站在别人的立场，从“心”出发
要说服对方赞同你的观点，你必须与说服对象站在一起。
说服别人按照自己的意图去办事的秘诀就在于攻心。
站在别人的立场上，将心比心才能真正达到说服对方的目的。
说服别人不是一件容易的事，要说服对方赞同你的观点，你必须与说服对象站在一起，做到“将心比心”，两者的关系越融洽，说服越容易取得成功，这是因为人类有一个共同的天性，即喜欢听“自己人”说的话。美国纽约市立大学的心理学家哈斯也说过：“一个酿酒专家也许能给你许多理由为什么某一种牌子的啤酒比另一种牌子的要好。但如果你的朋友，不管他对啤酒是否在行，教你选购某种啤酒，你很可能听取他的。”
“将心比心”是站在对方的角度谋划和考虑，理解对方的心理、对方的需求、对方的困难，因此这种说服方法容易使对方接受，并能达成统一认识。
杰克·凯维是加勒福尼亚洲一家电气公司的科长，他一向知人善任，并且每当推行一项计划时，总是不遗余力地率先作榜样，将最困难的工作承揽在自己的身上，等到一切都上了轨道之后，他才将工作交给下属，而自己退身幕后。虽然，他这种处理事情的方法是很好的，但他太喜欢为他人作表率，所以常常让人觉得他似乎太骄傲了。
最近不知怎么回事，一向精神抖擞的凯维却显得无精打采。原来最近的经济极不景气，资金方面周转不灵，再加上预算又被削减，使得科里的机能差点停顿。凯维看这种情形若继续下去，后果一定不可收拾。于是他实施了一套新方案，并且鼓励职工：“好好干吧！成功之后一定不会亏待你们的。”但没想到眼看就要达到目标，结果还是功亏一篑，也难怪他会意志消沉了。平日对凯维极为照顾的经理看了这些情形后，便对他说：“你最近看起来总是无精打采的，失败的挫折感我当然能够了解，但是我觉得你之所以会失败，乃是因为你只是一味地注意该如何实现目标，却忽略了人际关系这种软体的工程，如果你能多方考虑，并多为他人着想，这种问题一定能够迎刃而解。”经理停顿了一下，又接着说，“大丈夫要能屈能伸，才是一个好的管理人员。我觉得你就是进取心太急切了，又总喜欢为职工作表率，而完全不考虑他们的立场，认为他们一定能如你所愿地完成工作，结果倒给了职工极大的心理压力。大概也就是因为这个缘故，所以大家都说你虽能干，但你的部属却很难为。每个人当然都知道工作的重要性，所以你实在大可不必再给他们施加压力。你好好休息几天，让精神恢复过来，至于工作方面，我会帮助你的。”
杰克·凯维的一段亲身经历让我们知道，必须站在别人的立场，将心比心才能真正达到说服对方的目的，否则，再多的自信和能力也无法让别人服从你。会打棒球的人都知道，当我们要接球时，应顺着球势慢慢后退，这样的话球劲便会减弱，与此相似，我们在说服他人的时候，如果能将接棒球的那一套运用过来，相信说服会变得更容易。
有些很微不足道表现出来的在感情上与你的听众的亲近感与认同感，往往会使你得到巨大的感情回报和共鸣。而一旦建立了这种感情共鸣，就不需要任何苦口婆心的劝诫与说服。
真田广之替已过世的父亲守灵时，他的老家离东京很远，即使坐电车也要花三个钟头的时间。而且那时的电车还不像现在这样每一小时发一班车，所以可以说交通很不方便。当时他心里想：“外地的亲戚朋友是不可能前来凭吊的了。”但出乎意料的是，在整个晚上都没有任何一个亲属到来的情况下，一个女子突然出现在他的面前。
“田中小姐，你怎么来了……”
当时真田简直感动得难以言喻，因为她不过是他的一名同事而已，真难以想象她会在下班之后，搭乘电车赶到他的老家来。况且当时天色已经很晚，她又不太认得路，肯定是挨家挨户询问才找到他家的。“你经常来这里？”
“不，今天是第一次……”
“太谢谢你了！”
真田简直感动得不知道该说什么才好，心里只是觉得她是个多么好的同事啊！这位同事的确拥有很好的人际关系，在公司里，不论男女都是这么认为的。她得到了大家的信任，只要是她说的话，大家都认为不会错，而且也愿意按照她说的去做。这同时也表示，她是个说服力极强的人。
经过那晚的谈话，真田明白了她之所以说服力极强的秘密。也就是她总是能以情动人，而说服别人按照自己的意图去办事的秘诀就在于攻心。平时别人遇到什么麻烦，田中小姐总是会伸出援助之手，这令所有人都为之感动。先得了人心，别人自然会心甘情愿听她的话。
