与企业界的朋友们在一起讨论管理的问题，常常感受到一些认知的困难，这些困难使我不得不检讨和重新审视：是不是对于规律性的认识不足够？是不是没有把握最基本的内涵？是不是没有了“初心”而忘了“为什么出发”？回答这些问题的一个途径，在我看来是回归经典著作，通过对核心概念和基本知识的理解，去寻找发展中规律性的认识，来生成我们的心智与能力。
华章出版20年，其经典著作不断传递给读者，让我受益。苏格拉底认为，知识的唯一功能是自知，促进个人在智力、道德和精神层面的成长。而对禅宗和道家而言，知识也意味着自知，并视其为获取智慧达到顿悟之途。对于知识的意义，东西方先哲不约而同地阐述相同的认知，这也是支持我不断阅读和理解经典著作的驱动力。
今天的管理遇到了什么？
这是一个很重要的话题。最近5年来我被追问的最多的是，在互联网时代，管理理论是否过时了？比如，《人力资源管理》期刊问了我几个问题，我想这些问题的提出，也一定是大家关注的问题，我尝试着回答给杂志社，现在也附上这些问题以及我对这些问题的回答。
《人力资源管理》编者按
当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问，人力资源管理正处于“变局”之中，但未来这一职能该何去何从，却似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天实现转型，早一天奔赴未来。鉴于此，我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌，共同探讨若干主题，为实践界出谋划策、正本清源。相关主题如下（下面就是问题以及我的答案）。
问：无边界组织。当前，科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，反而让企业养上了大企业病，决策迟缓，听不到市场的声音。有的企业提出“去中心化”“去掉中层”“把决策权交给一线”，无边界组织似乎成为了趋势。您认为这种趋势会继续下去吗？这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利，还是会蔓延到传统企业？
答：“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性，关于组织用巴纳德的定义比较容易理解，他说：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”如此看来，组织的边界不是形式上的，而是实质上的，那就是“系统协调彼此的行为”。你也可以认为这是组织的边界，不管采用什么样的组织形式，协调行动达成组织目标是根本的属性，所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。
我认同今天的技术与环境变化，需要为个体创造柔性化的组织平台，需要设计更加扁平化的结构，让个体可以获得更有效的信息、更多的授权，以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台、有效的沟通、承担责任以及自律的文化，这些都是让组织更加扁平的基础条件。这些不是互联网新兴企业的专利，而是一个良好组织本身的特点，优秀的传统企业一样可以做到。
问：内部市场化激励。企业似乎越来越重视在内部引入市场的力量，把企业做成市场。海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴经营、澳洋顺昌的内部公司制、盛大的游戏化管理似乎都是希望打造一种灵活的激励模式。传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩效付薪，分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分，这种传统模式会被颠覆吗？
答：内部市场化激励是我非常认同的方式。随着个体能力及创新的强化，如何为个体提供直接的价值创造平台，应该是企业激励的一个挑战，而内部市场化刚好可以解决这个问题。在一个需要创新、需要拥抱变化的经营环境中，个体创新成为最重要的方式，这就要求企业能够提供这样的创新平台，也需要企业能够真正帮助到每个个体运用创新提升企业经营的能力和水平。而组织管理的核心命题是价值创造、价值评价、价值分享。前提条件是价值创造能够被激发出来，这就首先要求提供价值创造的平台，所以内部市场化就是实现价值创造的平台。传统的薪酬模式并不会被颠覆，因为不同的个体在组织中需要承担不同的职责，采用什么样的激励方式，取决于价值创造本身，而不是激励方式本身。如果一个职责或者岗位的价值创造，采用传统的薪酬方式已经可以达成共识，能够做到有效的价值评价和价值分享，我相信这种方式依然有效。
