○组织是新管理人的一种工具，也是一种手段，是为组织战略目标而存在的，既是为达到总目标而实现管理组织的高效率运转的工具。
○在现代企业管理过程中，新管理人建立起各种各样的管理制度，来调动员工的积极性和潜在能力的最大化发挥，这是企业管理成功与否的关键所在。
○岗位轮换制使员工增加了对整个生产流程的全面了解，所以，当某道工序被省略掉以后，原先在这个岗位上工作的员工也不致于被解雇，从而保证了员工的就业安全。
○“把公司放进箱子里”这句话并不意味着可以把公司放进保险柜，世界没有任何一家公司可以被放进箱子保护起来，这实质上是说一种新管理人的管理方法，指的是在公司建立起箱子那样的管理结构，又叫“箱式管理法”。
○创新管理是现代企业管理中最重要的法则之一。只有不断创新，一个企业才以保持有旺盛的生命力，死守住固有的东西，只能使这个企业逐渐衰退。
○广告代理制是指在广告活动中，新管理人委托广告公司实施广告宣传计划。
○新管理人往往通过广告推销自己的产品，但是要做到这一点，单靠企业自己的力量显然是不够的，它还必须依靠和委托有能力的广告代理公司，为其提供专门的广告策划和市场营销服务。
○多角经营使企业选择方向多，应变能力强，经营上的安全系数增大。
1、组织系统和组织管理
英国著名经济学家马歇尔在传统经济学中所认为的创造社会财富的三个基本要素：土地、劳动、资本的基础上，又增加了一个要素。他认为创造社会财富的要素应该有四个：土地、劳动、资本、组织。在此基础上，一些经济学家又把组织要素说成是“企业家的才能”，并且他们认为“企业家的才能”是“人类特殊才能的资源”。
美国已故的钢铁大王卡内基曾经说过这样的话：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我组织的人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”
卡内基这位著名的企业家以他多年的管理经验和敏锐的眼光，看到了一个良好的企业组织所具有的巨大的神奇力量。
这种组织的重要性在理论上来源于一个良好系统的整体性原理的作用：一个良好的有机的系统，其整体功效要远远大于构成这一系统的各个局部功效的总和这也就是人们通常所说的“1+1>2或≥2”的效应。这就是著名的系统理论创始人贝塔朗菲发现的系统定律。
我们会很自然地产生联想。有1+1>2的情形，自然也会有1+1<2甚至于1+1<0的情形。
这意味着要建立一个良好的组织系统(包括企业组织)，并非易事，它需要组织者的能力。
美国著名管理学家德鲁克曾经说过：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的短处，使其成为无害。”
既然组织是一种工具，是对付外在环境的一种手段。那么，组织和领导者必须努力创造一个最适宜的关系，使各个成员能够发挥出最大的聪明才智，为实现组织的目标而奋斗。
如果没有组织，就谈不上管理者的驾驭能力。构建一个具有良好体制和机制的组织机构，既是管理者驾驭能力的载体，同时也是管理者驾驭能力的具体体现。也就是说，管理者的驾驭能力的强弱，最终还是体现在管理者所管理的那个组织是否稳定和有效率，是否充满活力、生机，是否具有很强的自控能力和调节能力。
这就涉及到组织的复杂性特征。现代组织的复杂性比较集中地体现在两大矛盾体系中。这两大矛盾体系是：①个人的或机构的能力与权力之间的不平衡。②组织成员的需要与组织目标的不一致。
例如，组织内部所有不同权力层次的指挥、执行、控制、协调、监督、管理等工作，都会涉及到人与人之间、部门与部门之间的协调、沟通与合作。这种协调、沟通与合作是人与人之间，人群与人群之间最困难的工作。
正因为如此，就对新管理人的驾驭能力提出了更高的要求。而一旦良好的组织形成，反过来又对新管理人驾驭能力的强化提供了切实而有力的保证。
组织系统的建设，一是体制，二是机制。而且，两者均要因时因事而异。
所谓组织工作就是把组织系统运行的各种资源要素、各个部门、各个环节和各个方面，在空间和时间的联系上，合理地组织起来，从而形成一个有机的整体。具体来说，它的任务有：
