1.“孤胆英雄”必将完蛋
单打独斗的人，就好比《富爸爸》中S象限里的一部分自雇者，独自打拼。这样的人成不了气候，迟早会被这个世界淘汰。试想，当一个人是与一个完整的团队去竞争时，所谓寡不敌众、失道寡助，他成功的可能性会有多大呢？
一个人不管有多聪明、多能干，背景条件有多好，如果不懂得如何去做人，那么他最终的结局肯定是失败。因为，英雄再聪明都不可能是一个通才，哪怕再伟大的英雄阿基里斯，都有他的致命伤——后脚跟。赫赫西楚霸王项羽、三国第一豪杰吕布，亦均过不了美人关。功夫之王李小龙再厉害，亦经不住几个拿枪的。只靠自己单打独斗，还能走多远呢？
“智圣”诸葛亮在中国是家喻户晓的人物，他在小说《三国演义》中被刻画得近乎完美。这是一位在三国史甚至在整个中国古代史上，都有着举足轻重地位的伟人，后世称他为“神”。因为他一出茅庐，就火烧博望坡，赤壁助周郎，三分定寰宇，六出伐中原，空城退司马，让古往今来者瞠目结舌，所以惊呼曰：“真神人矣！”从曹操、孙权，再到司马懿、曹真，哪个不畏他三分？
可是，如此雄才大略的“智圣”，其结局却是失败的，只留下前后两篇《出师表》，出师未捷身先死，长使英雄泪沾巾，令后人喟叹不已。
诸葛亮的失败，绝对不同于项羽。项羽败于情商过低，诸葛亮则败于单打独斗（其实从广义上说，单打独斗也是一种情商的表现；只不过，除了单打独斗，诸葛亮在情商的其他方面却做得很好）。他“事必躬亲”，作为丞相，居然连惩罚士兵几十棍的事也经常去监督（“自校簿书”，“罚二十以上亲览”）。他无时不在自己做功，却忽略了整个团队的作用。他想仅凭一己之力，来支撑整个蜀国的天下。也就是说，自从刘备死后，整个蜀国就他一个人说了算，其他人都靠边站（其实，刘备还没死时，也基本上是听从他的意见）。这或许正是造成蜀国最后走向灭亡的一个最重要的原因，人才都被他的聪明埋没了。
虽然他是纵横捭阖、才智过人、考虑周全，或许无人能及；但他没明白一个道理，那就是团体的力量，是远大于单独一个智者的。特别是对于治理一个国家、对现在来说则是治理一个大公司，就更是如此了。只有一个智商很高的人，是远远不够的。作为领导者，关键是要会用人，重要职责是“授权原则”，自己把精力集中在重要事务，而让下属获得一定的职权和责任，使其能够独立地发挥才能并取得成就，又在成就感的激励下取得更大的成就。不授权的领导不仅对领导者本人不利，他的下属还会感到自己不被信任，独立创造力不能得到发挥，因而会失去工作的积极性。
与此情形类似的是，改革开放后第一批成功的企业老板，几乎都是靠单打独斗发展起来的。做得辛苦，守得不易，是他们的共同特点。他们虽然实现了自我价值，却失去了一个人最基本的幸福。
2.长木板、短木板都不行
一定要保持和团队的整体步调一致，真正融入团队，打成一片，通力合作，这样个人和团队才会一起发展，个人的利益和团队的利益才都会得到保障。
一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，并不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板。此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。这就是著名的“木桶定律”。
“木桶定律”告诉我们，任何一个组织、企业，可能面临着一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分才往往决定整个组织的水平。那么，对于一个团队来说，注重薄弱环节的改善就非常重要了。
在过去的十几年中，中国的国有企业经历了一场大规模的改革。在这场改革中，有大量的员工下岗。下岗员工中的绝大部分，就是“木桶定律”中最短的那块木板。然而，随着中国加入世界贸易组织，引入了更加激烈的国际竞争，致使中国的企业生存和发展更加困难。很多企业在效益不好的时候，就要裁员。那么，裁员究竟如何来裁？具体裁谁？这就要用到“木桶定律”。为了使企业的利益最大化，团队的力量也就要最大化。所以，在改善团队管理的时候，要么就裁掉团队中最短的木板，要么就给最短的木板加长，让他和别的木板一样。
