军事化严格管理，缺乏人性，是人们对富士康的批评和指责。企业要不要近似军事化的严格管理，缺乏人性，是人们对富士康的批评和指这也是我们要探讨的一个重要问题。
品质改革战斗营
2009年3月，富士康CCPBG事业群在烟台基地举办的“品质改革战斗营”就是其军事化管理的表现之一。
2009年3月，CCPBG事业群发生了铰链从支撑架上脱落的事件，引发客户不满。这是富士康近年来发生的“偶然”质量事件，但是富士康还是兴师动众，在烟台基地举办了两期“品质改革战斗营”。第一天晚上的动员大会以“他山攻错”为主题，报呈品质的异常案例，深入分析原因，检讨缺失与责任，明确改善对策与要求，警醒品质意识和观念，强化执行系统规范和落实工程变更审查、验证、确认的程序要求。让全体人员了解曾经发生了什么品质异常情况，为什么会发生，如何改善和“预防再发”，如何横向展开和“预防不发”，以达到“强化观念、落实细节、严肃执行品质的纪律”的目的。第二天晚上的大会以“心得报告”为主题，由各事业群主管代表上台分享两天来的参训心得，结合自己产品群的实际情况与参训所学内容，总结“所学收获、所学感想、学后要展开的计划与行动”，达到“相互交流、相互学习、相互借鉴、取长补短、共同提高”的目的。
对于这两期“品质改革战斗营”，富士康副总裁戴正吴提出批评，认为没有过去做得好。他说，富士康“品质改革战斗营”是从1995年开始举办的。当时富士康的品质、管理系统做得不够好，就要求开展一次全厂性的品质教育改善活动，借此来提高整家工厂的品质管理水平，于是由全员参加的“品质改革战斗营”拉开了序幕。所有人早上6点钟就集合，晨跑、答数、合唱、喊口号、拔河、做游戏，打破习以为常的生活规律——这一切都是对员工的意志及团队精神的一种挑战。安排了工程验证、生产制造、品质管控、采购物流、售货服务等一系列课程对员工进行培训，安排现场教学和见习，讲解每一个制程的技术、要点、管控方法及要求等。晚上安排心得报告和交流，大家都积极提案、提问、回答、建言、献策。
戴正吴批评现在的“品质改革战斗营”早晨8点才集合入场，也不喊口号，没有气氛气势。他说：“做好品质必须从细节和根本做起，从上而下有效地推展下去。多到现场了解情况，发现问题及时分析、及时改善，大家平常的工作就是预防工作的重心。品质是环环相扣的过程，每一个流程、每一个环节的工作都很扎实，我们的产品品质才会更好。”
看过富士康“品质改革战斗营”情况的介绍，大家不免有些恐惧：这比军营的管理还严格，这样做有必要吗？是不是太不人性化了？反过来也要问：一家拥有近百万员工的企业，为了保证质量万无一失，不这样管理行吗？
“99.99”的品质境界
富士康的产品质量如何？诺基亚手机、索尼笔记本电脑和游戏机、惠普、IBM、戴尔电脑、苹果iPod、iPhone、iPad，这些全世界最时尚流行的产品，都是富士康产品质量的证明。
富士康对产品质量有什么要求？达到什么程度？进入了什么样的境界？
郭台铭经常讲“99.99”哲学，就是质量要精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100％，也必须达到99.99％。
在富士康，每个人都有关于“4个9”的理解。
郭台铭解释说，我手里拿的是日本松下公司生产的白板笔，做得很精致，手感也很好，写字非常流畅。假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90％的精密度，可能只需要1年时间，但要做到99.99％，就要付出比一年长得多的时间。这就是中国古人所说的“失之毫厘，谬以千里”。
