从“端战争”到“端战略”
商业战的最后一公里必然是终端，因为产品都需要通过终端走向千家万户。而决定终端命运的核心必然是顾客，没有消费者的产品也就失去了生产意义。
美国管理大师彼得·德鲁克，曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IB M公司等国际企业顾问，他有一句经典名言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”从经济利益角度看，这句话简单而深刻，没有消费者问津，再好的产品也失去了价值，企业也随之失去了发展动力。顾客决定企业的命运，这是每一个企业都明白的道理，但是能做到深入消费者心理的产品又有多少呢？
被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫集自己50年的亲身管理实践，将其经营哲学集中到充满智慧的语句：“敬天爱人。”“敬天”，就是按事物的本性做事，不违背常理；“爱人”，就是按照人的本性去开发产品，实际上，这个“人”主要就是消费者。
只要看过沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿传记的人，都会看到这样的故事，这位亿万富翁到头发花白的年龄还经常在超市里趴在地上测量货架之间的距离，其目的很明显———如何更好地服务消费者，让消费者更便捷、轻松地购物。这种执著的精神又有多少企业家能够做到呢？就在我们把终端战从“端战争”升级为“端战略”的时候，真正能够做到关注消费者细节的企业，终会赢得市场喝彩。
实际上，无论是“端战争”还是“端战略”，其目的都是让我们的产品距离终端需求更近些，或者说让我们的产品距离消费者更近些！谁做到了，谁就成功了。但做到也并不容易，这就需要通过战略思维整合终端战。20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”（八家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余七家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没）事件。一直到1998年，都没有人敢尝试生产中国人自己的可乐。在这样的背景下，宗庆后却要做中国人的可乐。经过长期跑终端，并潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的个性化需求特点后，他找到了正确的市场切入策略：“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。并根据消费群的特点做了跟“两乐”完全不同的细节创新。比如非常可乐的甜味是专门为中国农村市场设计的，“甜点让消费者觉着买到了东西”。这种对消费者的理解，是国外竞争者不会想到或者去做的。而在当时的市场售价上，非常可乐却比“两乐”还便宜5毛钱，让消费者进一步感觉到超值。此外，宗庆后还要求加强了喜庆祥和的产品诉求，“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。这些话深深契合了中国人重视喜气和好彩头的传统文化，这也正切合中国广大农村的市场需求。结果，在1998年6月，非常可乐一炮走红。最终，形成了“可乐”市场的三分天下局面。
由此可见，宗庆后完全是通过终端调研，深入抓住了消费者细节需求，从而获得了成功。实际上，哪个企业把终端用户需求放在了第一位，并做到终端用户的细节创新，哪个企业就赢得了市场掌声。对此，有人会说，消费者的真实需求只有他们自己知道。其实不然，能否掌握消费者的需求就看你是否下工夫去探究了。那么，如何寻找到顾客真正的需要呢？
首先，企业管理者要学会跑终端。在早期，宗庆后亲自跑终端几乎成了商界的佳话。作为百亿资产的“掌门人”，宗庆后十几年如一日的几乎只有一件事———长期坚持亲自跑市场。一年中，他有200多天在跑市场一线。今天，娃哈哈以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业。对此，他总结成功时说：这是在市场上跑出来的。他对市场的准确把握无不来源于跑终端和用户。
