老板与职业经理人之间是一种博弈关系，那么如何博弈？也就是说，如何建立一个良好的老板与经理人的合作机制是必要的。在博弈的基础上建立良好的声誉是首要的，这就代表着一种有效的信任机制的建立。
中层管理者有其位置上的难处。与下属的关系，走得太近，很多制度难以执行；与上司相处也是要注意很多的问题，如果自己做主太多，难免会有越权的嫌疑，但是汇报过多，也同样免不了能力有限的定论。
一般来讲，企业中存在两种博弈关系，一种是企业与员工的博弈关系，一种是员工与员工之间的博弈。企业与员工的关系是相互对等的，是相互选择的博弈。即员工可以选择企业，包括员工作为投资人选择企业和员工作为就业者选择企业。
企业中常见的博弈关系
一般来讲，企业中存在两种博弈关系，一种是企业与员工的博弈关系，一种是员工与员工之间的博弈。企业与员工的关系是相互对等的，是相互选择的博弈。即员工可以选择企业，包括员工作为投资人选择企业和员工作为就业者选择企业。也就是说，员工可以在企业之间充分流动；同时，企业也可以选择员工，包括出资人和就业者，也就是既可以辞退就业者，也可以放弃出资人。总之，企业对员工的选择，或者员工对企业的选择，都应具有流动性和动态性，而不应是固态性和僵化性的。但是从企业所需要的应有的稳定性，以及企业充满活力的要求这些角度来看，员工对企业的选择，或者企业对员工的选择，都需要有相互的稳定性，也就是说员工和企业的相互关系应该是一个强调和谐与合作的良好组合关系。
第二种博弈是员工与员工之间。在这里把相对拥有“资源比较多”的员工喻为“富员工”，而相对“资源不足”甚至很少的员工喻为“穷员工”———相对有残疾的跛子，我们这样可以自由行走的人；相对优越的本地员工和外地员工的比较；相对一个失败过受过挫折的人和有热情高涨、有心态的人来说。
当然，“富员工”和“穷员工”的泛指还不尽这些。还比如：一个成长环境一直不错的员工和还“没见过世面”的员工，或者一个在城里长大的年轻人和一个来自农村的年轻人相比，前者常以为，小事情何必那么认真干，后者是看到一丝希望，便想办法在此突破；一个高学历的员工和一个学历相对较底的员工相比，总是发现前者不愿沉下去工作，认为这不是他们想要的，后者便想这就是起点；甚至是一个外貌条件优越的女性员工与一个面貌朴素的女性员工，前者总是路子多多或者想着嫁个有钱人就是终极目标了，后者也许会多了几份安分；还有那些已经获得过一些成绩的资深人士和还没有经验的新手，前者获得一些成绩后就止步不前，做人做事的态度都变了，所以后者往往很快就能将其超越；能力较强的“聪明”员工和能力相对弱的“愚钝”员工，前者总是在心里想其实这个能力我是有的，后者则会努力地表现，把“愚钝”这个帽子扔掉。等等。
或许吧，“富员工”先前已经有了“成功的经验”———其实获得“成功”不用那么费力，在他们的印象中，“实干”就是一种苦力，是一种比较低廉“付出”，就如同你让一个刚毕业的大学生老老实实的一家一家的去拜访客户，他会认为你们把销售工作搞的太低廉，说：“销售又不是卖体力的”。或者你给他们一些训练，他们会认为你是在故弄玄虚，是没有必要的。他们想象的都是富丽堂皇的的建筑，和潇潇洒洒空中飞行的部队。他们“下乡”来干活，不是想创造什么，而是寻求明星型的体验式工作。他们往往会说其实这些我都懂，但是我缺乏实际体验！于是他们养成了任何事情都是镀金式的工作，这种镀金式工作方式会让他们对任何事情都停留在面上，可怕的事是他们以为已经下过水了，并亲眼看到的“冰山的一切”，可是对于“冰山”的真实面貌却永远无从得知了！
“富员工”已经拥有资本，他们不再为“生存”而拼搏，所以他们会好好地“生存”着。有时候他们也想不通，怎么没有先前那么有力量了，想不通是什么限制了他自己。可是看看身后的“靠背”，还是不自觉地靠了上去———既然有，又是自己努力得来的为什么不靠呢，而且只是稍息以下。一开始他们不会“靠”的太久，可是后来他们探头看看还有好多人还在“后面”，憩的时间长一点点也没什么了，于是在“温水”里心安理得着。
管理博弈，最头痛的就是人事
2003年，“十一”国庆长假之后，网通集团各部门新任总经理的庐山真面目成了中国网通员工议论最多的话题。
2003年9月份，中国网通将集团公司总部的12个部门的总经理（相当于省级公司总经理）职位面向全社会公开招聘，据称人选在公司最高层已经了然，只待择日张榜。
这12位仅次于张春江等中央直接任命干部的网通高管层中，有6位续任原职，另外6席将被网通内部和其他公司的竞聘者坐上。这场中国网通集团历史上动作最大的一次人事改革顺利引爆。
高层竞聘的“地雷阵”将照如下顺序轰鸣：在这批竞聘的部门总经理10月16日正式上任之后，网通集团各部门副总经理的公开竞聘之火将就此蔓延，南方、北方、国际公司以及各省分公司也将陆续跟进，所涉及的员工则将顺次重新竞聘上岗。
“最终要实现的是，网通所有的岗位，都将按要求重来一遍，”10月12日，接受本报记者独家采访的中国网通集团总裁助理兼人力资源部总经理苗建华用了“岗位”这个在跨国公司早已颇为流行的词汇。
这场大洗牌是如何拉开序幕的？
此前，曾预言联通2003年的营收将超过网通的前信息产业部副部长张春江陷入了微妙的境地：2003年4月28日，他被授命主政网通。这时的网通正处于“危难之际”。与其他三大电信运行商相比，网通是面临挑战和压力最大的一个。
在四大运营商中，网通是惟一未上市的公司，与其同期挂牌的中国电信已于2002年11月14日、15日分别在纽约和香港成功上市。