郭台铭的弟弟郭台强说，“4个9”讲的就是“精密”。简而言之，精密工业就是1个9，2个9，3个9，4个9……比方说，当夏天这个房间外面的温度是40摄氏度的时候，里面坐了2000人在开会，里面的室温就一定要控制在25摄氏度以下，这是第一个9的观念，给房子装上空调，就可以做到。第二个9的观念是，在这个容纳了2000人的房间里，空气中灰尘的颗粒必须要控制在每立方米0.001克的范围内，所以从空调的进气口到整个的周边窗台到地面的设施，包括进门时脚底的灰尘，都要考虑进去，把灰尘拦在外面。第三个9的观念是，要求更加严格了，希望空气中没有任何的杂质，不管是头发里掉出来的，还是嘴巴、鼻孔里呼出来的，因此我们开始要求每一个人都要穿上半导体制造专用的真空服装。第四个9的观念是，现在所设计的环境，必须是要完全没有细菌、没有病毒的。所以，不论是盖一座房子、组装一台空调设备，还是设计一件衣服，都要有“4个9”的观念。精密工业适合什么样的产品，怎样适合所有的产品，主要看规格的制定。因此，要做精密工业，首先一定要改变观念，接着，就要去寻找方法。
富士康的老师对“4个9”进一步解释道：做一件事，从做到90％满意到99％满意如果需要5年，那么由99％满意到99.99％满意也许就需要50年。但是，只要有信心、有毅力就一定能做得更好。终极的竞争就是信心、毅力、用心的竞争。
山西晋城的干部到富士康学习，富士康的干部给他们出了一道数学题：如果三条生产线上的零件合格率都是80％，80％×80％×80％=51.2％，那么其组成的产品不良率就达50％。若一条生产线发生故障，就会产生更高的不良率。不算不知道，一算吓一跳，细节决定成败，细节决定存亡。
十年锻造品质之剑
做一个品质优良的产品也许不太难，但打造一家将品质意识融入企业的文化、融入员工的血液、融入公司的每一个环节和流程，让品质成就高度竞争力的企业就不是一件容易的事。
打造富士康的品质体系，郭台铭用了10多年的时间。当然，现在富士康仍然在毫不松懈地抓品质，但在1988年至2000年这10多年的时间内它花费的心血特别多。要想将强烈的品质意识植入企业的血液和骨髓，在企业创办的早期做这件事最有效，也最为重要。现在富士康的高品质，就是多年精心栽培的结果。
富士康刚到大陆投资的那些年，规模不是太大，人员不是太多，对质量，郭台铭可谓是耳提面命、言传身教。质量意识是时时讲、天天讲、月月讲、年年讲：每天的早班会首先讲质量；月度总结首先总结质量问题；年终大会，质量是最重要的议题。
如果翻看1998年富士康的《鸿桥》刊物就会发现，虽然富士康已经到大陆投资10年了，规模日渐扩大，但郭台铭的讲话关于质量和品质的还是最多，高层也是处处讲质量，公司召开的会议也在讲质量。一本本《鸿桥》简直就是富士康的产品品质汇编册，差不多有一半篇幅与质量有关。
1998年初，郭台铭发表了《他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错》的演讲，号召大家在质量方面勇于知错、认错、改错。
1998年6月26日，富士康举办提案改善发表大会，主要是揭露质量中存在的问题，集中提出改善意见。会上，郭台铭发表了《走向成功的不归路》的演讲，提出“质量是企业的尊严之本，生命之源”。
1998年7月19日，郭台铭在竞争塑件“品质改造”专题训练班上发表《傻瓜、精密、智慧》的讲话，讲话以质量为主线，提出具体要求。
1998年9月4日，台北总部9月动员月会上，郭台铭发表《与变动的世界共舞》的演讲，提出“品质是生命和尊严，但它不讲人情”。
1998年9月10日，深圳集团扩大动员月会上，郭台铭发表《走出知易行难的怪圈》的演讲，指出“头顶是天，脚下是地，品质与安全，是全员的责任”。
1998年9月14日，在PCE品质再教育动员大会上，郭台铭发表《不流血的革命》的演讲，指出“品质，是一场不流血的革命，它静悄悄地进行着，没有硝烟”。
1998年10月16日，在富士康子公司鸿准公司扩大动员月会上，郭台铭发表《告别健忘和盲目，做全新的3C人》的演讲。
1998年10月，在“品质、安全、学习”专题扩大动员月会上，各事业群的总裁也都上台演讲。讲话稿都刊登在《鸿桥》月刊上，供公司员工学习。
这年的《鸿桥》还刊登了业务经理陈清龙在富士康富弘公司第42周品质周会上的讲话《品质不能打折扣》。可以看出，1998年，富士康正在热火朝天地举行“品质周”、“品质月”活动，1998年实际上是富士康集团的“品质年”。