其次，企业管理者要学会换位思考。彼得·德鲁克说：即使一个成功的企业拥有了30%的市场份额，还有70%不是它的客户。企业就必须研究为什么这70%的客户不买它的产品或服务。为什么这些客户不来买？他们想买什么？什么是他们的“价值”？这就需要换位思考。在很多时候，顾客与企业之间存在很多的信息不对称，因而产生需求对接障碍。因此，企业想要获得完整的顾客信息就要换位思考。简单而言，就是要忘记自己的身份，把自己完全当作顾客，融入消费环境进行体验。如果顾客改变了，公司也要跟着改变。这个前提就是，你必须会换位思考。
最后，企业管理者要学会反推法。我们还可以从为顾客提供问题解决方案的角度反推回产品的开发，以发现顾客的真正需求。比如很多消费者在选购家具时候，发现缺乏个性化的高性价比家具。于是，维尚家具就从为消费者提供个性化需求的解决方案出发，做到了为消费者定制家具的多种设计模式。
在企业发展历史上，很多企业在第一代创业者离开之后，企业就走向平淡无奇，甚至衰败。反观宝洁、3M 这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。其实，里面的奥秘并不难发现，那就是你的产品距离终端消费者有多远？在创业者时期，处于开拓市场阶段，企业还注重终端消费者的研究，当打下天下后就高枕无忧，坐吃山空了。结果，必然距离消费者越来越远。在现实中，我们也能看到很多企业虽然在营销概念上越来越花哨，而真正体现消费需求的产品就难觅其踪，这种“营销过度”型企业已经偏离了消费者需求轨道。目前，市场经济已全面进入了消费者时代。在消费者时代，一个重要的变化就是已经由产品导向走向了消费者导向，一切都是消费者说了算。因此，如何让企业（产品）打动消费者，距离消费者更近些是每一个企业家的课题，也是端战略的精髓所在。
案例·消费者“按钮”：比亚迪的成功细节
2003年1月23日，经过三个月的火速谈判，比亚迪对外宣布与西安秦川汽车有限责任公司正式签订收购协议，收购秦川汽车77%的股权，比亚迪正式控股秦川汽车公司。随后，比亚迪开始自主研制新车。
在王传福的催促下，历时一年多，投入一个多亿，比亚迪研制出的第一辆新车316仓促下线，其正式名称是F2.新车研发成功后，王传福显然极为兴奋，立即召集比亚迪在全国的经销商赶到上海评审。据媒体报道，当天下着雨，阴雨蒙蒙，似乎给充满期待和紧张的会议增添了几分沉闷。事实确实不尽如人意，从全国各地赶来的经销商看后，要么一声不吭，要么直接给予严厉批评，甚至还对王传福说：“王总，这款车你们不要上市了，否则会把你们的牌子砸了。”F2出师不利。当晚，王传福在公司的高层会议上作出决定：将F2永远封存，重新开发新品。在当时，公司高层中也有反对意见，理由是上亿元的开发费用不应白白浪费，至少得等回收成本后再说吧。但王传福说：“做不好就不要出来见人。比亚迪做的第一款车，只能成功，不能失败。”作为经销商，是把产品传递给消费者的最后一道岗，他们不认可说明了产品距离终端还很远。这个问题不仅在比亚迪，在其他企业也是比比皆是。但是，出于成本考虑，甚至是“爱屋及乌”的思想，很多产品就在“凑合”中洒向终端，仰仗庞大的消费市场“强推”销售。最终，导致销售不畅，甚至砸掉了品牌。很显然，王传福看到了后果的严重性，断然否决了这种“将就”的策略。