一位中国民营企业的人力资源总监说，在他们公司，非常注重团队中薄弱环节的改善和加强。如果发现哪个员工的知识欠缺或能力低下，那么公司会想尽办法给他进行各种各样的培训，以此保证团队成员齐头并进。如果发现这个薄弱环节经过加强仍不能满足要求时，就要及时更换。
在这家公司上班的一个员工说，从自己在该公司任职5年的经验来看，要真真正正地开展团队协作，不是一件容易的事情。你要能够跟上团队的整体步伐，不能拖后腿。如果发现自己某些方面在团队成员中表现出明显的劣势，那就要赶紧行动，力争迎头赶上，这样才能做到高效的团队协作。
在一个团队之中，如果感觉自己能力出众而不与团队其他成员通力合作，那就将是孤军奋战；如果觉得自己能力太差，不能满足和团队其他成员协作的要求，那就成了“木桶定律”中最短的那块木板。无论是上述哪一种，都是不好的，都将是被淘汰的对象。一定要保持和团队的整体步调一致，真正融入团队，打成一片，通力合作，这样个人和团队才会一起发展，个人的利益和团队的利益才都会得到保障。
须知，团队的重要性永远大于个人。
3.“旁观者效应”1＋1<1
我们在团队合作中应该采取相应的积极措施，鼓励成员们都行动起来，都参与进来，以防止“旁观者效应”的产生，让团队协作顺利地开展；而不能消极敷衍，各自为政，袖手旁观，导致一盘散沙，一事无成，甚至酿成大祸。
相信大家都听说过中国古代“三个和尚没水喝”的故事。
在一座高山上的寺庙里，先是住着一个和尚，他每天去山下的水井挑水回来做饭。有一天，又来了一个和尚，于是他们便商量着，每天两个人一起去山下的水井打水，然后抬水上山。又过了一段时间，又来了一个和尚。但是，这下谁都不去山下挑水了，谁都等着别人去挑水，于是他们都没有水吃，最后就都活活饿死了。
每当我把这个故事讲给学生们听的时候，他们都哈哈大笑。当他们笑过之后，我就告诉他们隐藏在这后面的深刻哲理。为什么三个和尚会没有水吃，是因为他们不懂得团队协作，他们总是等着别人去做，而自己等着享受；或者潜意识里认为别人肯定会做的，不需要自己去插手。正是每个人的这种被动心理，让团队协作很难有效进行。
下面有必要讲一讲团队合作中的“旁观者效应”，也叫“华盛顿定律”。
1964年3月凌晨3点的时候，在美国纽约市，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近至少有38人看到女经理被刺的情况，或听到了她的呼救声，但就是没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约市民的异化与冷漠。然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法，他们为此专门进行了一项试验。
他们寻找了72名不知真相的参与者，与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，却只有31%的人采取了行动！
这两位心理学家把这个试验叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”；更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”与人们一般以为的世态炎凉之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
如果把这当作一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为：责任不清才是“华盛顿定律”产生的最主要原因。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。
所以，我们在团队合作中应该采取相应的积极措施，鼓励成员们都行动起来，都参与进来，以防止“旁观者效应”的产生，让团队协作顺利地开展；而不能消极敷衍，各自为政，袖手旁观，导致一盘散沙，一事无成，甚至酿成大祸。
4.如何避免“三个和尚没水喝”？
团队合作并不是人力的简单相加，运行不好，不但不能事半功倍，产生不了1＋1>2的效果，反而可能出现各自为政1＋1<1的悲剧，出现“三个和尚没水喝”的局面。那么，究竟怎么才能进行高效的团队协作呢？
