军事化管理缺乏人性，的标语，富士康厂区墙上“魔鬼藏在细节里”的标语，就更成了没有人性的证据。富士康被说成了“魔鬼工厂”。在没有人性的“魔鬼工厂”，员工当然会被逼跳楼。
对于媒体言之凿凿的谴责，批判真的有道理吗？我们不免要反问一句：你们的批判真的有道理吗？
我们的管理缺了什么？
讲一个让中国企业尴尬但是被中国企业忽视的例子。
有一种带传真、复印功能的电话机，这种电话机几乎全是日本品牌，美国惠普也是这个领域的大品牌。我曾经向很多中国企业家请教：为什么中国企业做不出传真机？大家几乎都没想过这个问题。是啊，中国企业差不多是无所不能啊，怎么连这么不起眼的产品都做不了呢？有人说，肯定是高科技，被日本垄断，我们进入不了。但又说不出具体是哪种高科技。
实际上，并不是什么高科技的原因，日本早年就把技术传到中国，成立了桂林理光、广州理光、上海理光等合资公司，深圳的康佳等企业也曾制造过传真机。但一离开日本公司的管理，中国企业就做不出来了。天津有一家复印机研究所，开发出了很多产品，但就是不能实现产业化。
为什么一个小小的传真机、打印机会由日本企业独霸天下，而中国企业难以进入，进后必退呢？
一家日本企业的负责人道出了其中的奥秘：技术很关键，但不是最根本的。基本的技术，中国是掌握的，日本企业也没有保密和封锁，但在技术的改进上日本企业做得更多，几十年来不断推进，向着集成化、微型化等方面快速推进，新产品层出不穷。中国企业在这种技术跟进方面很落后。最初的原始技术，日本也是从美国买来的，并不是自己研制出来的，但到了生产制造阶段，美国企业也要甘拜下风。曾经美国施乐公司收购日本富士公司，当时的名字叫施乐富士，但现在名字调了个头，叫富士施乐，日本富士反过来收购了美国施乐。
现在传真机、打印机等产品的元器件绝大多数都在深圳生产制造，从日本采购打印头、墨盒喷头和墨水也不难，也不是价格问题。如果把这些元器件采购过来，就能组装产品了。问题是，同样的元器件，中国企业组装出来的产品肯定会有质量问题，不是卡纸，就是出现扫描不齐，或者直接不工作的情况。原因是，传真机、打印机、复印机、数码相机这些产品是光机电一体化产品，机械带动电，电传给光，然后再进行机械运行，要求非常精密。比如，打印机打印一个字母，打印头扫一遍，光要扫八次，时间又非常短，可谓失之毫厘，谬以千里。
原来，中国企业做不了传真机，并不是技术问题，而是组装问题。中国号称制造大国，有人说，中国制造其实就是组装。现在来看，在组装产品上，我们也与人家有不小的差距。先别说制造业的转移和转型，就是制造业组装的工夫也还需要下一番努力。
一个小小的传真机，就让我们难以骄傲起来。
制造精细化，是中国企业需要过的一个关坎。
制造精细化就要管理精细化。日本的“5 S现场管理”就是比军事化管理还要严苛的管理。“魔鬼藏在细节里”，讲的就是精细化管理。富士康是达到了精细化管理水平的企业，因此它能为惠普制造打印机、传真机，它也能为日本等企业贴牌生产数码相机。
四大管理系统
富士康是如何进行精细化管理的？其管理精髓可归纳为：细节、拆解、简化。管理就是把整个流程拆解开来，找出关键点，进行简单化，制定规范和标准，并贯彻执行，以最少的资源实现更大的效益。
1995年，富士康就建立起品管、生管、工管、经管四大管理系统，从而支撑起富士康十几年如一日的快速发展。
四大管理系统发布在富士康的企业刊物《鸿桥》上。其创刊号就发布了品管系统管制的文章，接下来生管、经管、工管逐一发布，发布者都是公司高管，生管系统则由郭台铭亲自撰文发表。
据介绍，四大管理系统都是由郭台铭主持起草制定的，是郭台铭多年管理智慧的结晶。早年，郭台铭学习借鉴日本公司的管理经验；随着多年的实战累积，在四大管理系统的基础上又融进了自己的心得，产生源于日本企业、高于日本企业的管理。
如果分析富士康的四大管理系统，就会发现，工、品、生、经四大系统各成体系，又互相融合。工管的范围是设计开发和制造，是车间内的管理，品管也在这个范围之内。一家公司想成功要办好两件事，新产品开发与产销平衡，即设计、开模、量产、品质稳定、产销平衡。工管、品管是一体两面，互为表里，工管是根基与结构，品管是精神与灵魂。在制造过程中，工管是设计开发，生管是供应链管理，也就是原材料和库存的管理。生管也是独立于工管之外的一个体系，而又离不开经管。经管是人事、财务等周边体系的管理。生管与经管的关系是经管搭生管的便车，生管是主轴与根本，经管是润滑与激励。