林肯在当律师时曾碰到这样一件事：有一位老妇人是独立战争时一位烈士的遗孀，每月只靠抚恤金维持风烛残年。前不久出纳员非要她交纳一笔手续费才准领钱，而这笔手续费相当于抚恤金的一半，这分明是勒索。
林肯知道后怒不可遏，他安慰了老妇人，并答应帮助她打这个没有凭据的官司，因为出纳员是口头勒索。
开庭后，因原告证据不足，被告矢口否认，情况显然很不妙。林肯发言时，上百双眼睛都盯着他。林肯首先把听众引入对美国独立战争的回忆，他两眼闪着泪花，述说爱国战士是怎样揭竿而起，又是怎样忍饥挨饿地在冰天雪地里战斗。渐渐地，他的情绪激动了，言辞犹如挟枪带剑，锋芒直指那个企图勒索的出纳员。最后他以严正的设问，做出了令人怦然心动的结论：
“1776年的英雄早已长眠地下，可是他们那衰老而可怜的遗孀还在我们面前，要求代她申诉。这位老人也曾是位美丽的少女，曾经有过幸福愉快的生活。不过，她已牺牲了一切，变得贫穷无依，不得不向自由的我们请求援助和保护，而这自由是用革命先烈的鲜血换来的。试问，我们能熟视无睹吗？”发言至此，戛然而止。听众的心腑早被激动了：有的捶胸顿足，扑过去要撕扯被告；有的泪涕涟涟，当场解囊捐款。在听众的一致要求下，法庭通过了保护烈士遗孀不受勒索的判决。由此可见，唯有真挚的感情才能打动人、说服人，说服必须从“心”开始。
了解对方的追求，以“利”服人
要用利益来唤起对方的关心，然后再说服、诱导。
说服他人要攻其要害，而逐利是每个人的通病。
通常我们行动的目的都是“为自己”，而非“为别人”，这是人的本性使然。如果能够充分理解这一点，那么想要说服他人就变得非常容易了。只要了解对方真正想追求的利益，进而满足他的私欲，便可获得很好的劝服效果。
作为钢铁大王的卡内基却对钢铁制造不甚了解，他成功的原因何在呢？就在于他知道如何统御众人、说服别人。
当他还是个孩子的时候，在田野里抓到两只兔子，他很快就替它们筑好了窝，但发现没有食物，因此他想到了一个妙计，把邻居小孩找来，如果他们能为兔子找到食物，就以他们的名字来为兔子命名。
这个妙计产生了意想不到的效果，因此卡内基永远也忘不了这个经验——名字的重要。
当卡内基与乔治·波尔曼都在争取一笔汽车生意时，这位钢铁大王又想起了兔子给他的经验。
当时卡内基所经营的中央能运公司正在与波尔曼的公司竞争，他们都想争夺太平洋铁路的生意，但这种互相残杀对彼此的利益都有很大的损害。当卡耐基在与波尔曼都要去纽约会见太平洋铁路公司的董事长时，他们在尼加拉斯旅馆碰面，卡内基说：“波尔曼先生，我们不要再彼此玩弄对方了。”
波尔曼不悦地说：“我不懂你的意思。”
于是，卡内基就把心里的计划说出来，希望能兼顾两者的利益，他描述了合作的好处以及竞争的缺点，波尔曼半信半疑地听着，最后问道：“那么新公司要叫什么名字呢？”卡内基立刻答道：“当然是叫波尔曼汽车公司啦。”
波尔曼顿时展露了笑容，说道：“到我的房间来，我们好好讨论讨论这件事。”
我们常常说说服他人要攻其要害，而逐利就是人的本性，我们要学会善于利用这一点。
在英国工业革命方兴未艾时，以发明发电机而闻名的法拉第，为了能够得到政府的研究资助，去拜访首相史多芬。法拉第带着一个发电机的雏形，非常热心并滔滔不绝地讲述着这个划时代的发明，但史多芬的反应始终很冷淡，一副漠不关心的样子。
事实上，这也是无可奈何的事情，因为他只是一个了不起的政治家，要他看着这种周围缠着线圈的磁石模型，心里想着这将会带给后世产业结构的大转变，实在是太困难了。但是法拉第在说了下面这段话后，却使原本漠不关心的首相，突然变得非常关心起来，他说道：“首相，这个机械将来如果能普及的话，必定能增加税收。”
显而易见，首相听了法拉第所说的话后，态度突然有了很大的转变。其原因就是因为这个发动机，将来一定会获得相当大的利润，而利润增加必能使政府得到一笔很大的税收，而首相关心的就在于此。
在很多人眼里都把利益看成最首要的，那么以“利”服人是一大先决条件，但是，将这条最基本要件抛于脑后的却大有人在。他们没有满足对方最大的利益，一心一意只是想要满足自己的私欲。
