马建军
油田公司站在战略发展的高度，把管理升级作为公司“十一五”发展战略，提到了前所未有的位置加以强化，以期通过“管理诸要素升级”，依靠改革和创新，提升理念、再造组织、理顺机制、优化手段，完善制度、增进效益，为油田“整体成长，和谐发展”奠定坚实基础。视野之开阔，立意之高远，令人振奋。
企业持续发展的机制建立和功能塑造，归根结底是管理的问题。
管理是整合企业资源的过程，是一切工作的活力之源，是企业软实力最本质的体现，管理往往预示着企业的前途和命运。当今世界500强企业之所以领先于其他企业，从某种意义上讲，在于它们优良的企业管理，是优良的管理成就了这些世界产业巨头。
战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下工夫。
管理升级，就是重视战略创新的具体体现。
管理升级是一个新课题，内涵丰富，需要在继承与创新、战略与战术、稳妥与开拓的辩证统一中寻找施展的空间，对于一个志存高远的企业十分重要！
五大战略，管理升级是基础。
用先进的理念引领管理升级，不断创新管理方式，在企业管理上取得突破性进展，才能永远走在时代前列。
人们的思想文化决定人们的行为。
马克思说：“先有伟大的思想和理论，才会有伟大的运动和革命。”
思想观念的陈旧和落后是企业管理升级的最大障碍。一个企业的管理层和执行层，如果还没有形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用，没有切实认识到管理升级对于当前企业竞争的重要性和紧迫性，没有树立起“科学管理——兴国之道”的思想，增强集约化经营意识，从战略的高度去推动企业的管理升级，管理升级就是一句空洞而时髦的标语。
企业管理升级，首要的是提升管理理念，用先进的管理理念引领管理升级。一方面要改变管理者的管理观念，更新基层和中层干部的管理理念；另一方面则要改变普通员工的思想观念。
油田公司提出“深化以人为本的管理理念，使人成为管理工作的出发点和落脚点”，以实现三个转化——管理研究对象和重点向人转化，利益中心向人转化，管理的目标要向人的因素集中，并且要求各级干部和管理人员要认真研究管理对象的心理需求，知员工所想，明群众所求，并以此为制定管理政策的基础；开展管理时要顺人心而为，不逆趋势操作，管理要为民谋利，制定政策要站在大多数人的立场上，维护大多数的利益，保护员工上进的热情，以开发人的潜能、调动人的积极性、鼓励人们创造为管理的最终目标；以激励为主，约束为辅，从“相信权力控制”向“承认员工能适度自主管理”转变，以改变人的观念为管理追求的最高境界，实现由制度约束到自我管理的飞跃。
可以说，紧紧地扣住了当今世界的时代脉搏，紧紧地扣住了先进企业管理理念。
在21世纪这样的知识经济时代，人力资本已经逐步成为重要的战略资源。知识经济的竞争，最终将是人才的竞争。因此，必须改变传统的以物为本的企业管理理念，建立以人为本的企业管理理念。这是大趋势。以人为本的管理理念，应该说是当今最为先进最为科学的管理理念。以人为本的管理理念，注重情感管理，即理解人、尊重人、关心人，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主动性和积极性；重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质；重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激发人的积极性和创造性；重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。
推动企业管理升级，我们就必须视员工为人力资源。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，而人本身又可以充分自我利用，发挥所长，这是人力资源和其他资源最大的区别。因此，使员工有成就感，使工作富有成效，是对管理者永恒的挑战。
推动企业管理升级，我们就必须注重管理队伍建设，培育和造就一支主导管理创新前沿和领导企业竞争潮流的“管理团队”。什么是管理者？有一则寓言完美地解释了什么是真正的“管理者”。有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”显然第三个石匠就是真正的“管理者”。管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来实施管理。
