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管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就，这些话耳熟能详，却在每次的聆听后又能给予自己新的启发。德鲁克先生有关管理实践的思想是这样的，其中蕴含着看似不太复杂的基本原理，但如果你把它时常记在耳旁，每次的实践都会带给你新的收获。我反复阅读德鲁克先生的管理著作，收获巨大，如果用归纳的方式做个梳理，我认为德鲁克先生的思想可以称为管理实践的基本原理，核心表述如下。
结果只存在于外部
卓有成效的管理实践之前提是要了解企业，1954年德鲁克先生在《管理的实践》中指出：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的“彼得·德鲁克先生管理系列”已由机械工业出版社出版。
必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。”德鲁克先生也曾告诫我们：“对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意，医院的目标是治愈病人，学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用到的知识。而在企业的内部，只有成本。”
德鲁克先生对企业的目的给出的唯一答案就是“创造顾客”，要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克先生管理实践的基本逻辑。所以，对管理的实践，德鲁克先生给出的首要问题就是“我们的事业是什么”。这是在企业实践的时间坐标上，不论今天和明天企业都必须要面对和思考的问题，用德鲁克先生的话来讲，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，当企业一帆风顺时，更需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究——假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题，而回答这个问题，只能从顾客那里寻找答案。
德鲁克先生结合《管理的实践》创作的时代背景，通过讲述西尔斯的故事来阐明这一问题，而西尔斯成功的关键就在于在不同的时间坐标上恰当地回答了这一问题，或者说，由合适的人在合适的时间对合适的顾客做出了合适的事业。
创始人理查德·西尔斯是一个精明的投机商，他大量买进亏本销售的商品，然后，通过大肆做广告，再整批售出，是一种典型的由内而外的推销方式，然而其本人的经营活动难以称得上“经营企业”，因为在那个时段西尔斯并未针对合适的顾客采取合适的事业。西尔斯公司真正成为一家现代企业是从20世纪开始，当时西尔斯公司看出美国农民代表了一个被隔离而独特的市场，由于农民与世隔绝的生活形态，他们无法接触到既有的销售渠道，也由于农民不同于城市消费者的特殊需求，他们自成一个独特的市场，尽管个别农民的购买力很低，但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大的购买潜力。为了接近农民必须创建一种新的销售渠道，必须生产能够符合农民需求的产品，必须向农民输送大量低价的并能保证经常供应的产品。由于闭塞的客观条件使得农民不可能在货物装运前检验商品，或者在遭受欺骗时寻求赔偿，因此供应商必须给予农民一种可靠和诚实的保证，“我们的事业是什么”的关键问题在上述企业外部分析中找到了明确的答案。朱利叶斯·罗森沃尔德首先开始系统地开发商品渠道，发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策，这些基于外部了解得来的首创和发明为西尔斯带来了其第一阶段发展的成果。西尔斯第二阶段的成果同样得益于对外部环境的敏锐洞察和准确把握，20世纪20年代中期罗伯特E.伍德根据农民的变化做出的事业调整使西尔斯再次获得了收获。
从第一阶段的成果到第二阶段的成果，沿着这个思路下去，我们会发现，其实德鲁克先生给出了常胜公司的秘诀，即合适的时间做合适的事情，时钟的价值就在于与时俱进，否则就是一个摆设，这正是百年基业的前提。
由此，管理的实践必须要知道在各个时期“我们的事业是什么”，实践中要沿着这一基本问题向两边延伸，展开对问题的系统思考。