一个人可能会同时具有想去相信人，却并不真正相信别人的两种心态。谨慎而顽固的人多持不信任人的态度，并以这种心态来左右自己的行为。他并不是没有相信人的意念，但他更具有希望人家能信任他的强烈意念。对于这种人，先为他设计一套理由“你这么做，不但对你自己，对他人也是有帮助的”来晓以大义，将更有说服力。
一位买卖宝石或毛皮的推销员对一个正在犹疑不决的主妇说：
“你用这些东西一定能使你更美，而你的先生也会更喜欢你。”
这句话的含意是说你这么做并非全是为了自己，同时也为了你先生，她必定极乐意买下。如果更进一步地说：
“即使你买了它，若想脱手也能高价卖出，这样对于你的家，又何尝没有帮助。”
对方一听说，必定会认为她买下这个东西并非为她一人，也是为了家等等。对于一个正在犹豫不决的主妇来说，最好的方法是对她说“不仅对你好，对整个家都好”等类的话语，必定很容易将货品推销出去。
这种方法并非只适用于商场。日本古代名人丰臣秀吉有一次想没收所有农民的刀枪铁器等，但遭到了农民们的激烈反对，由于他们受过太多的欺骗，对那些统治者也早已恨透了，此时若以强压手段必然引起农民的反感。于是他便灵机一动说：“这次我要将这些没收的武器用来制造寺庙用的器材、铁钉等，使民众得以供奉。并且为了国家，为了全民，更需要百姓专致于耕作上。”于是农民们便都心甘情愿地将武器交出。本来那些农民不肯交出武器，但经秀吉晓以大义，便觉得还有什么不可为的。然而，他们还是上了秀吉的圈套。在被劝说者缺乏自信力的时候，为了将其导向你所设置的既定目标，必须突出这样的利与得，而这样的害与失最好就避而不谈，这是说服对方所采取的一种策略。
循序渐进，诱使对方多说“是”
社交过程中，先讨论一些彼此有共识的东西，
让对方不断地说“是”。
应顺应对方的思路强调彼此有共同语言的话题。
要使对方回答“是”，问问题的方式是非常重要的。
诱使对方说“是”的方法是，开头切勿涉及有争议的观点，而应顺应对方的思路强调彼此有共同语言的话题，从对方的角度提出问题，诱使对方承认你的立场，让对方连连说“是”。
“是”的反应其实是一种很简单的技巧，却为大多数人所忽略。懂得说话技巧的人，会在一开始就得到许多“是”的答复。这可以引导对方进入肯定的方向，就像撞球一样，原先你打的是一个方向，只要稍有偏差，等球碰回来的时候，就完全与你期待的方向相反了。
日本有个小和尚聪明绝顶，他的名字可以说是家喻户晓，他叫一休。他最擅长的说服方式就是诱导对方说“是”。
足利义满把自己最喜爱的一只龙目茶碗暂时寄放在安国寺，没想到被一休不小心打碎了。就在这时，足利义满派人来取龙目茶碗。
大家顿时大惊失色，不知所措，茶碗已被一休打碎，那可怎么办呢？
“不必担心，我去见大将军，让我来应付他吧！”一休镇定地说。
“有生命的东西到最后一定会死，对不对？”一休对将军说。
“是。”足利义满回答道。
“世界上一切有形的东西，最后都会破碎消失，是不是？”一休又问道。
“是。”足利义满回答。
“这种破碎消失，谁也无法阻止是不是？”一休接着说。
“是。”足利义满还是回答。
一休和尚听了足利义满的回答，露出一副很无辜的神情接着说：“义满大人，您最心爱的龙目茶碗破碎了，我们无法阻止，请您原谅。”足利义满已经连着回答了几个“是”字，所以他也知道此事不宜再严加追究了，一休和尚和外鉴法师便这样安然地渡过了这一难关。
一个人的思维是有惯性的，当你朝某一个方向思考问题时，你就会倾向于一直考虑下去，这就是为什么有些人一旦沉醉于某些消极的想法之后，就一直难以自拔的道理。在人际交往中我们应懂得并运用这一原理，与人讨论某一问题时，不要一开始就将双方的分歧亮出牌来，而应先讨论一些你们具有共识的东西，让对方不断地说“是”，渐渐地，你开始提出你们存在的分歧，这时对方也会习惯性地说“是”。
也许有些人以为，在一开始便提出相反的意见，这样不正好可以显示出自己的重要而有主见吗？但事实并非如此，在现实生活中，这种“是”反应的技术很有用处。
詹姆斯·艾伯森是格林尼治储蓄银行的一名出纳，他就是采用这种办法挽回了一位差点失去的顾客。艾伯森先生叙述说：
“有个年轻人走进来要开个户头，我递给他几份表格让他填写，但他断然拒绝填写有些方面的资料。
“在我没有学习人际关系课程以前，我一定会告诉这个客户，假如他拒绝向银行提供一份完整的个人资料，我们是很难给他开户的。但今天早上，我突然想，最好不要谈及银行需要什么，而是顾客需要什么。所以我决定一开始就先诱使他回答‘是，是的’。于是，我先同意他的观点，告诉他，那些他所拒绝回答的资料，其实并不是非写不可。
