批评人只有尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方心服口服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，就会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，所以往往效果不佳。
批评下属并非不当，而应该掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而对你产生怨恨！作为一个新管理人，切记不要不分场合地批评下属！
（1）不要让第三者在场
对下属的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下属面来批评。有别人在场，不仅会增加他的心理负担，还会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到新的管理人对他的关怀和体贴，当有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，也应在事先或事后做其的思想工作，帮助他们打消顾虑或抵触情绪。
（2）不要拐弯抹角地批评下属
许多新管理人员因为担心被员工视为尖酸刻薄，因此，批评员工的时候在措词方面再三斟酌，力求“百炼金刚化为袋指柔”。以下是几个现成的例子：将“喜欢斗殴”说成“为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段”；将“作弊”说成“有待进一步学习公平竞赛之规则”；为求措辞委婉而使观念本身变得含糊笼统。而另外有一些新管理人员却主观性太强兼想象力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如“您的报告迟了两天交”说成“您懒”，将“您不应在昨天会谈席上顶撞上级”说成“您不应抗命”等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起员工的反感。
（3）不要背后批评
对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，很有可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。
（4）不要使用戏谑言词
对接受批评的员工来说，批评或多或少会伤害到他的自尊心。新管理人员以庄重严肃的态度所做的批评较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若管理人员以戏谑的口吻进行批评。则不论其动机如何友善，终将引起员工的不满，因为戏谑口吻被员工视为对他讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。
（5）不要重复批评
新管理人员每次只应批评一件事而不宜将几件事聚在一起批评。因为多重性批评将使员工分不清事情之轻重缓急，以致无所适从。
（6）不要过分批评
对被批评者的错误言行，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能全部加以否定。不能说“不可救药”，傻蛋一类的话。
（7）不要作比较批评
新管理人员在批评甲员工时，若以远较甲员工优秀的乙员工相比，以衬托出甲员工之低劣，则势必引起甲员工的敌视。但是反过来，倘若新管理人员在批评甲员工时，以远较甲员工低劣的丙员工为对比，以衬托出甲员工之优越，此种比较会对甲员工产生激励之效果。由此可知，新管理人员在批评甲员工时虽可借其它员工作有利的对比，但千万不能借其它员工作不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工作有利之对比所产生的激励效果，往往远不如就同一位员工之过去与现在作对比所能产生的激励效果大。
（8）不要冷言冷语地批评
要善于摆事实，讲道理，不要讽刺挖苦，不能污辱人格，不可骂人，更不准嘲笑对方的生理缺陷。俗话说：“利刃割口伤犹合，恶语伤人恨难消”，一旦伤害了对方的自尊心，就可能产生对抗的情绪，这样，批评就难以取得成效。
13、对顽固的家伙要给点颜色
新管理人的督促工作，往往会在那些头脑顽固的下属面前碰壁。如何才能行之有效的对付他们？新管理人这时不妨自我反省一下，找出一些让顽固派接受你的意见的方法，给他们以信心，让他们愿意接受你。如果胡乱提出一些问题，或比较难回答的话题，就会伤害他们的自尊，你也无法与他达成理解和共识。
当一个人拒绝接受你的意见，甚至反驳你的时候，你千万不要生气。你绝不可能通过大声说话或急速说话的方式改变他的思想，更不可能通过威胁的方式改变他的思想，因为他不可能一下子就站在你的立场上看问题。
为了克服他的这种顽固思想，你得仔细研究一下他为什么不同意你的观点，把他的顽固思想查个水落石出。你要是不能准确地掌握下属的想法是什么，你就不可能克服他的顽固。旧的思想看法紧锁在他的脑子里，你想把它引诱出来的惟一方法便是向他提出一些问题。
一定是要从提比较容易回答的问题开始。只有这样对方才能感到放松自然，他才能愿意和你攀谈。给别人一种肯定的回答对人来说也是一种享受，因为这样可以建立他们的信心。这样也给他们一个表达自己多闻博识的机会，使他们感到自己很重要。
如果你一开始就问一些难于作答的问题，很可能一下子就把他问住了。这样会使他感到很不自在，他会感到紧张，想退缩。因为回答不上来就等于暴露了他的无知，这样也就伤害了他的自尊。如果你若再问下去，他就可能不高兴或者生气，那他就会把嘴封住，你再问他什么他也不想回答了。这样，你也就没有办法能在你们两个人之间达成理解和共识。
所以，你提出的问题不仅要容易回答，而且还要表达得适当，以便于随时控制形势。措词不当的问题会使回答的人感到十分扫兴，严重者能造成回答思维紊，甚至产生反感。为了能使问题提得正确恰当，特例5条指导原则以供参考。
(1)你的问题应该有一个特定的目的
你的目的是让听者接受你的新建议或者新观点，提问题的宗旨是要引导你的听者直接奔向你的目的。为此，你可以采用各种提问的方式。你可以用一个问题唤起对方的兴趣并使他更加警觉和注意，也可以用一个问题激发他的思想，或者用一个问题强调一个要点，还可以用一个问题去检查对方当时的理解力，过后再用一个相似的问题检查他的记忆力。
(2)你的问题应该容易理解
一个很容易理解的问题也像一个容易回答的问题一样必要。一个比较难答的问题如果问得简明扼要，可能并不难于回答，不要提出复杂或者冗长的问题，更不要提出需要一大堆解释和说明的问题，那样只会把问题搞得更糟。同样道理，要避免模糊抽象的语言和官方语言。要力求简洁、明了、最好是由一两个音节和词组成的句子，以便听讲者一下就能听明白你的意思。