“我们的事业是什么”向外延伸的问题是定义企业的使命和宗旨，正如德鲁克先生所言，“企业遇到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命的思考”。如果把企业宗旨和使命视作企业文化的核心价值观，那么这种核心价值观的表述和践行也应当以外部的顾客为出发点，而从内部出发的仅仅可以算是对产品业务的描述，或者说是为将来被淘汰的业务所做的伏笔，因此所起的更多的作用是对业务发展的限制和进行创新的阻力，正如德鲁克先生所说，在企业内部的只有成本。这也验证了德鲁克先生的又一句名言，一家企业只能在企业家的思维空间之内成长。一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制，企业家的思维到底是停留在企业内部还是外部，以及对外部理解的程度都会直接反映到企业所定义的使命和宗旨中，并最终反映到企业实践的持续力中来。
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我一直在思考德鲁克先生思想旺盛的生命力，最后我发现其长盛不衰的原因就在于作为旁观者的德鲁克先生思维空间如此之开阔，以至于后人的所有优秀作品的重要观点几乎都可以从其思想中找到根源。如同赵曙明教授对《管理的实践》的评价，“现代管理学的大厦就建立在这本书所提出的一系列思想的基础上。时下大部分流行的管理思想和管理实践都可以从这本书中找到根源，包括目标管理、参与管理、员工知识管理、客户导向营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，甚至最近非常流行的平衡计分卡都可以在这本书中找到根源”。
汤姆·彼得斯也承认，“我们在《追求卓越》中所写的所有内容，在《管理的实践》一书的某个角落都能找到”，而核心竞争力的创始人之一迈克尔·哈默更是说，“我双手颤抖着翻开德鲁克先生的早期作品，因引自赵曙明为《管理的实践》作序“管理学的奠基之作”。
为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想”。
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德鲁克先生的思想可以被不同的个人和组织所接受并且应用于不同的领域，《德鲁克的最后忠告》的作者埃德莎姆在其书中说，即使在育儿这一领域，德鲁克先生的书也能提出一些很好的建议。德鲁克先生用毕生的实践履行了其“致力于改善人类生活”的使命，所以我们有很多人都成了他的顾客。德鲁克先生的成果也正是来自于他的外部，吉姆·柯林斯在《基业长青》中所描述的百年组织都拥有这样伟大的使命，而阿里巴巴之所以能够大有作为就在于其“让天下没有难做的生意”的使命，当然，比使命更加重要的是实践，就像德鲁克先生倾力实践他的使命一样。
“我们的事业是什么”前向延伸出一系列子问题：“我们的顾客是谁？”“顾客购买的是什么？”“在顾客心目中，价值是什么？”这些都是营销战略必须要解答的基本问题，德鲁克先生也曾做出回答。“顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是‘效用’，即一件产品或一项服务可以为该顾客做些什么，带来什么影响”。德鲁克先生很早就已经意识到顾客需要的不是产品而是方案，原因就在于其能够站在企业的外部考虑。德鲁克先生不坚信对产品质量的执着，“制造企业认引自吴振阳为《德鲁克的最后忠告》所作序文。
为‘质量好’的东西并不是奠定领先的基础，无论某个产品的品质看起来有多么好，只有顾客认可制造企业的想法，它才能奠定领先地位”。
产品的质量对于顾客来说可能相对无关紧要，但要生产出这种产品，企业很可能要付出艰苦努力、面临各种困难和付出巨大代价，但顾客不会被制造企业遭遇的各种烦恼所打动，他唯一的问题是，而且应该是，它能为我做什么呢？然而，现实中这种对产品质量的执着正是很多企业老板一直在努力做的事情，甚至外部的需要会被有些老板自己的情感所替代，尽管他们也都知道有个名词叫作“顾客导向”，但实践上他们并没有跳出企业内部的限制，因此，有些企业的发展与其说是被市场所限，不如说是被自身的思维所限。
德鲁克先生有一句名言对我帮助极大，这句话就是，如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作中心放到合适的地方——客户、员工和股东。“贡献外部”是基于正确理解“结果只存在于外部”这一原理而做出的实践。1966年，德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中指出，“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”
企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献，收获是随之而来的事情，企业自身的需要必然要通过对顾客的贡献来获得。此外，价值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系，只有他们在实践中做到相互主动贡献，才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。
