采取正确的竞争战术
一切战争的本质，都是保存自己消灭敌人。对于充满竞争的商业社会，人们都认可一个形象的比喻：商场如战场。这就意味着，在竞争异常激烈的现代社会，千军万马都簇拥着，一起奔向行业的制高点，但并不是每一个人、每一个企业都会胜利。在竞争的过程中，必然会有一大批人或悲壮惨烈或默默无闻地倒下，成为壮大这个行业的奠基石。是生还是死，是战胜对手，生存下来，成为市场竞争中佼佼者，还是被市场竞争无情地淘汰，这都是一个企业的领导者不得不面对的残酷现实。
华为做的是高科技产业，面对的是挑剔的客户和强大的对手。在任正非创建华为之初，一方面是面对国内同行业对手，另一方面是国际上的大企业。在这种前有狼后有虎的竞争环境中，如果不把面临的竞争当成一场战争来打，华为生存下来的机会是很小的。这使得华为的市场攻略、竞争策略以及内部管理都深深打上了斗争哲学的烙印。现实告诉他们，只有充分练兵、精心准备才有出奇制胜的可能。华为在每次重要变革前，都要展开思想运动或进行领导训话，重大的“战斗”前还要召开誓师大会，以此鼓舞士气。与此类似，很多企业也都召开誓师大会，以此来提高员工的士气，员工的士气往往能直接决定企业的竞争力。
在华为的市场拓展中，任正非的兵法思想更是不胜枚举。他有很强的危机意识，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，使员工时刻都处在准备战斗的状态。
这种斗争精神更清晰地表现在任正非的身上。任正非以苦为乐，自强不息，不达目的决不罢休。任正非口才卓越，他的内部讲话和华为的宣传资料字里行间充满了战争术语，充斥着激情、煽动和诱惑，华为每一次市场会都是热血沸腾，每一次领导讲话都感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，人们仿佛置身于一个别样的战争环境，员工的身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦、不计条件地投入随之而来的商战厮杀中去。这是一种煽动，也是一种激励。
由于战争式的市场手段屡试不爽，竞争意识已深入人心，并逐渐沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当华为已经身列“巨大中华”四大国内行业巨头之后，和国内对手展开竞争时依然充斥着“你死我活”的火药味。
深圳企业曾经流行军事化管理，因为深圳是移民城市，很多前去淘金的人无家无业，容易适应军事化管理，企业也便于管理员工。华为所打造的是前沿的高科技，成员多数受过良好教育，但华为在管理方式上也并没有例外。任正非就是用这种看起来很传统的方式来管理公司，唱军歌的管理模式在华为是一种有趣的现象，一度让外人惊诧。这看起来与华为所要打造的现代化的高科技企业目标是如此得格格不入，却又能和谐地融合在一起。
任正非军人出身，这似乎注定了他创建的华为有一种强烈扩张的欲望。扩张，实际上是任正非一贯遵从的策略。他从一开始就不仅仅考虑在中国市场的布局，而且把自己的视野和竞争的舞台扩展到全世界的范围。任正非是一位深具远见的战略家，他的目的不仅仅是争取一点市场份额，在他心里的是更大的王者之志。当华为在国内市场上还立足未稳时，任正非就提出要把华为做成一家国际化的公司，并开始探路。任正非的思路是：在电信业可能到来的萧条面前开始大调整，以运动战度过寒冬，从国内打到国外求生存求发展。
这一章，我们将考察任正非如何带领华为这支充满战斗力的团队，和他们在国内外的竞争对手短兵相接，取得关键性胜利的。在华为成长的过程中，面对激烈的市场竞争环境，这无疑是必需的。只有久经沙场、在无数次交锋中得以存活下来，并不断发展壮大，才能成就现在的华为。也许只有亲历这一切的任正非才能最后到达更高一层的境界：
“我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”
这是一种感悟。在商场这个没有硝烟的战场上，依靠的是智慧、胆识和魄力。商场是一个大浪淘沙的过程，淘去渣滓，留下真金。残酷的商场竞争遵循优胜劣汰的无情法则，只有迎难而上的人才能在竞争中留存下来，成为真正的强者。
案例1·避实击虚———抢占国内市场
对于起步时期的华为来说，即使是和国内的竞争对手相比较，任正非也并不掌握更多的优势资源，资金、技术、人才都谈不上充裕。面对这种形势，任正非没有退缩。面对充满风险、吉凶难测的未来，他选择了迎难而上，义无反顾地往前走。
对于华为的市场人员来说，他们的特点就是：总能在对手防线上打开口子，然后迅速扩大，在各种问题暴露之前已经获得足够的市场地位，获得优化产品、解决问题的时空。
人们常常喜欢把西方跨国公司比作狮子，把合资企业比作豹子，那些在激烈市场厮杀中幸存下来并有所成就的中国本土企业就是土狼，而华为就是这些土狼中的杰出代表。任正非毕竟是四十多岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有智谋，把战争中的谋略和策略几乎完美地用到商战中。