“‘但是，假定你碰到意外，是不是愿意银行把钱转给你所指定的亲人？’
“‘是的，当然愿意。’他回答。
“‘那么，你是不是认为应该把这位亲人的名字告诉我们，以便我们届时可以依照你的意思处理，而不致出错或拖延？’
“‘是的。’他再度回答。
“年轻人的态度已经缓和下来，知道这些资料并非仅为银行而留，而是为了他个人的利益。所以，最后他不仅填下了所有资料，而且在我的建议下，开了一个信托账户，指定他母亲为法定受益人。当然，他也回答了所有与他母亲有关的资料。
“由于一开始就让他回答‘是，是的’，这样反而使他忘了原本存在的问题，而高高兴兴地去做我建议的所有事情。”
让对方在一开始就说“是，是的”。假如可能的话，最好让对方没有机会说“不”。
很多人先在内心制造出否定的情况，却又要求对方说“好”，表现肯定的态度，这样做是不可能让对方点头的。假如你要使对方说“好”，最好的方法是制造出他可以说“好”的气氛，然后慢慢地诱导他，让他相信你的话，他就会像是被催眠般地说出“好”。换句话说，你不要制造出他可以表示否定态度的机会，一定要创造出他会说“好”的肯定气氛出来。
1．让对方不得不说“是”或“好”
当你向别人发问，你可以连续不断地追问下去，而最后使对方不得不说“好”。这是制造肯定气氛最高明的技术，也是让对方点头的第一种妙方。
譬如当你看到某样商品，你先连续问对方五六次：“它的颜色很漂亮吧？！”“它的手工很精细吧？！”“它的造型很完美吧？！”“它的……”让对方答出一连串的“是”之后，你再问他原先你想获得他肯定回答的问题，那他一定会说“是”。因为在此之前，他已被你催眠似的说“是”，很自然的，在回答你这关键问题时，他也会说“是”。
2．提问暗示你想要的肯定答案，不给对方说“不”的机会
所以，要使对方回答“是”，问问题的方式是非常重要的。什么样的发问方式比较容易得到肯定的回答呢？当然是你的问题已经暗示了你所想要得到的答案，这就是使对方点头的第二种妙法。决不给对方选择的机会，也就是说“不”的机会。
譬如当你在说服别人购买你的商品时，不应该问顾客喜不喜欢、是否想买。你应该问他：“你一定喜欢，是吧！”“你一定很想买，是吧！”你必须用“这颜色很漂亮吧”来代替“这颜色很漂亮吗”，因为，你问他“颜色漂亮吗”，他可以回答“不漂亮”。可是，你问他“颜色很漂亮吧”，他就不得不回答“是的，很漂亮”。
3．在对方没点头之前，自己先点头说“是”
第三种使对方点头或说出肯定答案的妙方是，当你向对方发问而他还没有回答之前，自己也要先点头。你一边发问一边点头，可以诱导他更快点头。因为你的行动和态度会诱导对方的行动和态度，所以只要善用此原理，就会更快地得到对方肯定的答案。
沉默是金，缄默往往比说教更有力量
缄默可以吸引对方注意，产生好奇。
缄默比说教更有力量。
缄默能使人就范。
美国艺术家安迪·沃霍尔曾经告诉他的朋友说：“我学会闭上嘴巴后，获得了更多的威望和影响力。”沉默是金，有时沉默不语能够出奇制胜，如果滔滔不绝，反而有理说不清。
大凡有大智慧者一般都不会乱讲话。大家一般都认为说服需要凭借滔滔不绝的好口才。其实，偶尔采取沉默战术同样可以达到说服的效果。因为沉默可以引起对方注意，使对方产生好奇，产生了解你的意愿，进而达到你的劝服目的。缄默具有强大的说服力量，我们必须注意的一点是，运用缄默说服时必须恰到好处。
一家著名的电机制造厂召开管理员会议，会议的主题是“关于人才培育的问题”。会议一开始，山崎董事就用他那特有的声音提出自己的意见。
“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系形同虚设，虽然现在有新进职员的职前训练，但之后的在职进修却成效不彰。职员们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，很难与当今经济发展的速度衔接在一起，因而造成公司职员素质水平普遍低下、效益不高。所以我建议应该成立一个让职员进修的训练机构，不知大家看法如何？”