问：去人力资源管理。当企业实现了无边界组织和内部市场化交易，人力资源管理似乎就成为了约束资源配置的负担。因为人力资源部不用再去做配置，人才可以自动流入、流动和流出；人力资源部不用再去做激励，人才可以自动经营自己。那么人力资源这项职能应该被删除吗，如同政府放开对于资源配置那只看得见的手？如果人力资源部不应该被删除，那么人力资源部的职能是否应该有新的变化？
答：人力资源部的职责不是狭隘地配置人力资源以及人员激励，在我看来，人力资源部更应该是公司战略实现的保障部门，这就要求人力资源部理解并落实战略所需要的与人相关的一切活动。事实上，企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力资源部的工作，对于一个管理者来说，他的主要工作就是激发人去实现组织的目标，如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价值，这是对管理者基本的要求，也是最高的要求。但是如何能够让管理者有效地发挥自己关于人力资源的职责？这就需要人力资源部提供专业服务，并给予足够的支撑，这种专业的要求不是越来越少，而是越来越多。也许人力资源部未来会更换新的名称，但是这个部门本身是不会被删除的。
问：速成化培训。现在有的企业完全放弃了培训，如拍摄纸牌屋的Netflix（奈飞公司），它们只和成年人玩，认为培训是员工自己的事。即使在一些继续保持了培训职能的公司，它们对培训也失去了耐心，希望有一种速成的模式，比如，由于知识的快速迭代，很多企业已经放弃了对知识的培训。您认为，企业的培训以后还会是人力资源管理的主要职能吗？如果这项职能被保留，会走向何方？
答：企业如何培训才能够应对今天对知识和能力的要求，的确是人力资源部以及企业都需要面对的挑战。总体上来讲，培训的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实，并且会有越来越多的技术导入到学习与培训中，我甚至无法设想培训会变成什么样子，只是知道培训无论在内容还是形式上都会生发出无数的创新来，真的是很值得期待的事情。但是无论发展的速度有多快，知识和能力的累积是企业必须解决的问题，知识本身可以“拿来主义”，但是也必须是一个“自我更新”的过程，如果不在知识培训和学习上投入，企业无法真正拥有属于企业自己的“知识”，因此这项职能不可能被取消。我还无法去判断未来如何走向，但是有两点肯定是明确的：第一，知识培训一定与技术变化组合在一起；第二，能力培训一定与经营实践组合在一起。把握这两点，可以帮助我们更好地发挥培训的价值。
问：人力资源效能。从2012年年底开始，人力资源效能（Human Resource Effectiveness）一词突然引起了实践界的高度关注，老板们似乎希望直接向人力资源管理要结果。这让很多人力资源（HR）不能适应，他们认为人力资源管理是润物细无声，是固本强基，这些要求未免太过苛刻。谁对谁错，您怎么看？
答：人力资源效能一词引起高度关注，是一种非常正常的现象，因为“人力资源”已经转化为“人力资本”，资本的核心是“增值”。企业家或者企业的管理者很清楚地知道，拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源，一定是企业的资本，而对待资本的概念，就应该是投入产出的逻辑而非简单地拥有的逻辑。大部分情况下，人们会更加关注员工所创造的价值，员工所带来的企业应对变化的能力，员工所激发出来的创新与创造。这一切都是“效能”的内涵。但是一方面要求HR部门能够真正理解“人力资本”概念，也要求企业家能够真正理解“人力资本”概念，双方需要在共识基础上，真正做好员工的价值创造这项工作。另外也要求HR部门转变工作方式与逻辑，从以往关注人所带来的成本，转化为关注人所带来的创造力；从以往关注高素质人才的占比，转化为关注高素质人才的成长性。
问：幸福企业与中国式管理。员工幸福感（Employee Well-being）是人力资源管理关注的另一个焦点，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了“中国式管理”的标杆，这种不计代价的投入激励，赢得员工的信任，再转化为员工的高绩效，似乎成为了一种自洽的逻辑。但也有人认为这种模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。您认为，这是打造幸福企业的正途吗？这种模式能不能称之为“中国式管理”？
答：员工幸福感是一个我非常喜欢的话题，也安排研究生去做跟踪和研究。特别是海底捞的标杆作用，让很多企业看到了可以学习和借鉴的可能。任何一家企业在构建自己的“员工幸福感”的时候，模式应该都不一样，因为这需要基于企业实际的情况以及拥有的前提条件，所以我不会简单评价这些企业的探索属于哪一种模式，是不是老板打造出来的乌托邦。因为这些都已经是真实的存在，如果从企业管理的角度去看，这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我们学习和借鉴。如果海底捞或者其他企业的模式被世界公认，或者全球同行学习，我认为那的确可以称为“中国式管理”，就如日本创造的“精益制造”。但是，在中国企业还未能成为全球企业标杆的时候，“中国式管理”还未形成。