但是，华为还不够强大，不足以和它强大的对手展开一场面对面的较量。这就促使任正非必须经由一些间接路线战略，经营出令竞争对手侧目的客户关系。这也是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。
在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。面对强手如林的竞争环境，正面交锋对于弱势的一方来说，无疑是自寻死路。一开始，华为也是避开了与强手的正面冲突，采取一些迂回的方式，一步一步占据市场的。
当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义上的合资企业使命完全不同。虽然组建了这些合资公司，华为却从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。同时这种利益捆绑还可能在企业发生危机时发挥微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命，华为把它们打包卖给了跨国公司。
任正非就是利用这种方式，在国内的市场竞争中站稳了脚跟。他用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了同客户自然与坦然的关系，又保证了团队的凝聚力和向心力。通过这种方式取得的效果，是让那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象的。这也算是一种磨砺，在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，也使得后来华为集中了足够的能量去冲击全球市场。
1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。
没有什么会是一帆风顺的，市场竞争的过程也是漫长的。当08机的开发成功后，如何取得市场突破又成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。
此外，华为还面对着诸多国内同行的竞争：邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平；04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下的雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。
在这样严峻的市场环境中，就连任正非也坦言：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争”。生活的磨炼和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标———“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。
在1994年，华为研制的C&；；amp；C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年，华为推出的大容量的万门机C&；；amp；C08C型机，却早于其他对手。伴随着华为研发的发展，华为的研发人员队伍迅速壮大。研发人员占员工总数的46%，基本100%都是本科以上学历。截至2005年1月，华为公司共拥有超过1万名员工从事研发工作。优秀人员的聚居带来了华为技术上快速的进步。此外，华为在深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市先后建立起了11个研究所。
1995年11月，中兴通信自行研制的ZX Jl0大容量局用数字程控交换机才获得成功。而金鹏研制开发的EIM—601大容量局用数字交换机（简称EIM—601机）也是1995年才通过了部级鉴定。到了1996年，华为又推出了容量可达10万门的C&；；amp；C08B型机，在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。
在华为的发展过程中，不难看出作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势。所以华为只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的“弱”，变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。这类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想。任正非避开自己的弱点，集中力量进攻对手的薄弱环节，同时也在这样的过程中，通过不断的较量，把握时机，在竞争中不失时机地创造自己的影响力。
关于华为机动灵活的竞争战术，人们习惯于拿它和中兴激烈竞争的故事做比较。
