知彼，是了解客户。客户也分三等：第一等，自己有品牌，研发设计能力强，是源头客户，也是获利最多的客户。第二等，自身有实力，可直接与源头客户配合，直接交成品给源头客户，是获利次于源头客户的客户。第三等，承接二等客户本身做不完的零组件的单位，获利水平低于前两个等级的客户。为二、三等客户做单累，利润低。因为，它们同样面对上游客户对它的交期、成本、品质方面的要求，就会对下游供应商提出更苛刻的条件和要求，以保留自己的利润空间。因此，一定要成为一等供应商，为一等客户服务。
为此，与客户合作就有三种境界：
境界一：维护客户。承接客户的产品后，任何行动都要尊重客户的要求，尽可能考量原设计者的意图，完全按照设计者的要求去做。这样做的目的是，不要因为不尊重客户的要求而造成源头客户的产品声誉受损，从而失掉客户的信任，造成不可挽回的损失。
境界二：吸引客户。不是你如何找客户合作，而是客户主动来找你合作。做到这一点就要苦练内功。商场如战场，两者的区别在于战场上你能看到敌人，而商场上却往往看不到对手，不知道如何出手。在一切以客户为导向的时代，唯一能做的就是以客户的要求为改善的目标，苦练内功，增强实力。这就好比练中国功夫，只会一招半式是无法打倒强劲对手的，要拥有一套完整的功夫，就必须老老实实地学习，经历各种各样的挑战，练出一套天下无敌的技艺。
境界三：超越客户。接受客户的挑战，与客户一起成长。把挑毛病的客户当成拳击场上的陪练，让自己的技术在“挑刺”中得到进一步完善。只有与一流的客户合作、不断迎接他们的挑战，才能与其一起成长。然而，这还不是最终目标。最终的目标是超过客户的成长速度，超越客户，然后再找更强的“对手”进行学习。一个一个地超越，最终可以挑战对手，选择对手，成为“擂主”。
为顾客保密
只做代工，不做品牌，这是富士康对客户的承诺。
郭台铭说：“我们没有推出自己的品牌，而是为全球客户提供低成本、高品质、高科技的制造品牌，这是由我们与客户的参与设计以及高效率的精密制造所铸就的。我们的高效率不仅体现在资金周转上，更体现在我们在任何3C产品的精密制造中都有能力做到低成本的快速扩张及提高市场占有率。当初做准系统时，客户杀价毫不留情，可是我们仍有钱赚，把低成本、高效率发挥到了极致。”
其实，富士康不做品牌的原因是，一旦富士康做品牌，客户马上就会成为竞争对手，客户就不敢把订单给富士康做了。
作为代工企业，对客户的承诺是相当多的。富士康不但不做品牌，而且对外非常低调，被称做“尽可能将自己隐藏起来秘而不宣的公司”。如果你从未听说过“台湾富士康精密工业股份有限公司”这个名字，是毫不奇怪的。公司创始人兼董事长郭台铭从来不在业界会议上发言，并且很少向新闻界发表谈话。富士康公司有一个企业网站，可是上面最新的“新产品”项目也差不多已经发布两年了。公司的财务信息主要通过台湾证券交易网站发布，在该网站上，富士康公司只透露法律所要求的最少量的信息。
郭台铭在事业上确实是春风得意，然而他不喜欢张扬，并且极力避开公众关注的目光。郭台铭已年过五旬，他是个众所周知的工作狂。一位分析师称，郭台铭对下属很严格，“像指挥军队那样”经营着他的公司。他让他的助理隐藏在幕后，这是尽量减少外人探听公司信息的另一项策略。
为什么要把自己隐藏起来？有人认为这种不喜欢张扬的做法在某种程度上源自中国文化，不过富士康公司是个极端的例子。郭台铭在公布信息方面相当保守，因而大多数分析师认为这是一种瞒报情况的做法。更有人说，富士康之所以不能畅快地透露信息，部分原因是为了不让信息落到竞争对手的手中。富士康的子公司有很多名字，这使它显得更加神秘。
有人分析，富士康已经成为行业中产品上市速度最快的制造商之一，这为该公司提供了另一个机遇，即偷偷地接近并打击其竞争对手。富士康从接受宏基公司的委托到批量生产宏基公司的新型Aspire RC900和RC500系列PC，仅仅花了两个月的时间，这使宏基公司大吃一惊。