从财务数据来看，2002年，中国移动、中国电信、中国网通和中国联通的营业收入分别达到了1500亿元、1300亿元、720亿元和508亿元———时任信息产业部副部长的张春江预言，联通2003年的营收将超过网通。果然，2003财年第一季度，联通的增长速度已经超过了网通。
张春江的任务变成是扭转自己的预言。他不得不一开始便彰显其雷厉风行的“铁腕”风范。上任一个星期后，张公开表示强力推行力主电信改革的国务院36号文件。5月底，网通重组会议结束，确定对网通重组方案。6月11日，重组第一幕正式开始，重组吉通，并限定在一个半月内消化吉通。7月15日，启动第二幕，网通控股北方各分公司和当地通信公司融合。悬了一年半的网通重组迅速雷动。
重组也就意味着利益的再次分配，而在各种利益关系的处理中，人的问题无疑是最为敏感也是最为重要的方面。
在网通集团22万名员工中，原北方10省电信有21万人，网通控股3500人，吉通2300人。
再换个角度解读这些数字。
2002年网通720亿的营收中净利润为-16亿元左右，用这个数字除以分母（员工总数），得到的结果，只能是负数；按照重组前的2001年的财务数字计算，北方10省电信营业收入600亿元，网通控股9亿元，吉通5亿元（其中网通和吉通为负增长），三者人均年创收分别为29.4万、25.7万、21.7万。
而中国移动2002财年员工80万，当年实现利润580亿元人民币，平均每人每年创利达72.5万元；中国联通2002财年员工4万，当年实现利润52亿元，平均每人每年创利13万元。
员工平均创收创利能力是衡量企业整体素质和综合管理水平的一个重要指数，对于整装上市的网通来说，这个指数亦是至为重要的。一支素质高、效能高的队伍无疑会对海内外资本市场更有吸引力。
这样，对于重组后的中国网通来说，可能有三种选择，一是一切保持不变，这样皆大欢喜，极有利于安定团结；一是员工总数不变，在构成和成分上求精，这可能会造成局部的不满和振荡；一是在人员总数和构成成分上都进行变革，该项选择的收益和风险都是最大的。
第一种选择显然是不可能的。如果选择第二种的话，那就必须在分子（营收和利润）上有几何式的突破增长，但这显然不太现实。也就是说，精简分母是最为可取的做法，但过程是极为痛苦和艰辛的。
在上市之前的中国网通重组和改制过程中，打造一支精干队伍已势在必行。
按照网通的重组计划，来自北方电信、小网通和吉通的业务人员将重新整合，划入新成立的北方、南方和国际三大公司中。
这是一场复杂的变革。原三大公司在体制、组织结构、文化等方面都各不相同，光是人员划分到位就是一场工程浩大且又容易产生震荡的棘手难题。在有关重组并购的故事版本中，揣测“谁会吃掉谁”的一个判断依据就是人事变动。
网通意识到，在这场复杂的人事博弈中，“必须要寻求一个更好的制度，才能从根本上突破”。
在网通为“重组、改制、上市”三步曲而制定的十四条战略规划中，人事制度改革被列为了重点，明文规定加强“三高人才（高级管理人才、高级业务人才和高级专业技术人才）的建设”，对用工制度、招聘培训制度、薪酬体系和绩效考核制度进行改革，形成一个符合现代企业制度的人力资源管理机制。
最没有把握的一项决策。
从就任网通集团党组书记兼总裁的第一天起，人事的问题就一直是悬在张春江心上的一块石头。张非常清楚，网通的人事制度是必须要进行改革的，问题是怎么改，从哪里开始，什么时候开始。
目前国有企业对人事改革较为普遍的是采用公开竞聘、全员竞聘的方式，以雇员的形式重新对人员进行聘用，并辅之以更合理的薪酬和绩效体系。这种方式也多次被验证为可行和有效的。
在众多国有企业中，中海油的人事制度改革被公认为成功范例之一。2003年7月，张春江一行悄然来到中海油沟通调研。
中海油的经验和成效无疑加强了张最初的设想，之后初步决定，在中国网通实行公开竞聘和全员竞聘。
大的方向确定了，仍然有更多让张犹豫不决的问题。公开竞聘的范围多大，是面向全社会还是在系统内还是只是在公司内部？是否能招聘到需要的人才？竞聘的方式怎样，是推荐为主还是自愿报名为主？什么时候开始才是最适当的？怎样让员工接受和认可？内部承受力如何？是自上而下还是自下而上？
和入主网通之后一个星期就拍板强力推行重组决策相比，张在人事改革决策上犹豫了一个多月。
在张主政之后，网通已经经历了一系列的快速变革，这种雷厉风行的方式固然让内部和外界领会到网通领导层重组和图治的决心和魄力，但同时也带来的一个问题是内部人心振荡的加剧，矛盾可能更为突出和尖锐，而在重组并购中，人心问题无疑是重组得以实施的前提。在这种背景下，如果再加上一把火，那可以说是彻底考验网通集团的抗震底线了。
8月下旬，张例行向国资委领导汇报工作。此时的国资委已经宣布将旗下六大国有企业的副总经理职务向海内外公开招聘，这个建国以来最大层次和最大深度的国企领导选拔举措让张结束了一个多月的犹豫。
在从国资委回来的路上，张对随行的苗建华说：“看来是该动手了。”
8月底的南戴河会议上，网通人事制度改革方案得到党组的一致肯定。
“这是最重要的。”苗说。
决策确定之后的执行依然是一贯的雷厉风行的张氏风格。9月9日，中网集团党组（2003）50号文件（即《中国网通部门总经理竞聘上岗实施方案》通知）以急件的方式发给相关部门，并在网站和媒体打出招聘广告。
而在此之前，自然要进行一系列的内部沟通和动员。
在9月初的一个晚上，刚出差回来的张春江以私人名义将网通集团原各部门总经理召集到一起吃饭。饭前40分钟的讲话中，张动情地说道：“我这个人很少请人吃饭……大家有怨言，有不理解，有怪我的地方，我都认了。在集团发展的利益面前，我没有办法顾及每个人……”
据称那次饭局“非常有效”。