组织设计。新管理人根据组织目标和要求，建立起合理的组织结构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，同时确定各部门的职责范围及相互关系。
人员任用。要求新管理人挑选、委派最适合的人员，安排在适当的岗位上从事其最适当的工作，并按照各自的责任，赋予各部门、各级、各类人员相应的权力。
组织运行。新管理人为组织系统内各单位、各部门制订工作目标和工作特性，同时建立科学的检查、考核、晋升和报告制度。
组织改善。新管理人根据组织外部环境和组织内部条件的变化，以及实际存在的问题，及时调整和改善组织系统，包括它的结构、功能和行为。
组织是为了让人们达到一定目的，集中力量、发挥优势时才产生的。不论任何一个组织，都是为某一战略目标服务的。所以，组织是新管理人的一种工具，也是一种手段，是为组织战略目标而存在的，既是为达到总目标而实现管理组织的高效率运转的工具。
2、岗位轮换制带来的效益
在现代企业管理过程中，新管理人建立起各种各样的管理制度，来调动员工的积极性和潜在能力的最大化发挥，这是企业管理成功与否的关键所在。
本田HAM公司的岗位轮换制，就是一种工作丰富化的管理机制。工作丰富化这种激励方法被西方发达国家许多企业广泛所采用，并且大多数取得了良好的工作效果。这种内在的激励方法使许多企业效率更高，向心力更大，其职工的工作积极性也更高。
本田HAM公司内部实行岗位轮换制度，即让员工在各部门间互换工作岗位，它的好处很多。
本田HAM公司认为，职工处于单一的工作时间久了，会令人产生厌烦的感觉，从而导致员工士气低落、产品质量下降。而岗位轮换制则可以有效避免这一情况。新的工作往往能重新唤起员工的工作激情。
岗位轮换制使员工增加了对整个生产流程的全面了解。所以，当某道工序被省略掉以后，原先在这个岗位上工作的员工也不致于被解雇，从而保证了员工的就业安全。
另一方面，岗位轮换制同时使公司受益匪浅，员工轮换过的岗位越多，对整个生产过程的理解就越深。进而，这种理解又促进了各岗位、各部门之间的良好合作。
本田HAM公司的管理人员也同样不例外。他们被经常调换到不同的部门去，一旦这些管理人员了解、掌握了整个生产过程，就能更好灵有效地与其他部门携手共进。对于一个企业来说，部门之间的合作至关重要。
本田HAM公司的岗位轮换制就是工作丰富化的一种方法。事实证明，公司实行这种制度取得到了良好的效果。本田HAM公司的员工外流量只有2％，这只是美国其他汽车制造商的一个零头。
在企业环境中，还可以采用一些措施来促进工作的丰富化：
在决定诸如工作方法、工作秩序和作业速度等方面给予员工更大的自由；使每个员工对自己的工作负有明确的职责并进一步地具体量化；使员工清楚认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所作的贡献；把工作的完成情况及时反馈给员工。
3、箱式管理法
“把公司放进箱子里”这句话并不意味着可以把公司放进保险柜，世界没有任何一家公司可以被放进箱子保护起来，这实质上是说一种新管理人的管理方法，指的是在公司建立起箱子那样的管理结构，又叫“箱式管理法”。
箱子的四面都是隔板，中间是空间。这样的结构一方面可以防止箱子里面的东西越过隔报，跑到箱子外面去；另一方面，在箱子里面又有一定的空间，可以让箱子里面的东西有活动的地方。这就给人们一种启示，将这种结构用于公司的管理上。
使用“箱式管理法”往往是由公司的“核心层”——通常指总经理和他的高级管理人员们制定出一套公司规章制度、程序、组织结构、价值观，并把它们作为员工的行为准则。
事实上每家公司都可以有自己的箱子。这种箱子的四壁就是用来规范员工日常和长期工作的规章制度、程序、体系、结构、价值观。
在构筑这个箱子时，可以用各种材料，这样箱子四壁的结实程度也不同，也就是说各种规定、价值观、体系等的严格程度，箱子内部所留空间大小也因公司的不同而有所不同，唯一相同的是要留出空间，让员工有自由发挥的余地，构造箱子的方法多种多样，具体有：
1．用严格的制度做箱子