这也可以说是一场势均力敌的较量。经过多年早期的竞争之后，在国内的通信设备制造商里，能够叫得响的最后只剩下中兴和华为，这就使得双方必然把彼此看成死对手。为了扩大各自的市场份额，双方的矛盾不断加剧。1998年，两家公司针锋相对地开战了。
为了争夺市场空间，华为制作了一份“有利于华为却有损于中兴”的交换机产品比较书，送给客户。得知这一情况，气愤的中兴人如法炮制，同样做了一份直指华为的产品比较书。这使得双方的矛盾进一步激化。华为明明行动在先，却先发制人，先中兴一步，将中兴告上了法庭。中兴当然也不示弱，迅速组织反击。
中兴和华为的官司在多地法庭上展开，结果也各有胜负。这些官司足以让中兴人气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”诉讼的结果还算公平，华为被罚得很多。这让中兴人找到了心理上的平衡。但是，这并不意味着，华为在这场较量中失败了。他们一开始就知道这一行为会给自己带来什么样的结果。
事实上，这只是任正非的一种策略，诉讼正是他们运用的一种竞争方式，他就是想要借助打击对手的机会，提高华为的知名度。这种商业竞争中的“借势”被任正非娴熟地运用，让对手在商战中想回避都不行。在华为和中兴的竞争中，还有这样一个小故事：中兴人讲“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，他们就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人”。这种竞争行为算不算正当不说，从中也可以看出，华为人为了抢客户，在与对手竞争的过程中可谓煞费心机。
这种市场竞争的风格和任正非的作风是分不开的。也可以说，在最初的竞争中，华为一直是无所不用其极的。任正非也总是用一种强烈的危机意识激励华为人，在华为听到的最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”等具有强烈刺激性的字眼。这让华为人明白，如果不能通过灵活有效的竞争手段战胜对手的话，他们就是失败者。而正是这种灵活的竞争能力，也让对手对他们刮目相看。中兴人对他们的印象就是：华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。
后来，中兴和华为都向多元化发展。到了现在，华为和中兴只有很少的一部分业务还存在直接的竞争关系。后来任正非也逐渐意识到企业间合作发展实现双赢的重要性，但当初针锋相对的斗争毕竟是存在的。不能不说，就是在这种激烈的争夺战中，迂回战术成就了华为。
而更能体现任正非“避实击虚”迂回战术的，应该是在国内市场上超越贝尔的经过。上海贝尔是上海程控交换机市场的领航者，在整个中国市场上都占有较大的份额。当华为研制出万门机之后，就开始设法赶超上海贝尔。但此时华为的实力远不如上海贝尔，正面抗衡几乎没有胜算。
于是华为再次采取了迂回包抄的战术———先抢占农村市场。在东北、西北和西南等落后省份的市场上，华为大造V5接口的宣传攻势，以HONE接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价位策略，挑起恶性降价竞争，用贝尔无法达到的低价占领了农村市场。然后夺取城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。
就是靠着这种战术，华为避过了对手强劲的锋头，1998年，销售额首次超过了上海贝尔，以71.8亿元排在电子百强第十名。1999年，又以102亿元的销售额再进前十，进一步巩固了领先地位。随后，华为继续拓展“农村包围城市”的战略，开始大举进入数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功树立起更高大的形象。上海贝尔自此已经没有能力在这一领域和华为抗衡了。
采取这种战术，华为处处紧逼，不放过每一个项目。北电网络在和华为的交锋中战败，老牌的通信公司朗科也在竞争中节节败退。在其后上百次的交锋中，华为都是步步告捷。
正是这种卓有成效的竞争方式，在国内市场打拼的这段时期，华为被誉为“土狼时代”。分析这个时期，当时的华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。华为一个一个经典战役的背后，渗透着任正非对毛泽东军事战略思想的深刻理解，比如“农村包围城市”、“迂回常常最直接”、“群众运动”、“建立根据地”，等等。就是这样，没有显赫背景，初现江湖的华为顽强而执著地为自己争夺领地，把传统的游击战术发挥到极致。颠覆秩序，挑战行规，以弱胜强，以小博大，农村包围城市，用利益连接彼此，震慑客户。个性不够圆滑的任正非率领队伍在市场上纵横驰骋，困境求生，成功打开一片新天地。
案例2·剑指海外———抢占国外市场
华为在创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，这就决定了弱小的华为不得不在市场的狭缝中求生存。当时，世界各大巨头都云集在中国这个巨大的新兴市场里，当华为还在施展“土狼兵法”为生存而拼搏时，忧患意识极强的任正非就已经开始考虑一个问题：一旦国内市场饱和了，华为怎么办？二十世纪九十年代，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始着手探路。