“你所说的问题的确存在，但说到要成立一个专门负责培训职员的机构，我们不是已经有OJT（0n the Job Training职员训练）了吗？据我了解，它也发挥了一定的功用，我认为这一点可以不用担心……”
“诚如社长所说，我们公司已经有OJT组织，但它是否发挥实际作用了呢？实际上，职员根本无法从中得到任何指导，只能跟着一些老职员学习那些已经过时的东西，这怎么能够将职员的业务水平迅速提升呢？而且我观察到许多职员往往越做越没有信心、越做越没干劲。所以，我认为0JT的功能不彰，所以还是坚持……”
“山崎，你一定要和我唱反调吗？好，我们暂时不谈这个话题，会议结束后，我们再做一番调查。”
就这样，一个月后公司主管们重新召开关于人才培训的会议，这次社长首先发言。
“首先我要向山崎道歉，上次我错怪他了，他的提案中所陈述的问题确实存在。这个月我对公司的OJT进行了抽样调查，结果发现它竟然未能发挥应有的功效。因此，今天召集大家开会是想讨论一下应该如何改变目前人才培养的方法，请大家尽量发表意见吧！”
社长的话一出口，大家就开始七嘴八舌地提出建议，但令人奇怪的是，这一次山崎董事却始终一语不发地坐在原位，安静地聆听着大家的意见，直到最后他都没说一句话。
会议结束以后，社长把山崎董事叫进社长办公室晤谈，“今天你怎么啦？为什么一句话也不说？这个建议不是你上次开会时提出来的吗？”
“没错，是我先提出来的。不过上次开会我把该说的都说了，其实那无非是想引起社长你对这个问题的重视罢了。现在目的已经达到，我又何必再说一次呢？还不如多听听大家的建议。”
“是吗？不错，在此之前我反对过你的提议，你却连一句辩解也没有。今天大家提出的各种建议都显得很空洞，没有实际的意义，反倒是你的沉默让我感到这个问题带来的压力。这样吧，这件事就交给你去办好了！今天起由你全权负责公司的人才培训工作，请好好努力吧！”
具体来说，缄默有以下“威力”：
1．缄默比说教更有力量，更有教育意义
一天，杰克拿了同学一件好玩的玩具，晚饭前回到了家，装出一副若无其事的样子，同往常一样笑吟吟地说：“爸爸，我回来了！”缄默。“妈妈，我饿了。”缄默。“怎么了？”缄默。“我没做错事啊！”也是缄默。妈妈眼睛瞪着他，爸爸背对着他，全家都冷冰冰地对待他。他终于不攻自破了：“爸爸妈妈，我错了……”
2．缄默能发人深省，催促人主动思考问题
有些人态度很积极，但发表意见时不免有些偏颇，直截了当地驳回，又易挫伤其积极性，循循诱导又费时，精力也不允许，最好的办法便是平平淡淡的缄默。他说什么，你尽管听，“嗯”、“啊”……什么也不说，等他说够了，告辞了，再用适当的不带任何观点的中性词和他告别：“好吧！”或“你再想想。”别的什么也不说。如此，他回去后定然要竭思尽虑：“今天谈得对不对？对方为什么不表态？错在哪里？”也许他会向别人请教，或许会自己悟出真谛。
3．缄默能徒手使人就范，使人乖乖服从
某领导有一次交代属下办一件任务艰巨的工作，对下属而言，他能胜任。交代之后，对方讲起了条件。该领导二话不说，保持缄默，只是静观其变。“困难大……”“条件差……”“时间紧……”领导还是沉默，说着说着他就不说了。最后说了一句：“好吧，我尽力完成。”
旁敲侧击，绕个圈子表达更有效
正面说服不能奏效时，要绕个圈子旁敲侧击。
侧面说服并非是歪打正着，
而是利用对方的心理达到说服的效果。
变换角度进行说服比正面劝服更有效。
著名的出版业巨人哈斯特是从创办一份小型报纸起家的，经过几年的奋斗，他拥有了二十三家报纸和十二种杂志。一次，这位杰出的人物遇到了一件令人烦恼的事情：著名的漫画家纳斯特为他绘制了一幅令他大失所望的漫画。
哈斯特觉得这样子可不行，一定要想办法让他重画一张令人满意的图画才行，可是怎样才能让那位著名的漫画家能够重画一张杰出的作品呢？而且，还有一个问题就是，这样一来原先那幅失败的作品就会因此而报废，他一定会有受挫感的，怎样才能让他愉快地重画呢？