这种管理方法很刻板，新管理人用规章制度做成四壁非常结实的箱子，箱子里面的每个人都必须遵守各项严格的规定。香港汇丰银行用的就是这样的管理方法。
汇丰银行1994年利润达到51亿美元，基本资产为3230亿美元，旗下拥有3000家分行，分散在68个国家和地区。这家银行的管理人有着明确的规章制度，这些规章制度规定了公司的方方面面。从银行每个部门的财务目标，到每张办公桌上的个人电脑的型号，从雅加达到香港都是如此。
从大的方面来说，汇丰银行在各地的分行必须执行四项规定：第一，在所有计划里，成本增长的速度不得超过利润增长：第二，计划中的成本——收益比不得超过60％。第三，计划中纯收入的增长速度不得低于风险等级的资产。第四，所有计划必须显示非利息收入逐渐占总收入的50％。每个人、每个部门都必须严格来办理。
从小的方面来说，哪怕是该银行的马来西亚分行准备添置一台电脑，按照规定，分行也必须向总行请示。请示的作用在于，使总行能够再从全系统的全局考虑进行协调。最后的结局可能是同意购买，也很有可能不批准购买，而是从印度尼西亚调一台。因为总行决定不久将关闭在印尼的一家公司，设备会有富裕的。
这种管理方法也许看起来有些过于严格。但因为涉及到银行这一特殊行业，也是可以理解的。实际上，银行业很少有独创性的战略家，因为这是一个注重实施的行业，需要强调的是实施的准确性，而不是像电脑业那样重视个人的创造。
严格的规章制度不仅是像银行这样的地方需要，任何想内政清明的公司都需要。没如果有完善的规章制度，就会由公司的领导说了算，出现“人治”现象。
在中国，很多五十人至上百人乃至几百人的公司，和五十人以下的公司在管理方法方式上差不多一致，即都是中国传统的权威式管理，也就是新管理人一个人照管全部，这是不适合现代管理的。
2．用文化作箱子
在新管理人管理时，不仅可以家汇银行一样用严格的规章制度构筑一个坚硬的箱子，还可以像惠普公司那样，用文化箱子对员工进行管理。
惠普公司和汇丰银行属于不同的行业，它是一家专门制造激光打印机、光纤维收发机等设备的高科技公司。它的管理方法和汇丰银行不同，它不用各项制度对员工进行“监控”，而是通过一种公司文化对员工进行熏陶，使职员处于一个相对轻松的工作环境里，最大限度地发挥创造力。
惠普公司被称为“使硅谷诞生的公司”，年度总收入增长率接近30％。他的经营者普莱特创造了一种惠普文化，即提倡一种对惠普忠实、诚实守信、不张扬和恭谦平和的人格特征。
普莱特采取了下列措施来保证他的惠普文化。首先，他以自身的态度和行为为大家树立榜样。他将1／3的时间花在视察世界各地的惠普分公司上。在视察中，举行非正式的“咖啡恳谈会”，和雇员谈天，回答雇员的问题。这种谈话起到了强化诚实的、勤奋的效果，而这些效果大都会长久地发挥作用。
其次，他采取措施，推行和倡导献身于公司的雇员制度。在他的提倡下，凡是忠实于惠普事业的人才都有可能被提拔到最高层。高科技人才的流动性是非常大的，由于惠普的文化机制作用，使该公司管理层平均都有在惠普工作25年的经历，而这些人才每人至少有一两个机会去其他公司，工资是惠普的两倍以上。但他们却没有走，这说明惠普的文化机制对于持久地留住人才是大有益处的；另一方面，这些人是公司文化的基础，又可以使公司文化继续下去，从而使更多的人选择终身为惠普公司服务。
此外，惠普公司还采用这样的方式加强本公司的文化传统。每年，公司都要请经营单位的经理们就总公司哪个部门增加了价值，哪个部门没有增加价值进行一次投票。这个措施用来提醒员工，谦恭和贡献都非常重要。
不管用哪种箱子来管理公司，都必须牢记箱子的结构：有限制活动的四壁，同时又有自由活动的空间。
4、在激励制度中寻求创新
现代企业的突出特点是企业越来越多，产品越来越多，而消费规模却基本固定，所以没有新的产品是不能吸引住消费者的。
创新管理是现代企业管理中最重要的法则之一。只有不断创新，一个企业才以保持有旺盛的生命力，死守住固有的东西，只能使这个企业逐渐衰退。
日本民族是一个富有创新的民族。因为国内资源较少，只能在创新中求生存，以获取更大的财富。从1997年索尼公司发明随身听以来，到1992年该公司已开发出227种不同品种的产品，大约每3周就有一个新产品问世。