推动企业管理升级，我们就必须靠先进的文化渗透，培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感；构建企业管理升级的软环境，形成良好的创新氛围；表彰创新英雄人物，发挥榜样的积极作用；完善企业创新机制，形成强大的创新动力；宣传创新的价值观念并以此感染员工，为企业管理升级营造良好的文化氛围。
组织结构是企业发展的制度保证，是实现企业经营战略的重要保证。管理升级，优化组织结构势在必行。
管理两个字拆开来分析，管，就是约束限制，准确地说就是控制。理，就是疏理理顺，准确地讲应该是疏通。有效的控制是为了更好的疏通，合理的疏通是为了有效的控制，最终实现损失最小化，利益最大化，创造更多更大的企业效益。通过什么样的组织来控制？
通过什么的组织来疏通？对于企业来说十分重要。
企业管理是因企业生存和发展的客观需要而产生的，而企业组织结构又是为了企业管理的实施和有效而存在的。在当今的世界，技术进步推动经济飞速发展，管理作为生产关系必须适应生产力的变化，组织结构作为管理中的要素当然也要与时俱进。
企业组织结构是企业发展的制度保证，从某种程度上讲企业之间的竞争又是组织结构的竞争。符合企业发展特点的组织结构能够推动企业发展，提高企业的竞争力；相反，则会成为企业发展的阻碍。一个企业要选择怎样的组织结构应根据企业本身的文化因素、生产特点和市场因素来决定，优化企业的组织结构对于管理升级意义十分重大。
组织结构是实现企业经营战略的保证。油田公司根据自身特点提出，要按照“不增纵向层次，扩展横向幅度，增强管理效率”的思路，进行组织优化、调整和完善，增强组织结构的适宜性，再造组织结构。强调要以调整、完善为重点，进一步优化组织结构，开展操作服务岗位职责描述工作，进一步理顺岗位责、权、利关系及任职条件；规范公司直属单位机构设置，进一步理顺公司直属单位管理、操作和技术支持职能；根据股份公司机构编制管理规定和《油气田公司组织结构设置指导规范》的精神，按照与公司关键业务发展达成一致的组织结构思路，及时调整理顺公司各种职能；推行在两级机关中设置高级主管、主管岗位。
这恰恰抓住了优化组织结构的关键环节，完全符合本企业的发展实际，符合科学的管理理念。
企业管理水平关系到企业的生死存亡，企业组织结构的优化非同小可。这绝不是追求时髦，不是为了仿效他人或随波逐流，更不是搞形式。完全是针对油田自身需要所采取的积极举措，其目的就是提高效率，增强核心竞争力。
优化组织结构，就是要达到工作流程和生产效率的最优化，以达到绩效的飞跃。优化组织结构，就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心优化组织体系，提高组织的快速反应能力。
优化组织结构，就是要针对“管理环节多，管理成本高，管理效率低”等制约企业发展的问题，有的放矢，调整和创新组织结构，建立适应于科学技术飞速发展和市场瞬息万变的组织结构形式，一方面通过破除传统的自上而下垂直多层的结构，减少管理层次，压缩职能机构，使得企业的运转节奏大大加快，保持高度的机动灵活性；另一方面则通过增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率，实现企业经营目标。
优化组织结构的理想目标是建立学习型组织。在当今企业经营环境中，建立组织的学习能力对企业的重要性与日俱增，企业要想永续经营，就必须发展出自己的核心专长，让企业成为有效率的学习型组织。面对知识经济时代的挑战，更重要的是高度重视建立全体员工共有的愿景、价值观和经营使命，建立让全体员工全身心投入并有能力不断学习，让员工体会到工作中具有的生命价值和意义，并通过学习创造自我、扩大创造未来能量的组织，把学习力转化成创造力，进而转化成效益。
推进制度创新，规范管理执行环节，全方位实施内控体系，用高效的管理手段，达到一流的管理水平。
良好的企业制度才能够保证企业的持续发展。制度创新能为推进企业管理升级提供良好的基础，增加推动力。因此，管理升级必须深化企业改革，建立现代企业制度。管理升级与制度创新是相互促进、相辅相成、相互保证的关系。
制度创新是解决企业资源市场配置的微观机制问题，也就是说，通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。