一、建立信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是以人性脆弱为基础的坚实的信任。这就意味着：一个有凝聚力的、高效的团队，其成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
对于很多领导者来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下，这当然是一种高尚的行为。但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实，这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因，就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，不愿意坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任，在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该产生直率的建设性冲突。
二、有效沟通
只有通过团队成员之间不断地沟通与交流，才能达到相互了解。只有大家各抒己见，真正有价值、建设性的意见才能被共享和采纳。只有团队领导明确表达了团队的发展方向，团队成员才能把力量凝聚到一个方向。
在建立了信任的基础上进行沟通，信息的传达和共享就会更加高效。团队领导更深刻的了解到成员们的优缺点，长处和短处，就更能合理地分配任务。团队成员之间彼此相互了解，就能更好地去配合对方完成工作。即使在发生冲突的情况下，大家也知道冷静下来，分析谁的观点更加符合集体的利益。同时，根据“木桶定律”，领导要加强对团队中薄弱环节的控制和支持，团队成员也要充分认识并加强和改善自己的薄弱环节，扬长避短。另外，还要通过有效沟通，来明确团队成员各自的责任和义务，避免“旁观者效应”（或华盛顿定律）的产生。
如此一来，团队成员之间建立了信任，就能够相互真诚地表达自己的想法和意志，不欺骗隐瞒什么。这样长此以往，就会形成一种有效沟通机制；再根据“木桶定律”扬长避短，重点突破薄弱环节，同时明确团队成员各自的责任和义务，避免避免“旁观者效应”的产生，那么团队协作就能高效有序地进行下去。
5.国足队在世界杯上怎么失败了？
中国的球员们在很多时候都喜欢单打独斗，而这导致的结果就是大量丢球。如果中国队想在世界足坛上立足，就必须学会在比赛中传球。
看完了中国队最后一场世界杯比赛后，亚洲足球联合会秘书长、本届世界杯协调官彼得·维拉潘认为，中国足球队在球场上并没有表现出“职业足球应有的强硬风格”。中国队在13日与土耳其的比赛中以0：3告负，在世界杯的首次亮相中三战三负，一分未得一球未进。维拉潘说：“中国的球员们在很多时候都喜欢单打独斗，而这导致的结果就是大量丢球。如果中国队想在世界足坛上立足，就必须学会在比赛中传球。通过这次世界杯，中国足协还要在很多重要方面去学习，而且他们必须抓紧时间，这样才能在2006年德国世界杯开始的时候准备好。”“中国人需要改进他们的职业联赛，更好地锻炼他们的球员。而球员们则必须学习着成为一个真正意义上的有着顽强职业精神的球员，亚洲足球还是太软了。”
发展迅猛的东莞车市，如今已拥有近百家汽车4S店，车市“集团化经营”的趋势也表现得越来越明显和不可阻挡。对此，业内普遍认为：这完全符合经济学发展的规律，当市场发展到一定阶段时，由市场竞争带来的资产优化组合是不可避免的。在这股集团化的大潮中，许多有实力的资本选择的，都是将多个品牌纳入旗下，尽可能突出差异化，“不吊在一棵树上”是他们的真实想法。但也有不少人却独独偏好“专一”，他们所采取的扩张方式与前者恰恰相反，盯准一个品牌，在东莞范围内实现大一统，做到“一个品牌一家经营”。由于汽车市场竞争的日趋激烈，市场资本存在的多元化和集团化，决定了这种“单一品牌统一经营模式”不可能成为最主要的存在模式，像市场份额巨大的本田、丰田等品牌，很难出现这种情况。东莞市机动车协会会长尹文辉说，“汽车市场优胜劣汰进程已明显加快”，单打独斗已很难立足于市场，“做大”是市场必然的选择。