1996年，富士康在海洋厂成立了华南干部培训中心，当时各个事业处的干部都是以厂为家，大部分人员每天一下班就到培训中心上课。授课的都是集团的高层管理者和重要干部，听课的则不分事业单位，也不分派驻不派驻、台干还是陆干。总裁郭台铭不但经常到教室视察，还经常上台授课，四大管理系统就是授课的主要内容。通过一段时间的培训，四大管理系统和理念就很快地得到贯彻执行。
据说，富士康创立四大管理系统后，许多企业都试图进行破解，但成功者不多。因为四大管理系统是富士康的高级机密，每一个系统都有一套完整的方案，是别人无法获得的。《鸿桥》所披露的只是一个思路，并没有透露细节。更何况，管理不在方案，而在执行，富士康的执行力是别人难以模仿的。
魔鬼老板
在富士康，主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”、“上朝”。每一次报告，主管们都要实话实说，因为根本骗不了郭台铭，也没有办法打马虎眼，因为郭台铭了解每一个作业流程的具体细节。
“郭台铭语录”第91则，“对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜”，通过这些“工具”总能看到事物的本质。比如，在品管中，郭台铭就把品管分作人、事、物、群四个方面：
人的品质是品质的根本。没有经过训练的、不具备做事能力的人是很难把工作做好的。一个缺乏正确观念、没有团队意识的人，是培养不出责任心来的。
事的品质不只针对产品，而应包含所有工作、所有业务、所有部门的全过程。品质看信息，过程是关键。除人之外，所有步骤、流程都要品质管制。
物的品质，能够把产品的品质做到“稳定为好”，才能在现代的竞争环境中生存，顾客才放心把订单交给你。群的品质，小到一条生产线、一个部门，大到一家公司、一个国家，都应重视品质。因此，郭台铭认为：品质是检查出来的，品质是制造出来的，品质是设计出来的，品质是管制出来的，品质是培养出来的。由于对细节的深入观察，郭台铭总能找到管理过程中的关键点。例如针对生管系统，郭台铭就指出了6个关键点：1畅时间滞延是产销不平衡的元凶。2畅现在与公司来往的重要策略客户都有M RP、PROCRAM V，要与之联结。3畅FORECAS T的准确度很重要，一不小心打个喷嚏，所有的事业单位都可能重感冒。4畅每日盘点不仅仅是一个观念。5畅拥有良好的生管系统后，仍然要靠大家的确实执行。6畅改革确实不容易，改革必须达成共识。
城邦文化商周出版事业部发行人何飞鹏这样评价郭台铭：“不论是对企业经营四大管制——工管、品管、生管、经管，还是对生意形态、PC产业技术问题和HR人力资源管理，他都有独到的观察和洞见，我们不能想象他作为如此规模庞大的企业的领导人，竟然能如此清楚每一个作业流程的细节，唯一的解释就是富士康成长太快，他亲力亲为每项细节的记忆犹新。一旦老板知道每一个细节，组织里就不存在任何模糊的空间，工作者更没有瞎混的空间。这就是富士康让外界感觉一切上紧发条的原因。”
有这么一个追求细节的“魔鬼”式老板，确实有些可怕。
据说只要在深圳，不论忙到多晚，郭台铭都要驾驶电瓶车在厂区巡视，看到不顺眼的地方立即打电话找有关人员解决。走到一些他特别关心的厂区，就停下车走进车间巡查，发现问题总是现场纠正。
魔鬼藏在细节里
公司发生了一起不小的客诉事件，影响到与客户的互动，使公司千辛万苦获得客户通过的产品，面临着来自市场的更严酷的考验。从客户反馈的信息表明，该产品在第一批、第二批出货时都是OK的，但到第五批、第六批时就出现了状况。
“为什么会这样呢？究竟是哪一天、哪一班、哪一个人把作业条件改变了呢？这件事我一定要打破砂锅问到底，追查个水落石出！”郭台铭说。
