部两个因素的驱动。
1.外部因素
（1）客户的期望值更高，如对物超所值，多样选择，以及对包括质量、服务和技术支持在内的整套产品的需求。
（2）更加复杂的市场和产品，如市场的多样化，以及产品和产品功能的不断增加。
（3）商业不确定性更大，如不断变化的市场，产品生命周期缩短，以及对用户需求作出反应的需要。
（4）市场竞争加剧。
2.内部因素
（1）允许高级管理层从战略角度考虑问题。采用团队模式可把高级管理层从繁杂的日常事务中解脱出来，使其能集中精力思考重大问题，从事更多的战略规划工作。
（2）加快决策速度。通常情况下，团队成员比高级管理层更了解与工作有关的问题，而且这些问题对团队成员来说更有切身利益，因此以团队方式作出各种决策的速度，要比将工作分派给个人的方式快得多。把决策权直接下放给团队，可使组织在迅速作出决策方面具有更大的灵活性。
（3）培养集体主义精神。在为实现共同目标而建立的团队中，成员们必须对于如何将个人力量更好地贡献于集体目标具有统一的理解和认识，并建立起共同的承诺，使团队成员为了一个共同的目标而有机地凝聚在一起。
（4）追求创新。由不同背景、不同经历的个人所组成的团队将会产生更多具有创新意义的设想，而且作出的决策也会胜于仅仅由个人作出的决策。可以说，团队具有这样的潜能，即能把各种技能、经验和专业知识有机地结合起来以保持企业的活力和创新，从而在竞争中求得生存和发展。
应该指出的是，并不是每一个组织或在任何情况下都需要团队。如果对于团队没有具体的业绩要求，那么，建立一支团队也是没有实际意义的；团队若不能有效地得以利用，将会造成时间和精力上的无谓浪费。对是否需要建立团队的一个关键性判断是：
组织中个人工作的简单集合，是否足以应对眼前的工作挑战。如果通过每个人出色地完成个人工作而实现预期的业绩标准，则不必要采取团队模式；反之，建立团队则是可行的。在下述情况下建立团队是必要的：①当企业试图解决一些经营、技术、生产等疑难问题，而这些问题的答案却无人知晓的时候；②在对能否完成任务没有把握，需要与他人共同努力，一起克服困难的时候；③当需要人们密切合作，共同完成某项具体任务的时候。
19.1.2 团队的含义和特点
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它通过合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，以达到共同的目标。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体的讨论和决策，以及信息的共享和标准强化，而且强调通过成员的共同贡献，得到实实在在的集体成果——它将超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献，而这种共同奉献需要一个能让成员为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。
团队的精髓是共同承诺，即共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙；作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间是有区别的。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，本质上是注重个人目标和责任的，工作团体的目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。
19.1.3 团队和群体的区别
群体是指两个以上相互作用又相互依赖的个体为了实现某些特定目标而结合在一起，群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别：
（1）领导方面。作为群体应该有明确的领导人，而团队不一样，尤其是团队发展到成熟阶段，成员是共享决策权的。
（2）目标方面。群体的目标必须跟组织目标保持一致；团队中则还可以产生自己的目标。
（3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立。团队中则是一种齐心协力的气氛。
（4）责任方面。群体的领导者要负很大责任；而团队中除了领导者要负责之外，每一个成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队成员的技能则是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；团队的结果或绩效则是由大家共同合作完成的产品。
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定时间的磨炼。这个过程可分为以下几个阶段：
第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏型。
第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
高效出色的团队应具有如下的特点：①目标一致；②目标具体；③成员勇于承担责任；④关系融洽；⑤齐心协力；⑥和谐的领导艺术；⑦短小精悍；⑧技能互补；⑨行动统一；⑩反应迅速。
19.1.4 团队的类型
根据团队存在的目的、拥有自主权的大小，在组织中有三种类型的团队：
1.问题解决型团队
这种团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。这种团队的成员可以每周聚会几个小时，就如何改变工作程序、如何提高产品质量、生产效率、改善工作环境和工作方法相互交流，提出一些建议，但是没有权力根据这些建议单方面采取行动。
2.自我管理型团队