任正非是有远见的。1996年至2000年，国内通信运营商的投资年均增长率为24.9%，2000年至2002年就陡然降到了2.1%。一方面是国内市场增长有限，竞争日益激烈。另一方面，国际市场的利润空间相当可观。举例来说，国内智能网每线价格为6元人民币，国外高达15~40美元。国内为争夺2000万的项目会投入七八十人，而在国外还不到一个人，一个人同时得管好几个项目。要更好地活下去，尽快抢占一些国际市场，也就很有必要。
华为走向国际市场的根本原因其实也很简单，还是要“活下去”。但是要想在国际市场的残酷竞争中生存下来，在全球范围市场上与思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等国际巨头的全面较量难以避免，这将是华为真正的考验。
既然是要向国际市场进军，盘点一下当时华为在国际市场的影响力是很有必要的。首先，华为在国际市场的品牌优势和知名度非常有限。越是高端行业，发展中国家的品牌和影响往往就越低。其次，虽然华为当时已经是国内一流的企业，但不论是市场运作、核心技术还是人才储备，在国际化的环境中与对手相比，几乎不占任何优势。在不完善的国内市场和环境中成长起来的华为，很多赖以为生的经营策略在国外并不适用。而且华为也没有国际人才，缺乏开拓国际市场的经验。对潜在市场的技术需求和技术水平，市场准入的条件与相关法律，运营商的采购方式和支付能力等关键性信息，华为也一无所知。还有就是开拓海外市场充满了艰辛，战争、自然灾害、社会治安、文化差别、两地生活等等不便都是一个个现实的障碍，需要华为人去克服。
华为真的需要去抢占国际市场吗？就当时华为已经取得的成绩而言，对于任正非，如果保持在国内市场的领头羊位置，选择守业可能是一个不失明智的选择。当时华为的管理层和员工也广泛地存在着一种小富即安的心态。这个时候冒险冲击海外市场，何必呢？这一切任正非都看在眼里，但他对进攻海外市场满怀信心，因为他有足以倚重的两大利器：高性价比的产品和无坚不摧的市场团队。虽然条件还没有完全具备，但在面对“走出去”的战略抉择上，任正非的名言是：“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。”
坐等时机到来是没有用的，有时需要走出去，闯出一个天地来。所有的竞争其实比拼的是企业内在的基本力量，即优良的产品与服务。国内通信市场的一大特点是技术水平与国际接轨，华为在国内市场面对过实力强大的国际巨头，参与的都是真正意义上的国际竞争。经过十余年持之不懈的努力，华为已经形成从窄带到宽带、从有线到无线，包括光网络和通信终端在内的系列产品线，交换机、接入网等产品的国内市场份额已超过30%，从技术水平上讲，也完全可以与国际巨头一争高下。华为并不是完全没有优势。
还有一点，华为开发的产品在国内市场上大多都收回了研发成本，因此在他们走向国际市场的时候，已经是可以赚一分钱是一分钱了，这也是华为的竞争优势所在。关于这一点，有人也戏称，华为用温州商人做鞋的策略来做电信产品，结果就是：通过压低国际市场的平均价格，不断使对手退出竞争。
按照任正非早期的设想，华为21世纪初要确立国际地位。1997年华为出口的交换机在香港投入运行后，任正非就表示，1999年华为的出口将达到3亿到5亿美元，但这个目标一直到2001年才实现。形势并不乐观。
为了抓住最后的机会，1996年开始，华为开始拓展海外市场，当时主打的是非洲、中东、俄罗斯、南美等地市场，华为员工的身影很快就开始出现在世界各个角落。2001年这一运动的规模进一步扩大，任正非在公司内部发表了枟雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋枠的讲话，号召华为人去开拓海外市场。那段时间，任正非自己在国内很少露面，每年花大量时间游历全球，实地了解各国市场，拜访重要客户，与国际同行展开频繁的交流，寻觅可用的力量与资源。他在董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己在学外语，你们就自己看着办吧。”
任正非最后还是成功了，华为凭借自己在国内市场积蓄的力量和经验，又一次成功地在国际市场上演了一出国际版的“农村包围城市”的好戏。现在这些说起来总是很容易，但过程的艰难也许只有亲历的华为人才会有真正的体验。
在当时，许多国际大公司重视的都是欧美发达国家的市场，因为那里各方面的环境都很优越，很少有人对落后的亚非拉产生兴趣。但是任正非有自己的想法，他认为，既然一时之间很难打进欧美高端市场，那么，从新兴市场起步门槛就比较低，打开局面也比较容易。华为迅速捕捉到了这个机会，乘机捡起了“剩下的果实”，开始进入了国际范围内的“农村”。
