同样，先锋股东还必须要问的是，公司大量发行新产品的做法是否符合其受托人原则？根据晨星公司的统计，先锋目前共有182种共同基金和ETF产品，而且还有很多ETF产品正准备陆续推出。那么多少产品才算太多呢？尤其值得注意的是，公司创始人博格认为，整体股票市场指数基金已经是股票投资者的最佳选择，在这种情况下先锋还有必要不断推出新的产品吗？像充满波动性和行业集中风险的个人板块ETF基金，投资者又真的需要这些产品吗？在公司已经推出表现良好的小盘股价值指数基金的情况下，先锋还有必要推出新的多头管理型小盘股产品探索者价值基金吗？
回顾当初，先锋公司发布的新产品也经历了很多失败。2007年11月，先锋收购了劳德斯卢森博格美国大中型市值长短期股票基金，将其转变为先锋市场中立基金，该基金的资产由原来的管理方安盛卢氏公司和先锋的定量研究部共同所有。这只基金维持等量的长期和短期投资，努力实现β系数（一种消除股市影响的系数）为零，依靠管理者挑选股票的能力来实现投资回报。从股市文 化的角度看，作为基金行业最大的指数产品提供商，先锋提出市场中性的概念似乎一开始就和公司的经营理念格格不入，其中一个重要原因在于，博格认为绝大多数资金管理者都无法战胜市场表现。因此，市场作用一旦被中和，基金股东能得到多少α值，即额外回报呢？如果有效市场理论学家的观点有一丁点儿合理性，那市场中立基金扣除经营费用之后的回报岂不是成了负数吗？
博格认为，市场中立基金的推出更多的是一种营销手段，是为了从那些对对冲基金感兴趣的投资者身上获得更多资产，而不是为了推出真正有用的产品。他说：“管理支付型基金和市场中立基金都没有发挥作用，真不知道该怎么形容它们…我认为这种测试，不，这种产品难道比指数基金更好吗？它可能会表现得更好吗？这个问题的答案显然是否定的，因为只有指数才是黄金标准。”自2007年宪法收购该基金后股票市场充满波动，这种本来打算保护投资者资本的基金，其回报表现竟然一直为负数。
先锋推出的三只管理支付型基金，似乎也是为了满足营销需要而开发的热门新产品。2008年5月，先锋公司推出捐赠管理基金，像耶鲁大学的大卫·斯文森等基金受到了媒体的热捧，认为它们“通过投资包括商品、对冲基金和私募股权在内的所有资产类别，可为投资者提供非常可观的回报。”可谁知道，所谓的“耶鲁投资组合”的概念只不过是一阵风。这三只先锋基金承诺，三年期投资的年回报率分别是3%、5%和7%，但由于受到熊市拖累，它们的回报率非常低，承诺支付的数额大大缩水，其中一部分实际上是资本返还而非真正的回报。这些产品中混杂的都是极其普通的指数基金，令人惊奇的是，先锋市场中立基金甚至连耶鲁捐赠管理型资产组合都算不上。
对于过量发行新产品，麦克纳布本人也颇为犹豫，但是他对另外两个产品方向很感兴趣，即普通ETF基金和美国境外投资产品。他说：“我们准备继续推出ETF产品，这种产品针对特定类型的投资者，对特定的投资平台来说更便于管理，而且指数化在这些产品中的应用会吸引更多新的客户…第二个值得期待的领域是美国境外投资产品，即为美国投资者提供全球投资选择，这个市场潜力更大，是先锋可以大量获取利润的新市场。”
尽管这个时机选择得相当糟糕，但如果说先锋有什么遗漏的主流市场投资产品的话，那无疑要属国际债券基金或ETF产品了。实际上，国外债券市场的规模比美国还大，作为美国最大的指数基金供应商，先锋没有理由不推出针对国外市场的投资手段。而且，很多国家的经济表现和财政健康度都好于美国，如果美国陷入经济衰退，投资这些国家的债券可提供必要的多样化选择。由于其他基金管理公司倾向于对国外基金和ETF产品收取比在国内还要高的管理费用，先锋的低成本经营策略肯定会为基金股东和海外产品投资者提供货真价实的增值服务。当然，尽管形势非常有利，但2010年全球债券收益是非常低的，如果通胀突然中止，利率开始上扬，美国和全球的债券市场泡沫很可能会以最恐怖的方式破裂。