2000年之后，富士康已经建立起非常好的品质基础。郭台铭用了一个生动的比喻说明这个基础的建立过程：第一次世界大战德国战败以后，战胜国要求它只能保留3万人的军队，德国让士兵都退伍回家，只留下3万名连级以上的军官。从量上看，德国军队人数是减少了，但是质的损失并不大，因为它保留了军队的精华和骨干。因此，25年后，德国再次军事崛起，有能力发动第二次世界大战，是因为它留下的3万人，每一个人都至少能立即带起一个连队，百万大军迅速成型。如果留下的每一个人，都带150人，3万人就能带450万人。
富士康就是用10年的时间培养了自己的干部队伍。在以后的发展中，富士康能够迅速扩张，几年内扩张到几十万人，那些骨干就发挥了中坚力量，起到了带兵的作用。公司的品质意识，也是由这些骨干向员工灌输并融入日常的工作中的。因此，后来富士康的人员虽然增加了许多倍，反而不用集团高层天天去讲品质了。
质量出问题，给你送蓝旗
1997年3月1日早晨7点多，寒风刺骨，富士康昆山厂的几千名员工整齐地站在餐厅大堂里，召开“1997年品质改革宣誓大会”。
1997年春节前，在集团总部台北的年终大会上，郭台铭颁给昆山厂一面蓝旗，上面写着“质量很重要”。这不是代表优胜的旗帜，相反，这面旗帜非常沉重。它的颁发，目的在于鼓励昆山厂全体员工知耻而后勇，在今后务必把质量做好。
会议一开始，昆山厂的张副总就率领全体员工举行品质改革宣誓：“我以富士康员工之名宣誓，自1997年3月1日起，秉承爱心、信心、决心，绝对要把品质‘第一次就做好’，时时不断寻求改善，将品质做到使顾客完全满意，达到产品‘零不良’、机器‘零故障’、安全‘零意外’之目标，保证今年勇夺富士康集团品质金奖。”
接下来，张副总代表郭台铭授蓝旗，李经理代表I/O产品事业处接旗。李经理在会上宣布了1997年的品质目标：降低客户投诉件数，由上年的68件下降到1997年的27件；降低制程异常件数，由上年的728件下降到1997年的290件；降低销退金额，由上年的758843美元下降到100000美元。李经理还宣布，事业处的品质策略为“顾客第一、品质零缺陷、技术成标杆”。
李经理接过蓝旗后，又把它分别颁给电镀生产部、各间接单位、各零件生产部、二期厂、一期装备部等单位。这些单位的领导分别上台接旗，并进行宣誓。
到1997年，富士康昆山厂投产已经三年，从草创时期厂房里仅有几台成型机，到1997年拥有注塑成型、五金冲压、端子冲压、五金压铸规模生产功能的零件生产部，有力地支持了装配单位的生产。但是，郭台铭认为昆山厂这三年里的品质提升速度太慢，仅仅是初级阶段，仍然存在大量的制程异常和为数不少的因零件来料异常而造成的客户投诉，并造成了相当数额的退货损失，其中包括相当数量的海外退货。因此，他给该厂颁发蓝旗，给予鞭策促进，以求迅速改变现状。
除了颁发蓝旗，富士康针对质量问题的惩罚措施还包括：对一些小的质量事故，进行集团通报、会议检讨；对一些大的质量事故，惩罚措施格外严厉，比如取消“参加会议资格”。
1998年9月，集团的月度动员大会上，郭台铭就宣布，有个事业群的最高主管因为没有很好地解决质量问题，因而不能参加会议。在另一次大的会议上，因为质量问题，某个事业群的与会者被集体罚站45分钟。另外，如果哪个单位经常出现质量问题，新产品就不会交给它做，已有的产品也可能转移出去给别人做。年终奖、年度绩效奖等也一定与质量挂钩，有质量问题，就降低或取消奖金，不但让员工面子上过不去，经济利益上也会遭受损失。
失败经验交流会
“他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错。”这是郭台铭整治质量问题的另一招。
富士康每月都有月度动员大会，以前是集团集中进行，然后各个事业群再分别进行。后来经郭台铭建议，每月集团的集中大会由各个事业群分别筹办举行，事业群的动员大会成了集团的动员大会。但是举办大会的事业群，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，给出改善的方案。