管理升级是解决企业内部资源如何组合，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成经营活力、激励体系及高效运作的机制。
油田公司提出，以内控体制实施为主线，规范管理行为，加大执行监控力度。要求各单位要高度重视内控体系的实施工作，以其为强化管理执行、规范管理行为、提升管理水平的主线。要加强内控体系手册的学习、宣传。要按照严格要求、严格管理、严格落实的“三严”精神，大力抓好内控体系业务流程和程序文件的执行，保证各项控制措施无遗漏，关键点不失控。可以说抓住了管理升级的关键环节。
近年来，全球经济一体化进程加快，国际资本运营方式日趋复杂，在这样的形势下，上市公司如何确保资产的安全完整，防止欺诈和舞弊行为，成为国际资本市场关注的焦点。作为一家在海外上市的大型跨国公司，中油股份公司以创造公司最大价值和为股东提供最大回报为宗旨，于2003年11月正式启动内控体系建设工程，建立统一规范的内部控制制度，最终要使公司各项规章制度成为一个有机的统一体，形成统一的内控法典，更为有效地体现股份公司管理理念和要求。体系建设采用了目前被国际社会广泛认可的ＣＯＳＯ框架，其标准为美国《萨班斯—奥克斯利法案》所接受，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，涵盖了各个层次，涉及管理的各个方面，贯穿于经营活动的全过程。
内控体系是企业风险战略管理的核心部分。
完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是规避风险的重大措施。股份公司建设完善的内控体系，旨在遵守我国相关法律法规，执行上市地法律监管的刚性规定，同时推动内部管理迈上更高的台阶。
全方位实施内控体系，就是要加强组织领导，认真贯彻执行内控制度。目前，各单位都已建立了内部控制管理机构，要针对新的情况和任务，进一步落实责任，切实地担负起本单位内部控制的日常管理工作。
“一把手”要亲自挂帅，真正把实施内控制度列入班子的重要议事日程，把《内控手册》作为“内部管理法典”。
全方位实施内控体系，就是要切实执行好内控制度中不相容职责分开和独立监控的要求。在内控制度中，无论是业务流程，还是权限指引的制定，都充分考虑了内部控制及不相容的原则，它是整个内控制度的精髓，体现了内部控制的本质，也是在经营中尽可能回避风险，确保经营规范的需要，一定要严格要求、严格管理、严格落实。
全方位实施内控体系，就是要做好有针对性的全员培训工作，使内部控制落实到具体岗位和人员。搞好培训是实施内控制度的基础和前提，其效果在很大程度上决定了内控工作的成效，要通过抓好不同层次、不同专业的培训工作，为全面实施内控制度奠定坚实的基础。全方位实施内控体系，就是要结合生产运行，做到人员培训系统化、管理手段信息化、生产决策科学化、生产巡检智能化、突发事件处置预案化，涉地生产组织公告制度。抓好生产运行系统人员培训和业务指导工作，全面提升调度人员的综合素质；利用信息化手段，不断提高生产组织管理水平，加大生产信息综合分析力度，强化对生产的预测、预警分析；生产运行要有预见性，科学运筹，充分考虑各方面因素，尽量减少生产组织的风险性和不安全因素，切实保证各项生产安全平稳运行；强化各项生产制度落实，实行生产智能巡检，保障各项生产安全平稳运行；不断完善事故应急预案，按照“科学、安全、有序”的原则，做到坚决、高效、快速，把各种损失降到最低限度。
管理出效率，管理出生产力。“十五”期间，油田公司以建设现代企业管理制度为核心，稳步推进管理创新，形成了具有吐哈特色的“四化”管理体系，形成了系统、完善、规范的管理制度和标准体系，建立了全员业绩考核、财务集中管理、物资集中采购、严格预算与业务计划等现代企业管理体系，企业常规管理步入规范化轨道，管理机制日益完善，管理水平不断提升。“十一五”期间，油田公司在管理升级战略中又提出了新的战略目标：建立先进的管理理念、优化的组织结构、顺畅的管理体系、高效的管理手段，达到一流的管理水平。只要我们对企业管理升级战略的重要性、迫切性有更加清醒的认识，比以往更加重视企业管理工作，大力推进管理制度和管理方式的创新，持续推进管理升级，油田的管理水平就能迈上一个新的台阶，为油田“整体成长，和谐发展”奠定坚实基础！
（原载2006年3月1日《吐哈石油报》）