有了这样的机会，现实仍然不会是一帆风顺的。这些国家和地区，对中国的公司也抱着怀疑的态度。即便是国际范围的“农村”，那些国家甚至都不相信中国拥有自己的技术。他们认为华为提供的也只是发达国家的技术，不同的只是在中国加工生产而已。也有很多国家，长期以来形成了依赖西方技术的习惯，同样不愿意采用中国的通信设备。在一开始，虽然华为的销售人员不错过任何一次电信营运商的项目招标，但投标的结果往往都是以失败而告终。
进入国际市场，成了摆在华为面前一个无法突破的难题。屡战屡败是让人沮丧的现实，这就需要有屡败屡战的勇气和毅力。华为人在遭受了无数的白眼和冷遇之后，从失败的经验中总结规律。开始选择重点市场，逐个进行突破。他们先后在埃塞俄比亚、南非、沙特、巴西市场中找到了突破点，然后由点到线，由线到面，利用这个策略，终于实现了大规模的全线胜利。
又是成功的迂回战略，在十多年的时间里，华为几乎覆盖了南部非洲，也成为亚太区域主要的供应商之一。南美、北非？ ？华为通过在国际版的“农村包围城市”的战术，对发达城市市场形成了层层的包围，为最后进入高端市场准备了条件。
世界很大，任正非的心也很大。这也印证了一句话：“心有多大，舞台就有多大。”积蓄了雄厚实力的华为终于展现出自己的实力，并开始向强手如林的欧洲市场进发。华为在国际市场的杀伤力表现如下：产品不一定性能最优，技术不一定最先进，但一定实用，可以满足客户需要，帮助其获取利润。服务最优化，在各种极端情况下也竭尽所能为客户提供保障。价格做到充分的竞争力，说白了就是便宜。
关于华为在国际市场中的表现，也有很多细节能说明问题，这些细节能够说明，华为的成功不是偶然。
首先是满足客户需要。为了拜访客户，华为的市场人员常常连续数天站在客户办公室门前等待，寻找机会向其介绍自己的公司和产品。举些例子说，为了展示泰国旅游业的特色，华为在泰国智能网建设项目中帮助运营商开通了在手机上进行小额投注的博彩业务。2007年8月，位于南半球的秘鲁经历了8.1级的大地震，当地所有移动业务都因地震瘫痪，仅有华为的短消息业务设备还在正常工作，更坚定了客户对华为的信心。
华为的逐步扩张对于它的对手而言，越来越是一件可怕的事情。华为所提供产品的范围越来越广，越来越接近通吃。华为已经不甘于仅被看作廉价电信设备供应商，而是希望直取品牌效应形成后的超额利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。华为已经具有3G、NGN、软交换、光网络、GSR等一系列全新产品的研发能力，这些技术逐步颠覆了全球市场。比如，对于花巨资研发的3G产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3G市场延迟启动之后，华为就立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3G商用合同，而通过在国际市场上积累的经验，反过来又可以在国内市场中应用。
其次华为的服务能力和态度也是赢得客户信赖的重要砝码。在艰难的市场开拓中，华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲战争和地震时，其他西方公司的人员会撤离，华为人则一直在坚守。在日常小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，与客户同时参展时先帮客户布展，华为的项目经理脱掉西装和当地工人一起搬机柜、爬铁架，这种精神使客户深深感受到华为是值得信赖的伙伴，理所当然地为华为赢得了商业机会。
华为集中资源提升研发部门快速的反应能力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用、分布达30个国家。这也保证了一旦客户有需求，华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。华为在刚果（金）的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在走廊地铺里睡上个把小时又起来接着干，连续奋战3天4夜提前完成项目。在南美，有一个基站建在热带雨林区的山顶，除了一条崎岖山路外根本就找不到可以运送设备的路，用直升飞机运送的费用是8000美金。华为员工雇了20多个当地人将设备拆开运上山，最后费用只用了7000多人民币，基站如期完成。
任正非对外反复强调，华为的低成本主要基于中国研发费用的低成本。很多人仅仅认为中国企业的优势就是工人的工资低，而忽视了中国的研究人员更是一个价廉物美的人力宝库。按照2004年西门子的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。欧洲企业研发人员年均工作时间只有1300~1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到2750小时，是欧洲同行的两倍。同时华为研发的人均费用只有2.5万美元 /年，而欧洲企业研发的人均费用为12万~15万美元 /年，是华为的6倍。华为研发投入产出比是大多数西方公司的10倍。思科的研发人员一天最多工作六个小时，工作时间自己选择，而华为的研发人员工资是对手的1 /5到1 /4，还起早贪黑，废寝忘食工作。几乎同样功能的路由器，思科的价格就是华为的数倍，而且每年还收服务费。产品成本的天然优势消解了华为和竞争对手之间的实力差距。在电信产品日趋大众化的前提下，价格因素往往比品牌因素更能打动运营商。