问：效能和幸福如何平衡？近年来，人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能”和“员工幸福感”。两者似乎是一对矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的回报（心理、生理、社会感受），关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。两者在现实中应该如何平衡？
答：我没有把“效能”和“幸福感”放在对立的层面去思考，反而认为有“效能”才会有“幸福感”。“幸福感”本身就包含着一个人在组织中被认可，拥有组织提供的平台并创造属于自己的价值，后面这三点我想就是“效能”内在的意义。从这个意义上讲，我坚持两者是统一的。如果认为组织关注用最少的人形成最大的产出是“效能”的核心，这个理解有失偏颇，效能一定是用人少、产出大，但是这不意味着对一个人的投入少，更不意味着对一个人的尊重少，相反应该是多。同样的道理，如果认为员工关注“在最少的投入中获得最大的收益”就是“幸福感”的核心，这个认识则是一个根本性的错误。员工用自己投入和所得的比较来感受幸福，表面上看是没有问题的，但是也要相信一个对于“幸福感”有愿望的员工，一定能够理解“幸福不会从天上掉下来”的道理，所以我所认识的大部分员工更关注组织提供的机会、平台和学习的机会，认为这是更重要的幸福来源，员工更关注公司的平等与分享、尊重与互助，这也是幸福的来源。也许我的理解有偏颇，供参考。
在回答这些问题的时候，我也在内心反问自己，为什么这些问题会存在？在从事管理教育、管理研究和管理实践的20年间，我发现，身边非常多的人喜欢尝试各种新理论，只要有新概念、新理论或者新观点、新模式出现，人们就会趋之若鹜，希望可以找到成功的诀窍。现在又走到另外一个方向，去管理化成为时尚，人们纷纷开始质疑管理，甚至认为互联网技术会有新时尚，管理已经过时。但是我们最需要学习的不是时尚，而是经典；不是概念，而是规律。让我们来看看过去这30年间，我们都学习了什么。
管理到底能发挥什么作用？
从改革开放开始，管理终于来到中国人的日常工作中，1983年中国的大学开始设立有关管理学的专业，1992年开始设立工商管理硕士课程（MBA），2002年高级管理人员工商管理硕士课程（EMBA）获得批准，有关管理知识和概念的普及教育如火如荼地在中国大地展开，这种对管理知识和管理理论的学习，配合着中国30年改革开放而焕发出惊人的魅力。
通过培训和学习，人们了解到几乎与世界同步的所有管理知识。1911年泰勒开始让管理变成科学，随后分工理论成为管理的核心认知。20世纪40年代的人际关系训练被看作组织成功的关键。而在50年代，彼得·德鲁克先生提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法，大家觉得只要目标达成，一切问题都可以解决。随着管理的深入，发现虽然目标实现了，可是很多问题没有得到根本上的解决。于是分权化成了最佳方法，大家原认为让人有平台就可以了，却发现给了平台和权力，并没有解决更多的问题。进入70年代，人们看到了企业战略，企业运用战略资源获取核心竞争力。80年代，因为日本的成功，企业文化作为管理理论进入人们的视野。90年代因为技术的发展，新方法更是层出不穷。到21世纪，又是管理创新理论引领变化。对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对与接受的。而且，这些也基本都被我们的企业采纳和实验过了。但结果怎么样呢？让我们看一下现实的数据。
数据显示，在2013年《财富》杂志世界500强榜单中，95家中国企业总收入比2012年榜单中的4.2万亿美元增长23.8%，但这些企业的平均利润率却由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95家上榜企业中，仅有12家企业的利润率达到10%以上，另有11家500强中国企业在2012年出现了亏损。上榜公司的主体仍是国有企业，中国大陆85家企业中，国有企业占到九成以上。中国大陆新增加的16家企业中，有14家是国企（包括金融类国企），仅有2家为民营企业。中国95家上榜企业利润总额约2656亿美元，9家银行利润占据中国所有上榜企业利润总额的55.2%。苹果2012年的利润差不多420亿美元，而联想的利润只有6亿多美元，连苹果的1/80还不到。从销售收入来讲，联想仅相当于苹果的1/5。
这些数据能够说明，即便是中国规模最大的公司，在经营水平和赢利能力上，与世界同行有着巨大的差距，原因是什么？中国企业动用的资源不亚于其他地区企业，中国企业的学习能力不亚于其他地区企业，中国人的吃苦耐劳精神不亚于其他地区企业，如果从我的角度看，问题出在管理上，管理没有让人与资源组合在一起，发挥出应有的效率，产出应有的效益。