(3)一个好的问题只强调一点
最好的问题只包括一个要点，并且只要求一个回答。不要在一个句子里联合两三个问题。如果你的问题要求几个答案，那你就把它拆开分成几个问题去问。
(4)提出—个需要给予明确而具体的答复的问题
一个模糊而不明确的问题也只会得到一个模糊而不明确的答复，那完全于事无补。要把你的问题表达到能得到一个明确而具体的答复为止，不达到目的绝不罢休。
在按照这个原则行事的时候，一定要记住，一个人做事，通常都有两种理由：一种理由是冠冕堂皇的，一种理由是真实的。要想让一个人道出真实理由的最好方法是不停地问这两个小问题：“为什么？”和“此外呢？”
(5)一个好的问题用不着猜想着回答
不要问那种可以用“是”或者“不是”来回答的问题，就是问了这样的问题，也要追问一个“为什么？”或者“为什么不？”这种问法可以使你的被问人自己解释他的回答，你需要的回答是以事实为基础的。不是以猜想为基础的。
你提问以后，就要聚精会神地听人家回答，不要打断对方的讲话，因为这样做会挫伤一个人的自我意识而使他感到自己并不重要，当你以你的观点讲话的时候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力听他讲话，他也就会不愿意或者不用心听你讲活。如果你想获得卓越的驾驭人的能力，你就得彬彬有礼地听取他的陈述。
再让我们看看别人是怎样做的。
美国首富保罗·盖帝接管了某公司后，发觉该公司虽然很有潜力，但由于管理状况很差，所以亏蚀甚巨。
很快，盖帝便找出症结所在。他发觉有3名高级职员对公司盈亏漠不关心，当一天和尚撞一天钟，是凡事得过且过的人。
为了好好训诫这3名职员，盖帝略施小计。他在发薪之前，交代会计将他们的薪水分别扣掉5美元。并吩咐会计部，如果3人有异议，可直接来找他。
果然，在发薪后不到一小时，3人都慌慌张张跑来找他理论。
盖帝瞧着他们焦急迷惑的脸孔，心里觉得十分可笑。他请他们坐下，严肃地说：“你们为什么将5美元看得那么重要呢？”3人面面相觑。盖帝说：“我们查过公司的早晨度财务报表，发现上年度有几笔不必要的开支，造成公司几十万的损失，但我们没看见你们采取任何补救行动；如今，你们薪水只不过少了5美元，为何就如此气急败坏的呢？”3人羞愧的无地自容。
其后，3人中有两人，感到羞耻，完全改变了工作态度；但另外一人依然故我，终于被盖帝辞退了。盖帝在此认为，“用错人有时并不是雇员本身的过错，而是有关机构未能从中督促和引发潜能之责。”他将3名高级职员严词训诫，终于挽回了两名得力助手，公司业绩也得以蒸蒸日上。由此可见，只要方法得当，再顽固的堡垒也会被你攻破。
14、不让帮派势力牵制你
对新管理人而言，如果在你面前为所欲为的下属不是一个，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨杀鸡骇猴看。
有的新管理人面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌！
如果有一件事可以很明显的看出是李某的过错，同事一致认为新的管理人应该会对他发相当大的脾气。然而新的管理人却只是对李某说：“要小心一点。”便原谅了李某的过错，为此大家颇感失望。不难想象此时同事一定会议论纷纷：“为什么新管理人不生气？”“我做错时被他骂得好惨！”“新管理人说不定欠了李某什么！”“新管理人可能不明白什么叫做‘责任’！”
你一旦采取温和的做法，那下回王某失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀就会越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续管理下属。这就是作为一个新管理人的失败。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。
在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为戒。此即所谓的“杀鸡骇猴”。
当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。新管理人通常会在众人面前批评他，以便让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。
但这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一个个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，只有这样的人方能适合此项任务。
你应当避免选用对象为容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带给你更多的困扰。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会偶然遇到必须批评其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。
某家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。
就在思索他如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。这位营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
这项批语技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可施使反击。
对于无法与其正面争吵的人，若想使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属“不准迟到”时，自己也就不会迟到。当你批评宿醉的下属时，自己也不可有宿醉的情形发生。
借由对下属的批评，而获益最多的人或许就是你自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。
只有招募员工时才阿谀奉承，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为本公司正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。
新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛常常容易感到失望。设若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。