外界的猜测都是有道理的，但富士康低调的原因主要是为客户保密。比如，现在富士康已经公布戴尔、惠普、思科、索尼、摩托罗拉、诺基亚等一批客户名单，除了这些无法保密的客户之外，其余的能保密就保密。已经公开的客户中，到底生产什么产品、数量是多少、价格是多少，也没有人能够搞得清楚。
这种保密首先是富士康本身出于对市场竞争的考虑，“悄悄地进村，打枪的不要”，不泄露自己的意图，不惊动竞争对手。
当然，这种保密对客户也是有益的，甚至是双方的协定内容。保密协议是非常严格的。如果有一些客户资料被富士康员工下载并通过电子邮件外传，富士康就得向客户赔偿上百万的资金。比如，富士康同时为互为竞争对手的摩托罗拉和诺基亚代工生产手机，如何不让双方了解彼此的产品、技术和生产数量都是非常重要的。富士康只有做到这一点，才能获得代工客户的信任。因此，富士康一般是为一个客户单独设立一个事业处，专做这个客户的订单。另外，工厂也严格区分，即使是在同一栋厂房，不同的事业群之间也不准互相往来。如果不是一个事业群的人，在三楼生产的员工，是不准到一楼厂区走动的。就一般的员工来说，即使是在同一栋厂房内，也只能了解自己的生产状况，而不能了解其他单位生产的产品和设备等方面的情况。
比客户自己更关心客户
“我比客户自己更关心客户。”郭台铭的这句话名副其实。
对客户，富士康简直就是一个保姆。价格低、品质优、交期准、服务好，这些都不在话下，富士康甚至把服务意识渗透贯穿到各个环节。
为客户设计产品
所谓JDVM、JDSM，就是参与客户产品设计的意思。富士康在客户附近建立研究室，及时了解和掌握客户产品开发的信息，研究自己的设计方案。一旦客户提出设计方案，富士康的科技人员就能迅速提出落实方案，并能够根据自己的技术和制造优势，提供改善方案。在产品开发过程中，富士康的技术人员更是积极参与。
而有一些产品，则是富士康提出主导方案供客户选择的。有人称，当今市场上最昂贵的索尼笔记本电脑，就是由富士康提出方案，然后双方共同开发的。
为客户建仓库
当年为了争取康柏的订单，富士康就在康柏的休斯敦总部附近建立了一家卫星工厂，工厂还配有仓库。此后，富士康在全球客户总部附近建了不少这样的卫星工厂和仓库。零配件就存在仓库里面，只要客户需要，关键零配件和成型产品马上就能送到客户手中，既加快了速度，又为客户节省了成本。因为富士康的卫星仓库实际上就是客户的仓库，只是客户既不用投资，也不用花钱购买产品暂存在仓库内。没有库存的成本，也没有库存产品跌价的损失，富士康为客户想得真周到。
为客户到世界各地建工厂
富士康在世界各地的工厂，大都是为客户的市场布局而建。惠普的高管就指着富士康的捷克工厂说：“惠普在欧洲没有工厂，但富士康在捷克的工厂就是惠普的工厂。”富士康在印度布局，也是为客户布局，富士康在印度的工厂，就是思科的工厂。跟着客户打市场，走遍世界各地，富士康可算够哥们，够忠诚。
为客户排忧解难
2003年8月，富士康收购了全球第三大手机外壳制造厂——芬兰艺模公司，就是为诺基亚解忧。艺模原本是诺基亚当初崛起时的主要供货商之一，为了让供应链弹性越来越大，诺基亚希望能像戴尔或惠普一样，将主要供货商数目减少到原来的1/10，让这10多家主要供货商来负责零组件的供应及其他零组件的整合。艺模成为被诺基亚精简的供应商之一，自然有很多不好处理的事项，富士康在这个时候接过艺模，是帮了诺基亚一个大忙。2003年年底，富士康收购摩托罗拉在巴西的制造工厂，也是出于为客户解套的考虑。当然这种行动是力所能及和有利益驱动性的。
为客户卖产品
富士康曾经购买使用过康柏和思科的系统产品，这是对两家公司的极好宣传，因为富士康使用的产品，一定是最好的。这些年，中国经济迅速崛起，成为全球最大的市场，国际IT企业都把市场重点转向中国。富士康在国内各大城市建立赛博连锁IT销售渠道，就是为国际客户销售产品，以实际行动帮助它们打开中国市场。2009年，富士康启动了“万马奔腾”计划，要在国内开设1万家专卖店，专售富士康的客户生产的产品，协助客户开拓国内市场。