实践必须有成效
管理必须要付诸实践，要去做事情，但是我们又必须承认一个事实，实践未必都是有效的。因此需要提醒自己，实践必须要有效，如果实践不能取得成效，将是对管理所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。
德鲁克先生的管理实践强调企业成果，不论企业对产品投入了多少努力，哪怕是产品可以为顾客带来极大价值，但是如果产品卖不出去，或者说无法到达顾客手中，之前一切投入就都是无效的。1964年，德鲁克先生在《成果管理》中指出：“产品必须有市场，市场与分销渠道常常比产品更加重要。除非产品进入市场，被顾客购买并实现某种最终用途，通过分销渠道呈现在顾客的面前，否则用经济学的术语说，产品实际上是不存在的。”
看到一家家企业凭借渠道优势获得成果时，更加感叹德鲁克先生的远见。此外，除了强调重视渠道，德鲁克先生对渠道效果有着更加深刻的系统理解，“分销渠道同时也是顾客，而同时不是顾客的分销渠道是不存在的，作为分销渠道，一方面它必须与产品相‘适应’，另一方面必须与市场、顾客和最终用途相‘适应’。但是产品反过来必须符合与众不同和重要顾客的需要，而这样的顾客就是产品的分销渠道。如果对于产品或市场来说，它是错误的渠道，失败就是不可避免的。产品不会进入它的市场，不会被顾客购买，不会产生成果。但是，如果产品是错误的产品，或如果产品的战略是错误的，那么分销渠道作为顾客是不会采购产品的”。德鲁克先生这一段思考的本质意义在于，要确保“产品、渠道、顾客”的两两有效匹配才能保证实践成果的输出，即产品要与顾客价值有效匹配才是一个有效的产品或产品战略，渠道必须能和顾客做到有效接触才有价值，而有效的产品和有效的渠道本身应当是相互吸引的，如果不能相互吸引，必然是其中的某一方出现了问题。
德鲁克先生曾这样形容一件没有意义的事情是多么无效，“可能没有任何事情比防止尸体腐烂发臭花费更多而且更难了”，这听起来是再明显不过的道理，当然没有人会傻到一个劲儿地去为防止尸体发臭而花费，但问题的关键在于，很多人意识不到自己在做的事情是腐烂发臭的尸体，所以才会有很多公司浪费了时间、精力和宝贵的资源来防止其尸体腐烂发臭的现象。作为一个旁观者，如果看到对方在做这样的事情，那么你要做的不是告诉对方所谓的放弃原理是什么，这个他和你一样清楚，而是要论证其在做的事情本身是一个“已经发霉的尸体”。作为当局者，要有意识地提醒自己审视目前所实践的事情是不是一个“已经发霉的尸体”。
用人的实践必须行之有效，企业一定要明确用人是来做事情的，否则，人力就完全沦为企业的成本，而人是资源不是成本是德鲁克先生反复强调的。这并不能责怪被用的人，只能得出用人的实践是无效的结论。实践本身的过程并不程序化，也没有明确的对错之分，只要能达到期望的成果，就是有效的实践。德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中曾经举过这样的例子，一个明星如果能带来高额的票房，即使其脾气暴躁也无关紧要，剧院经理之所以成为经理，恰恰是因为他能容忍明星的暴躁；第一流的教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，都没有什么关系，校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师和学者能够教学有效。
所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。在《非营利组织的管理》中，德鲁克先生还举了马歇尔将军和其助理争论用人的例子，当其助理说，“某某上校是我们最好的教官，但是他总是和上司相处不好，如果他要是去国会作证，只会把事情搞砸，他实在是太粗鲁了”。马歇尔会问，“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是一流的教官，就应该重用他，其他的事情我来处理”。就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少的食物建立起了世界上前所未有的大规模军队。所以在某些情况下，为了结果容忍自己惯常无法容忍的行为就是一种有效的实践。在这一点上，管理者应当明确，不论面对的是什么人，不论选取何种实践手段，必须要能保证结果，即把事情做好，否则，与人的所有互动实践都是无效的。这也从一个侧面投射出老板和职业经理人的关系，管理所面对的“1＋1”总是充满变数，双方的互动究竟能创造出多大的价值，还是要回归到用人的实践层面来回答，更多的主动权仍然在老板那里，关键要看老板有没有行之有效的意识和为此而调整自我的意愿。