虽然有这样价格上的优势，华为在海外市场的竞争也是谨慎的。长期的交锋也让华为对于价格竞争有了新的认识。在海外市场拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不能损害整个行业的利润，不能破坏市场规则，不扰乱市场，以免被对手群起而攻之。这也是一种避实击虚的迂回战术。
举例来说，在入选英国电信的供应商时，华为的报价就高于阿尔卡特，甚至比最低出价者高出一倍。华为拿下的马来西亚、荷兰等3G项目的投标价格也并非最低。但有时候，华为为了打开市场局面也会适当做些赔本买卖，华为曾中标国外多个CDMA2000业务，但是几乎全部不赚钱，目的在于以稳定市场的利润来补贴新兴市场。
事实让国际同行们不得不对华为刮目相看。任正非向世界证明了中国力量的崛起。2004年12月8日，在荷兰海牙，任正非与荷兰Telfort公司CEO施蒂格签署超过2亿欧元的WCDMA设备供货合同。这个订单是华为从全球3G系统设备老大爱立信公司手中夺得的。从此，华为在欧洲市场从原来的“吃边缘市场”演变成“虎口夺食”。华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。
2005年4月28日，全球第九大电信运营商、欧洲电信运营商“巨头”英国电信（BT）公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单，在接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，华为与思科同时在两个领域各占一席，其它供应商（西门子、朗讯等）均只涉足某个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，华为开始成为欧洲顶级客户的首选供应商之一。
2005年6月7日，华为与荷兰电信运营商老大———荷兰皇家电信（KPN）签署合同，成为KPN荷兰全境骨干传输网的唯一供应商，成功击败了阿尔卡特、朗讯这两家光传输领域世界领先的公司。2006年2月28日，华为又与KPN签署协议，成为3G /2G核心网设备供应商，进一步巩固了自己在荷兰的地位。
2005年11月21日，全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）与华为正式签署全球采购框架协议。2006年2月16日，在巴塞罗那的3GSM全球大会上，华为与沃达丰共同宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。8月，沃达丰选择华为承建其在西班牙的WCDMA /HSDPA商用网络。
据统计，2005年，华为在3G新增市场份额排名第二，占21.6%；2006年以来，华为在全球3G新增市场份额持续上升，目前已超过31%，合同金额大幅度提升，逐渐为全球顶级运营商所认可。2006年8月，华为与摩托罗拉就3G和HSPA产品展开联合研发。IT业权威顾问公司 Gartner的数据显示，此次合作将使它们在WCDMA /HSDPA领域的全球市场份额达到15%左右，仅次于爱立信和诺基亚‐西门子，与阿尔卡特‐朗讯不相上下。
华为在国际市场上的成功取决于他们艰苦奋斗和屡败屡战的努力，但也没有忽视竞争环境的变化，毫无变通。由于早期华为的销售手法过于灵活和富于攻击性，很长一段时间，华为都被一些国外媒体塑造成“攫取、独裁、不包容”的形象，为此华为努力重塑其海外形象，希望改变以往的那种“饿狼扑食”的市场开拓方式，能更加稳健和专业一些。在海外，华为一反在国内很少与媒体接触的情景，从枟经济学人枠、枟商业周刊枠等主流财经类杂志到各专业类杂志都刊登整版的华为广告，对知名媒体的采访要求也给予配合。2006年，华为把使用了28年之久的公司标志进行更换，把原来的十五根太阳光柱变成八片美丽的花瓣，调整为一个符合主流文化认同的国际化形象，以此帮助华为淡化中国特色，确立充满活力的国际通信设备供应商的形象。
一边是竞争，一边也需要虚心地向强大的对手学习，这也是华为进一步发展的现实需要。2001年，华为逐渐在海外建立销售机构。在拓展独联体、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及非洲、中东、南美等发展中国家的市场时，以往的经验还可以沿用，但一到发达国家就不行了。任正非告诫华为人：“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的航船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