当天晚上，大家一起共进晚餐的时候，哈斯特着重对那幅失败的作品好好地赞赏了一番，他表示：“本地的电车时常让许多小孩子不慎伤亡，有的时候，驾驶电车的司机看上去简直不像活人，倒像个死人。照我自己看来，那些人好像只是瞠目结舌地看着孩子们在街上玩耍，却毫无顾忌地冲上前去。”这时，纳斯特激动地一跃而起，惊奇地说道：“老天！哈斯特先生，这个场景足以画出一张让人震撼的图画来啊！你把我那张画作废吧，我给你重新画一张更出色的。”就这样，纳斯特异常激动地待在旅馆里，连夜赶制这幅漫画，第二天果然就送来了一幅异常深刻的漫画。
精明的哈斯特诱使纳斯特主动提出将自己的画作废，并自愿加班赶制一幅新的画卷，是哈斯特利用暗示来将看似突发奇想的灵感不着痕迹地移植到了纳斯特的心里，以致纳斯特兴致勃勃地完成了一幅新的杰作。
对于情绪抵触的人正面说服虽然能够表达说服者的诚心，却不能达到解除对方抵触的目的，而如果在形式上加以改变，却能达到重点说服所不能达到的效果。
日本人在第二次世界大战中不知上演了多少杀身成仁的武士道悲剧，但有一位美国兵用一句玩笑话，却曾使十几个拼死顽抗的日本兵乖乖地投降。
那是在第二次世界大战末期，美军付出很大代价攻占了太平洋上的一座日本岛屿。最后的十几名日本士兵退到一个山洞里，无论洞外美军怎么喊话，他们拒不缴枪，并拼命朝外射击，美军此时真是无可奈何。忽然有一位美国兵灵机一动，半开玩笑式地向洞里的日本兵作出一个许诺：如果投降，就让他们去好莱坞一游，看一看影星们的风采。没想到这句话引来了意想不到的效果，枪声停止了。那些刚才还开枪顽抗的日本兵一个个爬出了洞穴，缴枪投降了。最后，美军司令部为了维护信誉，竟真的安排这些俘虏飞抵好莱坞，大饱了一次眼福。
侧面说服并非是歪打正着。二十几岁的日本兵虽被灌输了不少武士道精神，但正当年少，哪个不做少年郎的梦？好莱坞是个梦幻的世界，它吸引着成千上万世界各地的年轻人的心，对于这些无视生命的日本兵来说却有着超凡的魅力。美国兵正是利用了这种心态，达到了说服的效果。
约翰的公司正值生意兴隆之际，忽然因一件意外的事件濒临破产。约翰回到家中，痛哭流涕，想到这二十年的艰难创业即将毁于一旦，他的精神陷入极端绝望的境地。他不吃饭不睡觉，心里满是自杀的念头。妻子琼开始也和约翰一样悲痛欲绝，但她看到约翰的样子，明白该是自己拿出勇气的时候了。她一遍遍地劝慰约翰，说些“忘记这一切，从头干起”的鼓励话。但约翰好像没有听到，依然沉湎于自己的绝望心境中。琼看到正面的劝慰不能奏效，心中一动，计上心来，她坐在约翰的身旁，大哭了起来，一边哭一边诉说起今后生活的可怕，“你的公司破产了，我们这个家可怎么办，两个孩子的学费怎么筹，我怎么去向孩子们解释，他们将不能和同学一起去度假。”琼哭得那么伤心，约翰在妻子哭声中从迷茫的状态下慢慢清醒了过来。他想起了自己对妻儿的责任，想起这个打击也同样降临到了家人身上。他立刻收起了悲伤，对琼说：“不要难过，我们重新开始。”琼笑了，对约翰说：“看来得要扮演被安慰者才行。”关键时刻，琼调转了角色，变换了角度，使约翰重新恢复了勇气。
巧戴“高帽”，于无形中提升劝服力
称赞别人、故意抬高一个人，
以此促其积极向上。
在企图说服对方的时候，
顺势给他扣上一顶高帽子。
每个人都喜欢听奉承话，喜欢被人赞美，我们可以利用人们的这种心理实行劝服。
一次，达尔文去赴宴，席间，与一个年轻美貌、衣着时髦的女郎坐在一起。这位美女带点玩笑的口吻向科学家提出问题：“达尔文先生，听说您断言，人类是由猴子变来的，我也属于您的论断之列吗？”
如果达尔文先生严格按科学的原理，大讲物竞天择、适者生存的进化论，恐怕这位漂亮的女士会溜之大吉的。但达尔文与众不同之处在于他的冷静和机敏善辩，并揣测年轻女子爱漂亮的心理，巧妙地来了一句：“是的，人类是由猴子变来的。不过，小姐您不是由普通猴子变来的，而是由长得非常迷人的猴子变来的。”说这话的时候，他显得彬彬有礼，煞有介事。美女心中顿时消除了原有的怀疑和反对，并且对达尔文有了一点敬佩之意。
如果你希望对方达到什么样程度，不妨给他戴顶高帽子，他一定会不负众望，朝着你希望的方向努力，那也正是你想得到的，你在无形中已经影响了他并劝服了他。
塞德默斯自从来到奇异电器公司任主任管理员后，他管理的部门越来越糟。但股东们并不责难他，因为他们了解塞德默斯并非庸才，而是一个很有能力、感觉思维十分敏锐的人，他们很有技巧地对他使用了一点机智术。