9月9日，在网通集团部门总经理公开竞聘动员电视电话会议上，张春江总结说：“这是我来到网通之后所做的最没有把握的、最难预料成败的一项决策。”
网通的一位内部人士对此的评价是，“这是张总到网通之后显得最无助的一句话”。
当9月28日最后一名应聘者的面试完成之后，张春江说的第一句话就是，“终于可以安心睡个好觉了”。
在公开竞聘决策确定之后，张心里其实一直在忐忑不安之中。如果能够顺利招聘到想要的人才，那是最好不过的了，前面所有的投入都没有白费，但如果结果反之，那网通会面临什么样的局面，各方又会有怎样的压力，都是不可预测的。
公开竞聘的12个职位中吸引了500多个报名者，包括网通原来的一些部门总经理以及其他人员。这500多人应聘者又经过资格审查、笔试、第一轮面试（专家组）、第二轮面试（党组和员工代表）等环节的层层筛选最后决出胜负。而作为“三公原则”（公开、公平、公正）的体现，第三方咨询公司中华财务会计咨询有限公司参与了竞聘的全过程。
让张喜出望外的是，应聘者的素质和能力是远远超过预期想象的，应聘队伍中有来自国内其他运营商的，也有来自供应商的，有来自上市公司的，也有大型国有企业的，“至少都是部门总经理和副总级别的人物，”，“还有在跨国公司担任过副总裁职位的港澳人士。”
对于网通来说，这第一步无疑为后续的改革树立了样板。按照这种方式，通过以岗聘人而不是依人设岗，精简分母的效果是指日可待的。
管理者的预期决定博弈结果
有许多人认为：在计划经济时代，企业员工缺乏激励，偷工减料，效率低下，因为是吃大锅饭没有足够的动力；而在市场经济下，企业有赚取利润的驱动力，自然企业都会努力降低成本，提高效率以赚得更多的利润。
实际上，即使在市场经济体制下，企业员工也并不都是个个勤奋，人人努力。一般的企业领导人采用的不过是古已有之的胡萝卜加大棒的方法来统驭下属。
管理学家孔兹对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚而有自信地工作。”其中最关键的理由是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。管理者为了对组织的的负责，达成企业“群体目标”，必然用一种艺术或方法去影响被领导者，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。
对于下属来说，管理者的信用、权威必须要通过管理者长时间发给下属的各种信号与相互之间的良好交流才能达到。比如一个民营企业的老总若要建立起良好的名誉，必须乐意给下属高出劳动力市场上一般的福利待遇，让下属认识到企业对员工的关心与认可。
权威本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威不能脱离群众，也要采纳群众的意见。只有部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。
领导者与员工交流能够大大提高领导者建立信誉的能力。如果员工发现分享领导者的私人信息和代价很高的努力是值得而理性的，这种信任就是必不可少的。领导者若无法得到员工的尊敬，上下级之间就会相互猜疑，信息沟通极少。对于尊敬员工以及敢于谈论他们自身缺点的领导者将赢得下属的尊重。一旦员工信任并尊敬一个领导者，真正的进步就成为可能。
管理者应该能够帮助员工建立对未来的预期。对未来的预期，是影响员工行为的重要因素。预期分为预期收益和风险，也就是员工这样做将来会有什么好处，同时这样做又可能面临的问题。这些将影响员工个人的策略，如员工是否会将精力真正地投入到企业的成长中。
有这样一个有趣的故事。一只绰号叫“无敌手”的猫打得老鼠溃不成军，最后老鼠几乎销声匿迹了。残存下来的几只老鼠躲在洞里不敢出来，几乎快要饿死。“无敌手”在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。但是这位猫先生有个爱好：喜欢向异性献殷勤。
有一天，这只猫爬得又高又远去寻找相好的。就在它和相好的癫狂时，那些残存的老鼠来到了一个角落里，就当前的迫切问题召开了一个紧急会议。一只十分小心谨慎的老鼠担任会议主席，一开始它就建议必须尽快地在这只猫的脖子上系上一只铃铛。这样，当这只猫进攻时，铃声就可以报警，大伙儿就可以逃到地下躲藏起来。会议主席只有这么个主意，大伙儿也就同意了它的主张，因为它们都觉得再没有比这个主张更好的建议了。但问题是怎样把铃铛系上去。没有哪只老鼠愿意去系这个铃铛。到了最后，老鼠们什么也没做成。给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但对于一群已经被吓破胆的老鼠来说，这个主意只是无法实施的美好梦想而已。在企业中，道理也是一样的。
对于一个管理者来说，应该本着务实的精神，制定切实可行的计划，让他的团队有一个可以实现的目标，而不是做出一个不可能实现的决定，同时管理者要对这个目标做出承诺。在承诺的同时，上级下之间要能够相互沟通，建立一个交流网络来寻求共同的价值观与信念。同时，管理者能够以身作则，以自己的个人行为作为员工学习的典范。
许多公司现在也开始在一些社会议题上彼此互相合作，同时也透过一些公有与私有合伙关系的重组，以及制作各种保护环境，改善教育水准，发展提升医疗保健等计划，来回馈社会。在这里，就有许多机会，可以吸引各行各业以及各层面的优秀分子的注意。