实践会调用各种资源，而只有充分释放资源的效能，实践才算有效。德鲁克先生曾经问杰克·韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”德鲁克先生认为，如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做得更好。要通过专业并且富有激情的同盟者将通用雄厚资源的效能充分释放，所以韦尔奇也说：“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮助自己做这方面的工作。”在德鲁克先生的启发下，韦尔奇逐渐将这种模式发展成为时下流行的“无边界组织”。很多企业把拥有资源当作自己的强项，而事实上，释放资源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为资源必须经过有效的实践才算有效。
德鲁克先生常说，效率是做好事情，效果则是做对事情。务必要把对的事情做好，这就是实践必须有效。这个实践原理在技术环境巨变的条件下，尤其值得我们去理解和运用。
健康持续的成长
德鲁克先生曾经形象地表述了企业成长的性质，一家企业必须要能区分错误的增长和正确的增长，区分肌肉、脂肪和肿瘤，区分的原则很简单：能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长，就是脂肪，任何导致生产力下降的规模增长，就是肿瘤，应该迅速而彻底地通过手术切除。由此，我们可以得出一个最基本的结论，成长首先必须是健康的才有效。
德鲁克先生在《管理的实践》中表示，“企业规模最大的问题就在于成长问题”，德鲁克先生专门用一章来陈述“大企业、小企业和成长中的企业”，无论是小企业、中型企业、大企业还是超大型企业，德鲁克先生更多的是在担心规模所带来的问题。事实上，规模与领先、规模与利润都不存在正相关的关系，在《成果管理》中，德鲁克先生指出，大不等于领先，在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供求或技术的应用上无法做到与众不同，更不用说独一无二了；第二位或甚至第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先常常源于这些方面。许多公司认为它们可以或者应该可以在其涉足的市场或行业内的所有方面都居于领先地位，事实上，这是妨碍其取得领先地位的主要障碍；而同时，在《旁观者》的序言中德鲁克先生又写道：“当然，‘小就是美’和‘大就是好’一样是无聊、愚蠢的口号，我们看看造物者创造的那无穷无尽的物种就可以了。”
尽管如此，很多企业仍然迷恋于规模的信仰，认为规模会自动带来领先和利润，而对于规模的盲目追求也暴露出它们之间不存在相关性的原因，一是盲目追求规模导致顾客价值的缺失，这也是规模已过百亿的三鹿瞬间倒台的根本原因；二是盲目追求规模导致多元化战略逻辑的缺失，即无法做到资源的有效协同和共享，反而适得其反，导致范围和规模不经济，这都是不健康的成长。由此可知，成长并不是一味地追求规模的增长，更多的是要考虑将顾客价值的满足与自身能力相匹配，将价值增长作为健康成长的前提。
尽管德鲁克先生已经明确企业的目的不是赚钱而是创造顾客，但是德鲁克先生也对利润对企业成长所起到的必需作用加以肯定。在《管理的实践》中，德鲁克先生指出，企业的首要任务是求生存，利润则是充饥和成长的面包。在《成果管理》中，德鲁克先生也说，任何公司无论大小，如果所有方面的利润都非常少，它是承受不起的。利润非常低的企业、产品是无法长期生存的，更不用说创造利润了，它只是苟且残喘，勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝，只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。因此，企业成长需要有正确的利润观，既不能把利润当作成长的动机，同时又必须确保成长之路所需的养分。
最后，企业和个人都要注意，不论环境如何变化，成长都是必须要进行的事情，否则就是在与进化论唱反调，这就是成长的持续性。德鲁克先生曾经打过一个比喻，即使设在钢丝绳下方的安全保护网正在收缩，企业也必须在走向未来的钢丝上时刻保持平衡，德鲁克先生也是在告诫我们，企业在冬天的作为仍然是要继续成长。
上述三个基本原理，是我阅读德鲁克先生管理系列著作的概要，也许是因为他的著作几乎涵盖了管理中的所有问题，涵盖了企业管理实践中的所有问题，我很难一一陈述，更因为德鲁克先生自己表达的方式非常亲近读者，所以我更建议大家直接去阅读他本人的著作，而不要受到我的影响。