他们在无形中使塞德默斯享有了两个头衔，一个是职务上的，一个是非职务上的。职务上的头衔是正式的，那就是奇异电器公司的顾问工程师，这是公司内外人人皆知的；非职务上的头衔是非正式的，称他为“最高法庭”，这是促使他的属下称呼他的尊号，表示他是公司生死成败的最高决策者。
果然，没过多久，塞德默斯连续创造出许多电器史上的奇迹，随之，公司的面貌也焕然一新。这个巧妙而有成效的谋略，不是别的，正是赏给头衔的方法。
这种“头衔方法”就是戴高帽子的一种运用，故意抬高一个人的高度，以此达到促其向上的目的。
从孩子的天性，我们可以发现一点：当我们有时称赞夸奖他们时，他们是何等高兴满足。其实，他们并不一定具有我们所称赞的优点，而只是我们期望他们做到这点而已，这就是一种典型的“戴高帽”之例。在我们与人交往时，何不也效仿这一做法呢？因为不管是大人还是小孩子，他们都喜欢别人给自己一个美名，如果他们没有做到这一点，内心里也会朝此目标努力，因为他们知道这样就可以得到一个美名，获得他人的赞许。
假如一个好工人变成粗制滥造的工人，你会怎么做？你可以解雇他，但这并不能解决任何问题。你可以责骂那个工人，但这只能引起怨怒。
亨利·哈特最近手下有一个工人的工作成绩大不如前，他并没有拿出他的老板的架子来，告诉他应该更加努力些，或者干脆把他辞掉。他当然可以这么做，但这样会引起这名工人的愤懑，甚至会浪费一个人才。哈特是怎么做的呢？
哈特把这位工人请到了办公室，但是并没有责骂他，而是非常真诚地对他说：
“比尔，你是一名很优秀的技工，实际上，在我们公司，像你这么优秀的职员已经不多了。你在这条生产线上已经工作了好几年了，你所修的车辆得到了很多顾客的称赞。当然，最近你可能因为工作太累了，或者别的什么原因，做同一件事情，你需要的工作时间比以前长了一些。我知道，这只是暂时的而已，你一定会想办法解决这个问题的，是吗？”
比尔告诉哈特说，他最近家里发生了一点小事故，使他不能专心致志地工作，但是他保证尽快处理好这些事情。果然，第二天，比尔的工作效率又像以前一样高了。
我们应该学会在企图让某人做某事的时候，顺势给他扣上一顶高帽子。这样，难事就会变易事。只要你把握得当，操作有术。
有一天早晨，苏格兰的一位牙医马丁·贵兹与夫被当地的病人指出他用的漱口杯、托盘不干净时，他真的被震惊了，这表明他的职业水准是不够的。
这位病人走后，贵兹与夫医生写了一封信给布利特——一位女佣，让她一个礼拜来打扫两次，他是这样写的：
“亲爱的布利特：
“最近很少看到你。我想我该抽点时间，向你做的清洁工作致意。顺便一提的是，一周两小时，时间并不算少。假如你愿意，请随时来工作半个小时，做些你认为应该经常做的事，像清理漱口杯、托盘等等。当然，我也会为这额外的服务付钱的。”
第二天他走进办公室时，他的桌子和椅子，擦得几乎跟镜子一样亮。他进了诊疗室后，看到从未有过的洁净。他给了他的女佣一个美誉促使她去努力，使她卖力地把工作做得更好。
约翰·强生是美国的大企业家。1960年，他决定在芝加哥为他的公司总部兴建一座办公大楼。为此，他出入了无数家银行，但始终没贷到一笔款。于是，他决定先上马后加鞭，自己设法将二百万美元筹集起来，聘请一位承包商，要他放手进行建造，好让他去筹措所需要的其余五百万美元。假如钱用完了，而他仍然拿不到抵押贷款，承包商就得停工待料。
建造开始并持续加工，到所剩的钱仅够再花一个星期的时候，约翰恰好和大都会人寿保险公司的一个主管在纽约市一起吃饭。他拿出经常带在身边的一张蓝图，想激起他对兴建大厦的投资兴趣。他正准备将蓝图推在餐桌上时，主管对约翰说：“在这儿我们不便谈，明天到我办公室来。”
第二天，当主管断定大都会公司很有希望提供抵押贷款时，约翰说：“好极了，唯一的问题是今天我就需要得到贷款的承诺。”
“你一定在开玩笑，我们从来没有在一天之内为这样的贷款进行承诺的先例。”主管回答。
约翰把椅子拉近主管，并说：“你是这个部门的负责人。只有你才有足够的权力，能把这件事在一天之内办妥。”
主管满意地笑着说：“让我试一试吧。”
事情进行得很顺利，约翰在自己的钱花光之前几小时拿着到手的贷款回到了芝加哥。
说服，务必切中要害，用激将法迫使他就范。就这件事来说，要害是那位主管对他自己的权力观念。
以退为进，以否定自己的方式赢得对方赞同