那么，如何造出消费者（包括经销商）认可的汽车呢？随后，比亚迪开始了全新的消费者研究。而王传福也开始深入研究中国消费者细节需求，从制造“中国人的汽车”角度出发，寻找中国人特有的需求。首先，王传福发现，国外企业造车拿到中国销售，其车型都是按照外国的人体工程学设计的。实际上，国外的一些生活习惯、文化体现等，往往不太适合中国人。比如欧美车，后排都很小。因为在欧美，每个家庭都有好几辆车，上下班每个人都有车，它的后排只是放一些行李，或者放一些猫狗等宠物，一般不需要那么大的空间，甚至干脆只有两个门。但中国不一样，中国很多人买车往往是家庭的第一辆车，有时候是全家乐，第二排也要坐人，而且空间要大一点。因此，比亚迪习惯把第二排空间放大一点。同时，也由于中国人比较讲排场，而车目前在中国还属于奢侈品，因此车也要够面子、够大。从这些细节里面，王传福找到了成功秘诀：车型一定要有国际的气派，而车造得也要够大，排气量也必然要大，其价格却要相对较低，以此充分体现出超值。其次，王传福还发现，国外的很多成熟车型在国内还是深受国内欢迎的，如果采用国外成熟车型，将有助于快速赢得消费者的认可。最后，王传福发现：在当时，10万元以内的车型很少，特别是高性价比的车型在中国市场几乎是空白。
通过这些终端市场研究，比亚迪推出了“中国人的汽车”———基于中国消费需求的车比亚迪F3在2005年4月闪亮登场，其售价确定在7畅38万元到9畅98万元之间，主打中低端市场。对于比亚迪F3，很多人都这样说，从正面看上去是“花冠”，从后面看又好像是“飞度”。这种混搭式的设计模式，感觉是有点不伦不类，但放在F3身上却显得非常妥帖。实际上，在外观上F3与丰田花冠有90%的相似度，甚至内里的部分零部件都可以通用，但价格不到花冠的一半，确实是高性价比。上市仅20个月，比亚迪F3销售竟然突破了10万辆，成为最快突破10万销量的自主品牌汽车。王传福通过人们都有购买超值产品的消费心理，打破了当时几乎已经稳固的市场格局。
随后，我们看到的比亚迪汽车，大多是“模仿+创新”的车型。从第一款新车F3开始，比亚迪后来推出的数款车型都复制了这种成功模式。微车 F0高仿丰田AYGO的时尚风格，但价格只有4万左右；F3 R翻版上海通用凯越HRV，但售价只在6万左右；F6财富版则被业内称为比亚迪“凯凯定律”，即“凯美瑞的享受，凯越的价格”；而T6与保时捷外形相似度达98%，价格只有保时捷的1 /8.正如上所言，这些能找到“影子”的产品更容易被消费者接受，因为这些外形体现了国际时尚感。对此，王传福坦然表示：“我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别的车有一些相似的元素。”其实，这句话说明了比亚迪采取的是既是快速造车的模式，也是贴近终端的造车模式。为了规避由此带来的专利风险，比亚迪在每款新产品的开发上作了调整。大量使用非专利的技术，通过非专利技术的组合完成产品创新。随着车型增多和销量的扩大，比亚迪还推出了跑车、电动车等，从而形成了市场定位的全面区分，甚至还有人给汽车制造划分了一个新品类“比亚迪汽车”。这时候，已经有了品牌基础的比亚迪已经开始了全面的个性化设计。
彼得·德鲁克说，只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的“价值”何在，却具有决定性影响。换句话说，顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品应该是什么，以及它会不会成功。因此，在竞争越来越白热化的红海市场中，唯一的蓝海策略就是———比对手更贴近终端，更贴近消费者。这样，消费者认可你了，你自然也就建立了基于自己核心力的市场“领海”。就像比亚迪一样，虽然业内对比亚迪存在诸多非议，甚至讥笑、批评，但是并不能阻止王传福快速发展的脚步，因为消费者认可比亚迪汽车！
本章启示
如何打赢你的终端战？
消费者到底需要什么样的车？对这个问题仁者见仁、智者见智，其讨论从未停过。不过，正确答案还得从市场中得来，由消费者说了算。很多国际品牌企业进入中国，之所以成为车型的“常青树”，关键是其车型审美观最贴近消费者的需求。但为什么比亚迪能够在国际品牌的市场封锁下撕开裂缝———还是因为比亚迪更能满足部分消费者的细节需求。消费需求变化无止境，企业“因需而变”必然无止境。那么，如何距离终端更近，打赢企业终端战呢？
一是国际特色，中国文化。