这种团队通常由10～15人组成，是真正独立自主的团队。他们不仅注意如何解决问题，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。完全的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。目前，大约有1／5的美国公司（例如通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等）均采用了这种团队形式。
自我管理型团队的工作成效显着，但实行这种团队形式并不一定能产生积极效果。
虽然有时员工的满意度会随着权利的下放而提升，但是与传统的工作组织形式相比，这种团队成员的缺勤率和流动率偏高。因此，首先应该看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队的发展趋势。
3.多功能型团队
这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，其目的就是完成某项任务。
多功能型团队兴盛于20世纪80年代末。当时，所有主要的汽车制造公司（如尼桑、本田、宝马、通用汽车、克莱斯勒等）都采用了这种团队来直接完成复杂的项目。多功能型团队是一种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。但是，它的缺点是在形成的早期阶段需要耗费大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务，在成员之间尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间建立起信任并能真正合作。
19.2 团队绩效管理
团队管理一直是企业人力资源管理的关键一环，其意义不仅仅在于它有利于员工关系的管理和企业文化的建立，更重要的是它能促进高绩效激励的实现。
协调是实现对团队成员的行为与团队绩效有效管理的关键。在大多数情况下，每一个部门都拥有完成任务的能力，但每一个部门又都有自己的文化、目标、规范。
于是，管理者面临的挑战就是，通过某种方式，在保持群体和谐的前提下，为实现组织目标而对这些群体进行协调。如何提高这些团队的工作绩效，可以从以下几个方面入手。
19.2.1 建立共同的、具体的目标
有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为之奉献。如何让团队具备其成员渴望且富有意义的目标？
可以在团队中利用大量时间和精力，讨论、修改和完善一个在集体层次和个人层次上都被团队成员所接受的目标。这一共同目标一旦为团队所接受，就像航海学知识对于船长一样，使团队在任何情况下都能有方向指引。
一般地，具体目标可以促进明确的沟通，有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。因此，成功的团队需要把他们的共同目标转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。
制定共同具体的目标，应从以下几个方面着手：
（1）对团队进行摸底，向团队成员咨询对团队整体目标的意见。一方面可以让成员参与进来；另一方面可以获取成员对目标的认识，以此来获取成员对团队目标的相关信息。
（2）对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底、收集相关信息以后，不要马上确定团队目标，而应先就成员提出的各种观点进行思考，以缓解匆忙决定带来的不利影响。
（3）与团队成员讨论目标表述。以此为起点，通过成员的参与，最终形成定稿，以获得团队成员对目标的承诺。
（4）确定团队目标，进行目标管理。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容，以反映团队的目标责任感，求同存异地形成一个全体成员认可的、可接受的目标。
这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
高的集体绩效以及恰当的绩效激励，应与目标管理相结合。所谓目标管理，指的是企业与团队通过一起协商，确定一定时期内的工作目标，并把这些目标作为团队运行、评估和奖励的标准。通过目标管理的过程，管理者应明确团队的工作目标、任务和进度要求，以及绩效的评定标准。
（5）在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标树立坚定的信心。
19.2.2 设计合理的组织结构
目标决定了团队最终要达成的结果，但高的绩效团队还需要保证领导和组织结构能够提供导向和工作重点。在团队中，如何安排工作日程、需要开发什么技能、如何解决冲突、如何做出和修改决策，决定团队成员具体的工作任务，并使工作任务与团队成员个人的技能水平相匹配等问题，都需要发挥团队领导和团队结构的作用。
19.2.3 团队成员建立高度的相互信任
高绩效团队的一个特点是，团队成员之间高度信任。但是，信任需要很长时间才能建立起来，而且容易毁于一旦，破坏之后要想修复更是难上加难。如何培育信任感？首先需要在管理人员和团队领导之间建立起信任关系，然后才能在团队成员之间培育信任感。培养团队成员之间相互信任感的方法有：①阐明既是为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作；②经常用言行支持团队的工作；③学会开诚布公；④进行决策或评估时要公平；⑤对团队成员说出自己的感觉；⑥表明指导自己进行决策的基本价值观是一贯的；⑦学会保密；⑧在团队中适时地展示自己的才能。
19.2.4 努力培养优秀的团队选手
高绩效的团队需要优秀的团队成员，而要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行开诚布公的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人的目标升华为团队的利益。这对于许多员工来说是一项非常困难的任务。管理人员应该努力选拔那些人际关系技能较强、有可能成为优秀团队选手的个人，对其进行培训，开发其团队工作技能，并对个人的合作努力给予奖励。