退一步，进两步，先表同感是为了诱导说服。
若有人与你唱反调，
不妨以否定自己论调的方式引出对方的赞同。
以一种温和的态度说服别人，
进而达到说服的目的。
在企图劝服别人时，如果你是对的，你就要坚持自己的观点，说服别人接受，最好试着以一种温和的态度和技巧达到目的。退一步实际上可以让你进两步，这就是以退为进的战术。退一步的目的是为了进两步，先表同感是为了近而诱导说服。
在说服对方之前先承认自己的错误，这对于大多数人来说很难做到，然而这确实会有助于使对方同意自己的观点。
从约翰住的地方，只需步行一分钟，就可到达一片森林。春天，黑草莓丛的野花白白一片，松鼠在林间筑巢育子，马草长到高过马头。这块没有被破坏的林地，叫作森林公园。约翰常常带雷斯到公园散步，这只小波士顿斗牛犬，和善而不伤人。因为在公园里很少碰到人，约翰常常不替雷斯系狗链或戴口罩。
有一天，他们在公园里遇见一位骑马的警察，这位警察迫不及待地表现出他的权威。
“你为什么让你的狗跑来跑去，不给它系上链子或戴上口罩？”他申斥道，“难道你不知道这是违法的吗？”
“是的，我知道，”约翰轻柔地回答，“不过我认为它不至于在这儿咬人。”
“你不认为！你不认为！法律是不管你怎么认为的。它可能在这里咬死松鼠，或咬伤小孩。这次我不追究，但下回再让我看到这只狗没有系上链子或套上口罩在公园里的话，你就必须去跟法官解释啦。”
约翰客客气气地答应照办。
他的确照办了——而且是好几回。可是雷斯不喜欢戴口罩，约翰决定碰碰运气。事情很顺利，但好运不长。一天下午，雷斯跑在前头，直向那位警察冲去。
约翰决定不等警察开口就先发制人，他说：“警官先生，这下你当场逮住我了。我有罪，我没有借口，没有托词了。你上星期警告过我，若是再带小狗出来而不替它戴口罩你就要罚我。”
“好说，好说，”警察回答的声调很柔和，“我晓得在没有人的时候，谁都忍不住要带这么一条小狗出来溜达。”
“的确是忍不住，”约翰回答，“但这是违法。”
“像这样的小狗大概不会咬伤别人吧。”警察反而为约翰开脱。
“不，它可能会咬死松鼠。”约翰说。
“哦，你大概把事情看得太严重了，”他告诉约翰，“我们这样办吧。你只要让它跑过小山，到我看不到的地方——事情就算了。”
约翰没有花很多工夫在说服对方放他一马上，他只是抢先道了歉，主动承认了错误，对方就妥协了。凡人也希望得到尊重与重视，约翰让那位警察获得一种重要人物的感觉。
若一开始便与对方唱反调，反而对自己不利。
有一次，汤姆搭出租车，因为司机正在收听棒球比赛的实况，所以他和司机也顺便聊些有关球队的问题。如：乙队如何，甲队又如何等等，当然在他尚未明了对方心中的意向之前，没有轻言反对观点，唯恐引起对方的不快而影响到自己乘车的安全。
开始时，汤姆只是适当地附和对方，当确知对方意向与自己不甚相符时，便暂依其意，之后再以缓缓导向方式使其趋向乙方。这么做更易为对方接受，而且能避免宾主间的不快。但这种方式只在对方无明确的主见，或其主张不理想时，方才适用。
对方正发表高见时，你不妨频频点头以表同感，使对方感到你与他属同一道上的人，即使你提出或多或少的异议，他也不会在意。于是，你便可一步步将对方诱入自己的圈套，最后，对方已不知不觉地将自己整个看法推翻。
会议在进行时往往都会有争论的情况发生，当双方争论得面红耳赤时，争论的重点已非原来的论据，而转为为争论而争论的情况。如果某方以正面反驳，对方是决不让步的，最终闹成了僵局。此时不妨运用“推不成，拉却成”的方法试试。
如某会议的与会者分成了两派系，甲方赞同的是A策略，乙方却赞同B策略，双方正僵持不下时，甲方突然有一人发表了较客观的论点，说：
“仔细推想起来，B策略也有它的好处，并非一无可取。”
听了甲方如此一说，乙方立刻便有一名代表起立说：
“说实在的，A策略确实相当不错，是有其利用价值的。”
于是双方局势已趋缓和，同时A、B两策略也同时被采用了，并且甲乙双方也互相道歉言和了事，这就是“推不成，拉却成”的典型例子。
社会上就是有许多人并非以论据去做反对，往往是意气用事，强硬说服，为反对而反对，若有一方能稍作让步，对方就会不再反对从而使气氛和缓下来。
若有人与你唱反调，以否定自己论调的方式引出对方的赞同，也是一种不错的以退为进的策略。