通过领导者自己与下属之间的“互动过程”，有效地协调了子系统之间的竞争与合作关系，树立了领导权威，促进了系统的有序化，这才是现代领导的本质所在。显然这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果。这也是有别于传统的新理念。
在中国企业发展的进程中，管理者更应该从博弈论中学习到发挥更大作用的方法与技巧。当然，由于职业化管理的条件不成熟，企业家主导经营管理的模式还将一直持续相当的时间。
老板与经理人的“较劲”
老板与职业经理人之间是一种博弈关系，那么如何博弈？如何建立一个良好的老板与经理人合作机制是必要的。
在博弈的基础上建立良好的声誉这是首要的，这就代表着一种有效的信任机制的建立。通过建立这种机制，不但可以用对未来惩罚的恐惧约束自我的机会主义行为，还可以用重复博弈，提高退出成本的办法约束别人的行为。这有两方面的意义，对于企业来说，在一个信息迅速流动、重复博弈的市场经济体制下，无法做到长期欺骗；对于经理人而言，声誉的好坏将决定其身价的高低。其次，要建立合理的股权激励。第三，我国还处于经理人阶段，经理人还存在道德风险问题。对于这个问题的解决，要采用大股东入注的方式，加大监督力度；另一方面，要采取缓慢进入，经过较长时期的磨合再签订合约的方式。
在研究出资人与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护出资人的利益，但如果从我国的现实来看，则存在着经理人利益得不到保证的可能。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其利益是无法保证的。
市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范。
在这样一个规范下，合约的规则问题是交易双方所面临的第一个核心问题。由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础，但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
比如某个大型私营企业，由于老板对总经理产生了不信任感，而合约中将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的100多位员工。另一个企业登广告以年薪50万元聘请销售部经理，但3个月适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例可见，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。
企业核心资源的垄断性与替代性是第二个核心问题。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样就有了与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人的讨价还价的能力。
短期与长期的问题是第三个核心问题。对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业不鼓励流动，经理人的退出成本很高，一个总经理如果离开原来的企业，他不可能立刻就在其他企业做总经理的。经理人与工人的工资比例也很低。起关键作用的是退休金十分高。这就以长期收益补偿、制约了短期行为。而与此相反，在一个注重短期行为的企业中，更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国的企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。
从以上两种企业的对比看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
尴尬的“夹心层”
中层管理者有其位置上的难处。做个优秀员工可以说不难，只要肯付出、有能力、不断进步，具备很好的执行力，同时与同事搞好人际关系就是一名非常优秀的员工了。但是要做好管理者，尤其是中层管理者就不那么容易了，可以说非常难。
与下属的关系走得太近，很多制度难以执行，也会引起上司的怀疑和不满；要求太高，会被员工认为是苛刻，会被孤立起来，也会产生负面影响，不是员工反抗厉害，就是该管理者丧失继续做下去的激情和勇气。
与上司相处也是要注意很多的问题，如果自己做主太多，难免会有越权的嫌疑，但是汇报过多，也难免能力有限的定论；还要注意自己的下属、同级是否会有小人存在，全力工作的同时还要注意平时的一言一行，既不能太张扬，又不能默默无闻，做了工作还要善于汇报，否则领导也许会忘了你在辛辛苦苦的工作。与同级别的管理者也要注意言行的分寸。
说中层管理者的管理价值的体现，一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。以八卦阴阳图类比，黑白之间“度”的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪，对于中层管理者而言，郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。
“实现目标”的管理原则。
中层管理者的目标责任，首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用；其次，才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥；最后，才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。