从娃哈哈的非常可乐案例中，我们知道：由于文化差异，以及不同消费层的差异，制造“中国人”的产品也是有差异的。此外，我们从比亚迪的案例中也不难发现：在“世界是平的”趋势下，世界流行已经变得一体化、透明化，企业完全可以在充分了解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，快速吸取国际时尚特点，做到既体现本土思想，又能满足消费者追求国际潮流的心理。最终，拉近了企业与消费者的距离，做到产品设计、销售价格等都最适合中国消费者。王传福是如何做到的呢？其实很简单。准确分析市场及消费者的需求特点，以不同寻常的独特视角“抓住症结，对症下药”。作为中国市场的产品，一定要做到“是世界的，更是中国的”。
二是走出创新误区，跳出需求陷阱。
根据枟哈佛商业周刊枠的统计，企业在营销创新上的成功率低于11%，这意味着大量以创造和开发顾客需求的行为是错误的、失败的。据有关专家总结，创新失败原因主要有两个方面：一是消费者需求研究主观化。很多企业管理者都认为：我们要开发一个全新的商品，这样没有竞争对手。但是，带来的必然是缺乏市场的客观环境，导致产品推出后不是没有生存土壤，就是消费者不认可。比如，王传福借助国际市场车型模式，很容易获得消费者认可，也就容易形成终端销量。二是技术研发陷入技术极端化。随着市场发展，很多企业开始加强了技术研发。实际上，很多企业很容易陷入先进的技术怪圈。他们认为，最先进的技术一定能创造出最好的产品，最好的产品就等于消费者的最终选择。但在很多时候，这样的产品叫好不叫座。比如铱星计划就是美国摩托罗拉移动通信系统的一次重大技术革命，但技术的优势却没有带来企业的成功。一个技术创新必须有好环境———恰当的时间和恰当的地点。比如王传福主导研发的电动车铁电池技术，恰好诞生在“低碳、环保”的大环境下，且有国家政策的全面支持，以此形成了具有高性价比的产品。这样，产品与终端消费需求再一次贴近了。
三是坚持产品质量，增强企业健康。
任何忽略产品质量的企业，迟早会被消费者所抛弃。因此，构建基本的、扎实的质量管控体系是每一个企业义不容辞的责任和义务。在早期，在比亚迪与摩托罗拉等国际大客户的电池合作中，王传福就已经认识到：品质是产品的生命，更是企业的灵魂。凭借比亚迪电池的质量，王传福成为“电池大王”。在比亚迪进入汽车领域的时候，王传福谈的最多的话题也是质量、品质等方面。比如王传福所言：“企业发展壮大起来，最需要的品质就是扎实和稳健，最需要认真的态度，否则我们就无法巩固我们的市场，无法扩大我们的品牌影响力。”按照王传福的思维，企业首先要打好基础，也就是产品在生产前就要做好准备工作，包括工人对品质的理解、品质管控制度、企业的品质文化等。此外，在追求终端所需求的高性价比目标时，王传福也与很多企业不一样：“我们要找到一个品质与成本的结合点，不是完全盲目地追求高品质，也不是不顾品质地追求低成本。”实际上，很多企业恰恰忘记了这点，一味满足终端低价需求，而忽略了品质。殊不知，终端需求是高性价比，有低价，还要有品质。
四是研发满足顾客，营销创造顾客。
有数据表明，惠而浦产品的失败率在同行业中最低，平均单品销售量却是业界最高。这是什么原因呢？关键在于他们总扮演着顾客、思考着顾客、代表着顾客，有这样的立场与思维，怎么能得不到顾客的认可？因此，首先要善于找到消费者的真实需求，甚至是个性化需求，再把这些需求拿出来，通过解决方案予以解决。同时，企业要总结出来，告诉消费者，以此吸引消费者。这是满足顾客策略。比如比亚迪在设计上的细节传播策略，一再告诉消费者比亚迪如何满足消费者的细节需求。其次，顾客的购买行为有时也是非理性的，这就要求我们学会“创造顾客”策略，注意诱发顾客潜在需求，取得顾客和企业的“双赢”局面。因此，企业在完成“满足顾客”的同时，也可以通过个性化创新，完成“创造顾客”的推广。这依然有一个前提———一定要结合市场环境。消费者对苹果产品的普遍印象是，看起来、摸起来、用起来都很舒服，虽然很多创新并不是划时代的，却能够让用户在使用产品过程中获得愉悦。其实，比亚迪汽车也在创造这种氛围，力争通过五官感受，让消费者实现愉悦购买体验。实际上，这也是“满足客户”和“创造顾客”需要注意的环节。