我们无法让人与组织的效能最大化。对于个体来说，组织是很重要的，但为什么中国人组织不起来？鲁迅先生说我们是一盘散沙。一些人把这归结为人性，我没有认同这种观点。我认为是我们不懂管理，不知道如何运用管理来组合人与资源。我们不懂怎么把资源要素与人的需求以及人内在的秉性组织起来，让人发挥出最大的能量。每个人从天性上来讲是绝对愿意发挥作用的，但是组织并没有给他一个平台，严格地说，不是组织没有给予个体平台，而是管理者没有给予个体平台。组织的管理到底起什么作用，管理者一直没有搞懂。相反，一部分管理者觉得管理是属于自己经验的部分，而且自认为管理经验丰富；一些管理者甚至不知道，正是自己成为组织的障碍，正是自己让员工无法发挥效能，正是自己妨碍了组织效能。
可以肯定地讲，我们的经验是解决不了多少问题的。是真的由管理者在决定管理绩效，还是由管理自身的特性及规律在决定管理的绩效？离开单个人的想法，组织的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题，这些问题导致了我们的现实绩效结果无比残酷。同样的资源和同样的人组合在一起，因为管理者对于管理理解的不同，导致获得的绩效完全不同。世界500强企业的名单，也再一次清楚地表达着这一点。
管理需要回归经典
我们一直向标杆企业学习，比如沃尔玛、苹果、IBM、三星等企业，都是中国企业学习的对象，很多企业家对这些企业的理解非常深入，但是并未看到真正的学习成效。华为是个极为特殊的例子，任正非对于IBM的学习，采用了“先固化、再僵化、再优化”的原则，花了10年的时间，终于让自己具有了全球企业的视野和能力，并形成了华为独特的发展模式和鲜明的企业文化。之所以其他企业非常困难，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果这个找不到，学标杆只是一个行为选择，解决不了根本性的问题。
我们一直在进行企业改造。在这个层面上我认为大家的努力是对的。全球领先企业的很多地方值得我们学，可是在学的过程当中，我们并没有“学”，反而在“创造”。一部分管理者把所拿来的东西“创造”性地借鉴，比如流程再造，很多企业都在创造性地使用，可是效果并不好。事实上，企业流程再造中最重要的东西，就是用系统支撑流程，所以流程再造并不是一种理论，流程是一种语言，是思维方式，是每个人的行为习惯。只有你改变行为习惯，打造流程系统，改变思维方式，企业再造才可以获得成效。为什么这些东西我们做不到？因为我们不清楚最基本的东西是什么。
所以当华章提出回到经典概念时，我非常佩服，因为这个努力方向是对的，从科学管理理论一直到管理创新理论，这些管理理论在最近30年间都引进中国，经典著作的出版，本身正是为了解决如何理解管理的基本问题，这也是我一直希望回归到基本层面的根本原因。所以阅读经典著作是我自己的选择，也是我给学生的建议，我们需要清晰理解管理最基本的理论，需要明确管理理论的核心内涵，更需要真正理解管理的本质。
讲授“组织行为学”这门课的时候有时觉得困难，上课时学生会问：“陈老师，您能帮我调整公司的组织结构吗？”我说：“为什么要调整组织结构？你的企业结构是拿来做什么的？”他说：“现在都在讲求扁平化结构，我觉得我们也不能落后，所以应该调整结构。”这是学生向我咨询的问题，但是如果是这样的话，组织结构的作用就没有了。常常遇到学生这样提出问题，这就表明大家对管理最基本的知识是欠缺的。所以当我们在学习一些最新理论的时候会遇到两个难题：一个是最基本的知识基础没有；一个是对经典理论的理解不够。如果从这个角度上讲，在基本概念没有理解时，后期做的努力都是无用功。我们认识到这个世界的变化，但是如果最基本的认识没有，就会使很多人面对变化时感到惶恐与迷茫。其实，如果你有经典理论的认识，知道最基本的规律是什么，最基本概念的核心内涵是什么，一切都会变得可以接受，并能够有效地获得帮助。
从事管理教育会遇到这样两个难题：第一是在最基本的理论上没有做任何诠释而把所有的理论教给了学生；第二是人们更关注权力而非责任，更关注自己而非组织。这两个难题说明，管理者所拥有的知识未真正触及最基本的部分。当你对管理的基本理论、基本概念的内涵理解不够的时候，你所拥有的管理知识也许无法帮助你创造价值，所以你必须知道管理最基本的含义是什么——你需要回归经典。
源于这样的认识，我认真去阅读和理解管理学的经典著作，并把这些阅读的感悟记录成册，分享给大家。这些感悟只是我自己的心得，并不能够代表这些经典著作本身，我非常强烈地建议，各位去阅读经典著作本身，相信你的收获会给你极大的帮助。我之所以愿意写作此书，一方面想对华章表示敬意，它用20年的时间，坚持出版这些经典著作，这是一件非常需要毅力和投入的事情。另一方面想启发大家对经典著作的关注和兴趣，因为自己受益良多。
本书是纯粹的个人阅读笔记，一家之言，所以一定有很多不当之处，请原谅。
陈春花
2014年9月19日于北京