原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心对话。
中层管理者工作的有效性，首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层”———企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态，才能准确地把握部门的工作方向和重点，而这是实施管理行为的起点。做到这一点，一定需要与上级，或者高层领导团队多沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考———认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。
原则二：管理先于执行，多一份精力把握整体，少一份心思关注微观。
中层管理者对部门的整体目标负责，工作的重点，管理“目标”先于管理“工作”，界定成果先于盲目行动。因此，应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识，就目标分解与行动计划达成共识，更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效，围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记“最终目标”和“部门责任”，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工的具体行为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。
原则三：长短期价值并举，多一分重视组织能力，少一分得意当期成果。
中层管理者个人的发展———诸如工作回报的递增、职业能力的提升，源于个人对组织的贡献，以及能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。因此，不仅要有能力获得当期业绩，更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中，积累和培育可持续发展的组织能力。这种组织能力，可能是一些有形资源，如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人，不是真正的管理者。
“培养人”的管理原则。
培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人才标准，明晰管理的方向；第二步“选对”人才，能够发现有潜质的员工，并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点在于“用”，在任用中观察、评估、锤炼、激励。
原则一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标。
中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标准———源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难；其次，不能局限于部门内部———不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的要求，仅仅是人才标准最基本的内容；第三，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即人才标准必须包含着企业的特定要求，必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养）。
原则二：培养人才，多“用其所长”，少“急其所短”。
对于大多数管理者而言，“把人用好”是最现实、最重要，也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里，找到完全满意的人才更多是一种期望。因此，“用人”成为重心。传统的管理经验是“关注失败”，即从“病态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“正确的步骤”，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时，重在选才干，不仅仅是看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果而不是正确的步骤；激励人时，重在发挥优势而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置而不是一味“升职”。因此，识别员工特殊的才干、赋予恰当的任务、在承担责任中历炼，成为有效的人才培养方式。
“树立并弘扬价值观”的管理原则。
组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件，树立并弘扬明确的价值观，是管理者文化建设、营造氛围最重要的任务。这种价值观，不仅指那些有利于催化智慧、创造业绩的观念与行为，更包括人性向善的道德修养和社会责任感，同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。