对博格来说，他并不认为先锋有必要发行这么多新的基金产品，甚至痛恨用“产品”这个词来称呼基金，原因在于，他认为基金管理公司和投资者之间应当是在信托的基础上形成的受托人关系，而不是在赤裸裸的销售过程中建立起来的商业关系。他说：“20世纪80年代末90年代初我管理先锋时，在公司内部是禁止使用‘产品’这个说法的，我离开先锋之后，这个规定便被取消了…我认为共同基金更像是一种信托服务，我们服务的对象是信托客户（即长期投资者），而产品只不过是反复无常的市场中的概念。如今，营销这个概念已经在商业中被彻底滥用，它的基本作用是找出人们需要的东西，然后把这些东西提供给他们，这就是营销的基本原则。如果你现在提供的是别人不需要的东西，那就必须作出改变，直到找到真正合适他们的东西。在多如牛毛的指导投资的白痴方式中，这一条是最高原则，管理者必须时刻谨记在心。”
同样，博格认为先锋也没有必要为追求快速增长而发行新的“产品”。他说：“在共同基金行业中，我们一直都保持着最快的发展速度。5年前，我们在资产方面比富达落后4 000亿美元，现在我们的资产已经超过富达4 000亿美元，想想看，这可是8 000亿美元的差距啊！我真不明白先锋为什么还要追求高速增长，我觉得公司应该对此保持谨慎态度。我在演讲中曾多次说道，成长应当是自发的而不是被迫的，只要你始终做有利于客户的工作，公司资产自然就会增长。”
如果说先锋已经拥有了所需的所有基金和ETF产品，作为美国最大的共同基金公司的首席执行官，麦克纳布又该怎样让自己名垂青史呢？实际上，先锋公司还有一个领域可以大有所为，这一点就连博格自己也非常认同，这个领域就是海外扩张。过去博格对此态度谨慎，是因为在一个新的国家，面对不同的竞争环境和不同的证券法律，想要从零开始经营基金业务，其操作成本非常高，但是现在，先锋已经具备了实现这一目标所需的规模和资源，因此博格也非常支持这个计划。他打趣说：“只要有半个脑袋—我想半个脑袋我还是有的，也能看出全球业务是先锋未来的发展方向。无论如何，我们早晚也是要参与国际市场竞争的，这只是个时间问题。现在，我认为时机已经成熟了。退回到20世纪80年代时，先锋确实没有那么多资源开拓国际市场。”话虽如此，早在1996年博格就曾让自己的得力助手杰里米·达菲尔德回到澳大利亚的老家开辟新天地，在这片新大陆复制先锋的成功经验。截至2010年，先锋在澳大利亚的子公司管理的资产已达到700亿美元，是澳大利亚第五大资产管理公司。
很明显，海外扩张是麦克纳布商业发展战略中的重要一环。除了澳大利亚，先锋现在已经在比利时、法国、瑞士、荷兰、韩国、新加坡、日本和英国成立了办公室。尽管如此，麦克纳布并不把这些国外业务视为先锋的增长机会。和博格一样，他也对低成本和指数化怀有崇高的传教士般的热情。正因为这样，麦克纳布没有把海外扩张称为业务战略，而是称其为“美国境外目标”，以此表明先锋和其他跨国公司的不同。他说：“很多企业开展海外业务是不得已而为之，可口可乐和百事可乐是为了寻求业务增长，它们在美国已经卖不出去更多汽水了，因此才会转向中国。对我们来说，共同基金业务是非常零散的，只要在美国国内做好整合工作，先锋就会有足够的机会继续发展和繁荣，这种情况是显而易见的，或许也正是我们不急于进行海外扩张的原因。不过在过去几年中，无论是在哈佛商学院担任高级管理活动特邀嘉宾还是在世界各国旅行，我碰到过很多人这样询问：‘什么时候先锋才能在我们国家/地区开展业务呢，我们需要你们的服务。’”