在国际竞争中的经历使任正非对于竞争有了新的认识。在竞争中合作，在合作中竞争，成了华为坚持的新原则。任正非说：“我们要把竞争对手变成友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和，摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。我们要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
失也是得，只是认识到这一点并不容易。2003年，华为和思科在美国市场上打得不可开交，一度对簿公堂。时隔两年之后，2005年12月，钱伯斯访问深圳华为总部，在深圳坂田会议室里，他和任正非第一次亲密握手，一笑泯恩仇。这也意味着，双方都有了更加清醒的认识，只有互利共赢才最符合双方各自的利益。
华为为自己打开了国际市场，通过服务世界级的客户，大步迈向世界级的企业。顺应这一市场的变化，整个华为的区域划分结构也发生了变化，起初华为将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，到了2003年后，华为把海外部分又分成八大区，中国区被“降格”为全球九大区中的一个大区。最重要的变化是跟随海外市场的经验，华为把市场营销部门进一步提升，新组建的战略和市场部门被赋予了更大的责任，不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。
至此，在华为内部已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念，华为在结构的形式上与跨国公司已经没有区别。到此为止，虽然华为在国际市场上还有很多要改进的地方，但它已经成为国内同行中做得最好的企业。如果追问华为如何能穿越半个地球征服一流的客户，在新的领地里呼风唤雨，可以说秘诀就在寻找到自己的优势所在，屡败屡战，迂回前进，不懈坚持。
本章启示
在一个只能把生存放在第一位的弱小企业那里，这意味着能把事情办好的方式就是好的方式。任正非用一种很有攻击性的竞争方式取得了初步的胜利，巩固了自己在市场中的地位。但是在后来，他也逐步放弃了最初的那种攻击性，寻求一种合作共赢的市场竞争模式。这只能说，对一个企业来说，竞争模式并不是一成不变的，它需要随着自身的发展和周围环境的不同，随时作出调整。能够顺应这种变化，才能真正立于不败之地。
企业的市场环境就是空前的激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。在市场经济下，竞争规律以其不以人的意志为转移的强大力量，普遍地左右着人们的政治生活、经济生活和文化生活，使国家、企业、组织和个人“身不由己”地把竞争作为生存方式、发展方式和生活方式，物竞天择，适者生存，适者发展。企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因在于前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处的环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。
面对这种不确定的市场竞争环境，任正非的成功也可以给出一些借鉴：
1 要有迎难而上的勇气。面对强大的竞争对手，首先考验的是你是否有勇气和对手较量。有和对手较量的勇气，意味着你还有胜利的机会。但是，如果你连和对手一较长短的勇气都没有，只能证明你不适合商业竞争这个游戏。竞争还没有开始，你就失败了。竞争是无情的，它也遵循一个简单的规律：两军相逢勇者胜。
2 有勇气并不意味着要莽撞行动。勇敢、有韧性，也讲究竞争的智慧和策略。一味的猛冲猛打，那不是勇敢，也不是有勇气的表现。那最多只能算是匹夫之勇，最终的结果只能是失败。真正的勇气是不退缩、不避让，冷静地对时机和环境进行分析，了解自己的优势和劣势，做到知己知彼。只有这样，才能发动更有效的攻击，取得最大的战果。
3 避开锋头，迂回前进。无论是敌强我弱还是敌弱我强，有时避开锋头，意味着在交锋中避开了正面的最激烈的冲突，损失也会最小。懂得布局的竞争者总是能够从对手意料不到的地方进攻。迂回前进有时候也是最直接最有效的战术。
4 变化。整个竞争环境在发生变化，竞争的对手也会变化，自己的实力和条件也在发生着变化。一成不变地采取同一种战术，只会使自己僵化。有些策略在过去是行之有效的，一旦离开那种环境，那些行之有效的策略就会失去效用。
5 不要被规则所限制，同时也要尊重规则。每一个市场、每一个不同的地区都有不同的规则，如果被规则束缚住了手脚，也就很难有所作为，要勇于打破规则。打破规则并不意味着忽视规则的限制。规则同时也意味着一种良性发展，它限制你的同时也是对你的一种保护。
6 用合作代替敌对，创造互利共赢。对抗意味着是一种双方都有损失的消耗战。如果能创造互利共赢的局面，会是一种更好的方式。合作也是一种竞争，它可以为自己创造更好的发展条件。四面树敌只会让自己在竞争中陷入包围。不战而屈人之兵是更高形式的竞争，它能够在一种自己没有损失的情况下取得更高的效益。