原则一：多说也要多做，明确标准与管理活动并重。
有句说得好：“思想决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运”。发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量，一方面需要将无形的思想“有形化”，即树立明确的价值标准，阐明价值观的内涵，并深入人心，更重要的是体现于人物（员工）、事件、活动的管理过程中（这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等），将价值标准表现在活生生的管理活动中。企业倡导的价值观、部门倡导的工作文化，需要中层管理者既要“摆事实”，也要“讲道理”，结合每一天要做的工作、已经发生的事情重复、重复、再重复。
原则二：多一点言传身教，少一点权势压人。
改变和强化员工的意识和观念，毫无疑问是管理者面临的挑战。这种挑战，不仅意味着要像真正的传教士一样，将弘扬价值观视为管理者的使命；更大的挑战，则是实现自我管理，要像真正的传教士一样，将学习———思考———实践、检讨———反省———磨砺作为每一天的必修课，严于律己，以身作则。要求员工以客户为中心，自己却对其他部门的要求推三阻四；要求员工提高“执行力”，自己却为没做完的工作找借口……此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃———自我感觉良好却身陷困境。因此，培养人才，同时也包含了管理者“自我发展”的责任，实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。
实际上，中层管理者的三大任务，从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值”之所在，这三个方面，是三位一体而非完全相互独立的领域，坚持这些有价值的管理原则，在创造某一方面价值的同时，也会在另外两方面获得了成就。
让员工从心理上认同与企业的共赢
“主人翁精神”，经过改革开放大潮的洗礼，在现今物欲横流、金钱至上的社会现实中，很少有人再提起它了。现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，其实这已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要有回报并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提是员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”、又“相互争斗”的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？
有一个这样的故事：一个企业经营者跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书李丽来了两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色尝尝。”朋友说：“那就如她所愿炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”企业经营者想了想又说“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”朋友问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”企业经营者解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资。因为她的工作态度和工作效果和一个月之前不可同日而语。但这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重新重用。
从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把李丽炒掉，这势必给双方都带来一定的不利。而所谓的博弈就是双方实现共赢。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在企业工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临着决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工才能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或者是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教、强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权力和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成的。很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反映在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月三万元人民币，而同一行业、同一相类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
