(3)支持上司或组织所定的目标。部属们也会看样学样，全力支持你，并接受你的新管理人与指挥。
(4)订定目标时，应就部属的能力，水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。
(5)信赖你的部属。被信赖的部属，都会心甘情愿地为信仕他们的新管理人赴汤蹈火。记住，你要在行动、言词上处处表现出你信赖他们的诚意。
(6)因人不同而激励方法也跟着不同。每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。
(7)精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们全力奋发地投人工作。
3、鲶鱼效应：不断搅动锅里的水
专家发现，每个企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。
如何使用这三种人呢？可运用下面的“鲶鱼效应”。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
“卖给我吧！”
商人问他：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实激励人的道理也是一样。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，从而使公司员工产生惰性。因此，新管理人员就应该请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新班长。让公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生紧张感。“你看新班长工作速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。这样，整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。下面的例子就是最好的证明：
1991年12月，约玛·奥利拉被诺基亚董事会任命为新的总裁。这个决定令奥利拉大吃一惊：“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。奥利拉也显得有点缺乏信心。
但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益的曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产。这让诺基亚“老人儿”心疼。
人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部们卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且身经百战后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
1992年，诺基亚的实力(利润)如下(100万瑞典克朗)：移动电话，655；电信640；电视机制造，-1176；电缆、机械，171；其他，139。就是再傻的人也看得出，电视机制造部门应该淘汰了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。到最终任务完成时，奥利拉总是把战功记在员工身上，把自己说成是“总推销员”。多么谦虚的一个人啊！
奥利拉最看重的就是他的组织。
奥利拉严格要求，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在诺基亚发展战略上。奥利拉最大的实力就在于对他人的理解，他总是能为合适的人找到合适的工作。奥利拉管理哲学的基础是“不断搅动锅里的水”，消除必要的赘肉，没有人在同一个岗位工作太长的时间。各个阶层的员工不断地变换岗位，接受新的挑战。在走向工作岗位前，所有诺基亚的新员工都会得到一个手册。上面写着这样一句话：“你为诺基亚做得越多，诺基亚也能为你做得越多。”
奥利拉的成功管理在于不断搅动锅里的水，让它转。
4、危机管理，生于忧患
新管理人要想激发起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。
若是员工没有危机意识，就会安于现状，不思进取而公司当然更不会进步。
企业光辉的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。
所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。
有些企业，他们的员工虽然都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的体制，使得他们不想也不情愿努力地工作。例如，韦尔奇在美国通用电气公司(GE)18年的任期内，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”(path—breaking strategy)——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年1993年，公司的职工人数从29．5万人削减为22．5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和唯一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。果然，在韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的通用公司后，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入(全美第五名)和9．3亿美元的利润(全美第二名)。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。这种令庞大而古老的企业再创辉煌的经营动力，就是忧患意识，就是危机管理。5、建立激励制度
作为优秀企业的管理人员还应该建立完善的激励制度，因以经常激励员工勤奋的工作态度。世界各国的优秀企业，都有激励奖金的制度，透过良好的考核，对表现优异的员工给予相当之奖励。如此一来，便能够让员工明白，创造公司的利润，就是增加自己的收入。同时，这种完善的激励制度，更能使员工乐于工作。下面我们来看一个例子。台塑的激励奖金制度是最让人称道的。
台塑的奖金，最著名的是年终奖金制与改善奖金制。年终奖金制人各一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金制分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”，1986年，课长、专员级为新台币10至20万元，处长、高级专员级20万元至30万元，经理级为100万元；另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”，达200至400万元。
此外，为鼓励员工积极参与管理，台塑还建立了“改善提案制度”，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”的考核，将预期月效益的部分用于奖励，奖金从新台币100元到2万元不等。在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源——人力，发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来，依绩效定奖，奖金总数达员工薪资的20%至50%，是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金产生了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结到：管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。
心理学家有句话说：“哪儿有爱，哪儿就有成长”，用在人与人之间、人与事之间的相处上都是正确的。
所谓的“企业一家亲”就是要主管爱部属、部属爱同僚、同僚爱领导，大家一起来爱这个事业。
因此新管理人要使员工明白：“我们赖以生存的地方，就是公司。”
而身为一个庞大事业的负责人，最重要的不只是仅仅只会自己努力工作，而是领导所属员工一起去做事，这才是经营管理，而所直接的方法就是激励。
直接激励员工最好的方法是什么呢？就是建立一个自动化的企业内部激励制度。
6、薪水公开——落后多没面子1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。他感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。他有些愤怒。他去和老板理论，但是讨论没有任何结果。他萌生了换工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型PPO的最为合适的人选。
韦尔奇眼前看不见红地毯了。他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。不久，他找到了一份体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。
这可急坏了韦尔奇的直接上司——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