德鲁克先生具有将复杂问题有效简化的天赋，吉姆·柯林斯在为《德鲁克先生日志》作序时曾经写道：“德鲁克先生的才能中有一个最耀眼的亮点，那就是面对纷繁芜杂世界中的诸多现象，他能用极具穿透力的片言只语解释清楚，并且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禅宗诗人，能够用寥寥数语道破玄机。我们可以反复品味德鲁克先生的思想，每次都会有更深的理解。”也的确如此，这些看起来并不复杂的原理使人们的思想得到了巨大的解放，指导企业的实践更加有效，这也是简单原理本身的有效所在。
德鲁克先生的管理实践从顾客开始，并将营销列为企业的首要职能，他坦言，“一切从顾客的效用、想买的东西、现实需求以及心目中的价值出发，这就是营销的精髓所在。谁愿意把营销方法作为其战略基础，谁就有可能以最快的速度和最小的风险取得某一产业或某个市场的领先者地位”。哈佛大学教授西奥多·莱维特说，“彼得·德鲁克先生创造并推广了营销的概念”。纽约大学前营销学教授阿诺德·科尔宾认为，尽管从本质上讲德鲁克先生是管理学作家，但他对营销学的发展和理解所做的贡献比任何一位营销专业人士都要多。菲利普·科特勒更是表示，“彼得·德鲁克先生是管理学之父……当一些人称我为营销学之父时，我认为这是一种恭维。我告诉他们，如果我是营销学之父的话，那么彼得·德鲁克先生就是营销学鼻祖了”。
在德鲁克先生看来，其最重要的贡献之一就是创建了管理这门学科，1954年出版的《管理的实践》奠定了这门学科的基础。德鲁克先生曾说，“《管理的实践》上市后，人们就可能从这本书中学习如何管理。在这之前，似乎只有极少数天才懂得管理，其他人却复制不来。于是，我决定写一本有关这个领域的书，让它成为一门学问。如果你不了解某件事，就不可以复制它。那么，我们就不能说某件事已被发明了，而只能说大家一直在做这件事”。曾有一个代表性的书评，“那些认真研读过《管理的实践》的读者，无不欣然接受德鲁克先生宣扬的观念，就像是重新获得信仰一样……其他数以百计提出管理理念的作者，都应该感激德鲁克先生。他可以让这些人的论文相继失色……就这么一本书，他赋予这些作者朝同一方向全力以赴的意义，并促使他们对管理这个新领域，持续产生浓厚的兴趣”。真的应当感谢德鲁克先生，《管理的实践》为我们开辟出管理之路，而德鲁克先生更是用毕生的智慧来照亮我们前行，走好并让这条路变得更加宽广明亮，就是我们感恩的行动。
管理：使命、责任、实务（责任篇）（珍藏版）
出版时间：2009-09-01
出版社：机械工业出版社
ISBN：978-7-111-28068-2
定价：39.00元
【内容简介】
《管理：使命、责任、实务（责任篇）（珍藏版）》围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。
对高层管理者的使命和任务做了宏观的思考和由外而内的洞察，并进行了系统归纳整理。
探讨高层管理的功能、结构与任务，以及高层管理真正应该做的工作。
组织规模的大小无所谓对错，只要规模适当。
多角化经营的四种工具和五项原则。
管理：使命、责任、实务（实务篇）（珍藏版）
出版时间：2009-09-01
出版社：机械工业出版社
ISBN：978-7-111-28067-5
定价：46.00元
【内容简介】
《管理：使命、责任、实务（实务篇）（珍藏版）》围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。中层经理人的行动和决策对企业的绩效和发展方向有直接而重要的影响。
经理人的工作必须包括设定目标、组织安排、激励与沟通、绩效评估、发展人才（包括自己）。
组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。
要使知识工作和知识工作者的生产力与创新力得到提升，唯一的策略是结构变革。
管理：使命、责任、实务（使命篇）（珍藏版）
出版时间：2009-09-01
出版社：机械工业出版社
ISBN：978-7-111-28069-9
定价：46.00元
【内容简介】
《管理：使命、责任、实务（使命篇）（珍藏版）》围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。
20世纪管理最重要、独特的贡献就是将体力工作的生产力提高了50倍之多，21世纪管理所能做的贡献是提升知识工作和知识工作者的生产力。因此，管理是一项崇高的使命。
管理需要设立营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产力、社会责任及利润八个方面的目标。八个目标之间应该达到三种平衡。
管理重心是使工作有生产力，并使员工有成就感。
管理需要以社会影响和社会责任为支柱。