以上三方面也是员工表现对于企业的不满的主要原因，其中薪酬设计考虑的关键因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距。让员工认识到自己劳动的价值，市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意于企业给予自己的待遇。只有双方实现互信，才能保障共赢。
在员工与企业的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。
绩效考核中的微妙战争
在职场中，绩效考核是人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。人力资源工作者往往希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题的方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部门应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。
为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估的方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低员工工作积极性及满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。
在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个营销团队，而且也会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来一半分量的食物，就会出现小猪大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个营销团队不采取任何考核措施，因此，团队成员不会有工作的动力。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会出现小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
另外，“囚徒困境”也可以用来分析考核与被考核的关系。在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立做出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。
博弈双方在决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核者与被考核者都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力，而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部门做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工，一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多的精力投入到部门日常管理及专业发展上；通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的考核制度是非常重要的，都有利于双方达到利益最大化。
激励背后是信用博弈
在批评人时，我们常常听到的一句经典语言是对事不对人，借以说明和保持批评的客观态度；那么在奖励人时又当如何呢？如果从资本的本性出发来看，那么它也必然是对事不对人的；但是管理者要和具体的人打交道，尤其是在激励中出现职员对策时需要具体问题具体对待，必须处理好“对人”的个案。因此在奖励时既要对事也要对人，将两者有机地结合起来。
在实践中确实存在着叶公好龙式的经营管理者，声称要奖励职员的积极性，而一旦职员的积极性极大地涌现出来时，自己却乱了手脚，有时还会产生“功高盖主”的恐惧。但这只是问题的一个方面；问题的另一个方面是叶公确实好龙，于是龙与跳蚤都跳出来，活灵活现地要在奖励的殿堂里登堂入室，于是便演绎出一幕幕企业监管的悲喜剧，使得管理者不得不认真对待其间的是是非非。美国安然公司的财务丑闻就说明了这一点。允许企业高管持股并授以期权，做为一种制度安排并不是针对某一个“千里马”而授予的特权，安然公司也不例外。但是安然公司的高管们正是利用这种制度安排，聘请财务公司做假帐，制造泡沫业绩抬高股价，然后迅速抛出所持股票，发了一笔大财，而公司的资金链条终于出现裂痕导致破产。从激励的角度汲取教训，就需要认真研究安然公司高管们在股权激励中作假的个案，在聘用或考核企业高管时，就应当认真考量其个人的诚信度；而加强对企业高管诚信度的考核，又不是对某一个高管过不去，对每一个人的考核的严格又是一视同仁的。这就是对事与对人两个方面的相互过渡，作为管理者对职员的奖励也是一样。管理者实施奖励时当然不愿意把事情弄得这么复杂，但现实却要求管理者必须这么做。正如美国管理专家米契尔·拉伯福所说，“我们宣布讲究实绩，注重实效，却往往奖励了那些会做表面文章，投机取巧的人。”为了减少这种现象，管理者在实施奖励时，必须警惕职员以人谋事，或者以事盖人的对策。