郭台铭说，做错了事必须负责任。“前面我训诫人事单位时说要开除几个责任人，话已说出去了，没办法收回。不管什么事，你不懂就不要做，要问清楚弄明白，懂了再做，但做了要负责任。做事情有一个自始至终负责任的过程。错误不可怕，就怕连续错误；权力给你，就要负责任。错误发生后，要弄清楚：错在哪里？责任在哪里？怎么防范？这个时候，有人往往向我汇报一大堆的检讨和改善报告，但这个报告把我弄得很糊涂，因为它有点像流水账，没有层次，不得要领，我很怀疑他下一次能否让同样的错误不再发生。”
如何追根究底，执行力在哪里？郭台铭发出如下“如果”的提问：
如果：
1从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中；
2从未想过个人目标攸关部门目标达成；
3送样后，从未想过结果如何，为什么没消息；
4报价后，从未追踪为什么没有订单，差多少可以成交；
5订单多了，从未去想这是怎么回事，随波逐流，随客起舞；
6订单少了，不去追查原因，毫无感觉，毫无动作；
7从未想过在客户面前更专业、更守信；
8工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育；
9认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。
上述这些如果在你身上都成立，那么，你不是一个称职的业务人员，你在，是我们大家的负担。
针对执行力，郭台铭继续提问：
如果：
1有骂没有称赞，有惩罚没有奖励；
2对企业有利的，不立刻行动；
3“再看看”、“再研究”挂在嘴边。
那么，我也只能偷偷地说，你不是一个称职的老板。我不能多说，毕竟你还是我的老板。提出“如果”之后，郭台铭又提出“希望”：
希望：
1你们在组织中都有不可被取代的地位；
2每个部门在公司都有不可被取代的地位；
3大家努力合作，辛苦的过程可以换来年终丰厚的收获；
4再享受一次，达成目标后“爽”的感觉。
拆解、简化、集成
富士康管理的基本方法就是找出细节，即关键点，进行拆解、简化、集成。郭台铭是拆解、简化的高手，被称为“郭三点”。因为很多复杂的问题，都能被他用三点进行分析、归纳和总结，并且击中要害。郭台铭说：“我是‘郭三点’，任何事情有三个理由我才做。反对，要有三个理由；赞成，也要有三个理由。例如，当初我做面板就有三个理由：第一，我在大陆有很大的投资，我在台湾也必须要投资，我对台湾要有所承诺。第二，我们做台式电脑，怎么可以没有监视器？还有我们做手机，能不要显示屏幕吗？第三，将来鸿海一定要走上光机电整合道路的，没有光的这一块行吗？我是从结构看问题的人，看的东西和别人绝对不一样，所以我是‘郭三点’。”
在郭台铭看来，每一件事、每一个流程都可以被拆解，下面就是一些例子。解决问题可拆解为九大步骤：发现问题、选定题目、追查原因、分析资料、提出办法、选择对象、草拟行动、成果比较、标准化。高阶主管要做的最重要的七件事：选客户、选产品、选技术、选人才、选伙伴、选股东。主管人员的十二项职责：①为部属制定工作目标；②负责训练部属；③掌握工作的进度；④设法激励部属；⑤鼓励工作创新；⑥执行团体纪律；⑦奖励与惩罚分明；⑧发挥员工的工作能力；⑨自我工作检讨；⑩公务与私务分明；皕瑡瑏建立工作的信心；皕瑏瑢加强沟通、建立共识。
主管每天要做的四件事：定策略、建组织、布人力、置系统。
生产管理系统的七层次：①远远远生管；②远远生管；③远生管；④中生管；⑤近生管；⑥细生管；⑦微生管。
经营管理的十大主系统：①报价与成交价格管理作业系统；②订购通知与交期回馈作业系统；③产能规划作业系统；④产量计划作业系统；⑤长交期原物料作业系统；⑥交货管制作业系统；⑦装配生产作业系统；⑧零件生产作业系统；⑨一般交期原物料作业系统；⑩仓储管制作业系统。
拆解后是简化，包括简化对象——客户、料号、流程、管理策略、组织架构，也包括简化方法——简单化、合理化、标准化、系统化、信息化。郭台铭还以桌子的颜色为喻，说明只有拆解才能知道桌子里面的颜色。“桌子的表面是我们看到的颜色，但要真正知道里面的颜色，就要把桌子拆解了才行。”
先是找出细节，再进行拆解、简化，最后则是集成建构标准化的制度。
比如，品质管理七大手法的口诀：①鱼骨追原因；②查检集数据；③柏拉抓重点；④散布看相关；⑤直方显分布；⑥管制找异常；⑦层别作解析。