所谓职员以人谋事或者以事盖人的对策，是指当管理者奖励绩效时，职员就拼凑绩效，或者没有达到绩效时就以自己有特殊情况需要照顾为由要求享受奖励待遇；而当管理者针对某种人群的特殊性实施奖励时，职员就努力挤进这种人群，挤不进去时就以大家都在辛苦的做事，也取得了一定成绩为由要求得到“公平”的奖励。面对这两种倾向，管理者都要保持清醒的头脑，将奖励的对人与对事有机地结合起来。这样做也是由奖励的规律决定的，既重视奖励的系统性又要保持奖励的针对性。
在奖励中将对事与对人有机结合起来并非不可能，其出发点是相信每个人都可以进行激励。应当承认，一般工薪阶层是为自己而工作的，这固然增加了奖励的难度，但恰好也说明了不同类型的职员的一个重要共性：为了自己必须工作。那么，管理者只要让职员明白为企业做事就是为自己做事，每个职员都有可能得到激励。管理者要让职员看到，他们为企业付出努力，同时得到回馈，是一个双赢的结果。除了基本的物质回馈外，回馈可以是认同、成就感，也可以是收入的提高，都可以看作是奖励的部分。当然，仅仅让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由，这样每个人身上都存在的激励因子就有可能被激活。
在奖励中将对事与对人有机结合起来，并不是说不讲人与事的区别，奖励为企业的目标服务首先要保证企业的事业有所成，在确定了对事的原则后，在适用具体人时要有所甄别。在现代企业中，企业激励的对象可以具体划分为权益层、经营层和操作层，对不同的层次实施不同的奖励。不同层次的奖励根据不同的分工和环节还可以进一步细化，对于操作层面的员工，可以具体到为每个员工设定恰当的目标，直至要考虑到为员工安排的职务与其性格相匹配。员工的个性各不相同，从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作能让员工感到满意、舒适，这本身对他们就是一种激励。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好，或许管理者越激励，他们越烦躁。在符合每个职工性格特质的情况下，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。这样实际上也是为了防止实施奖励时职工强调自己的现实差别，对管理者提出这样那样的要求，便于对个案的处理。
明确了对每个人的个别激励方案后，还要回到注意掌握处事公正的原则上。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者对社会环境中可比较人员的综合付出和收入，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不够公平公正，而这会使管理者前期的激励措施功效消失殆尽。管理者通过奖励给下属创造一个公正公平的环境预期非常重要，可以由此让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导自己不会吃亏，这样才不会费尽心计在激励中与管理者博弈，即使他们提出一些问题，管理者也能圆满化解可能出现的矛盾，保持竞争和按劳分配的合理性。
管理者很少能做到是百分之百对事不对人，一定要（只能）既对事又对人。
内部管理，不妨“分槽喂马”
领导的核心任务是选贤任能，领导就不可避免地面临一个巨大的挑战，那就是如何才能让人才满意、把人才留住。
有个老先生养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须要勤快，要每晚起来给马喂草添膘。尽管老先生很勤快、很努力，但是他很快还是发现了问题，就这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢？有问题找专家，把“马博士”请来了。“马博士”来了一看就明白了，他告诉老先生，马不好好吃东西，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫做“分槽喂马”。
分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒忌、互相攀比，难以专心做自己该做的事情，因此还不如分开。比如《水浒传》中，宋江和卢俊义每次出兵的时候都是一个人领一支队伍各挡一面，这就是典型的分槽策略。
卖了马之后，老先生决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是养了两头猪。但令他困惑的是小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，把“猪博士”请来了。“猪博士”来了一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘办法很简单，把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单，两个小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。老先生一试，果然灵验。
把猪卖了以后，老先生想了，“马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢？答案很清楚，要看对象。千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。
