我很郁闷，从海底捞出来，我眼泪都流下来了，其实不知道为什么要流这个眼泪，后来想想，是因为我真的付出了感情，我感谢她给我那么多忠言，告诉我那么多道理，但是没想到，那些都不是她真情实意的表达，而是她身在那个位置不得不做的工作，仅此而已，而我却把她当做唯一的朋友！我待的时间不够长，可能没有资格做太多的评价，我只是真情表露，这样的团队，这样的经理，实在是觉得太恐怖了！
这几段话值得每个管理者深思。如果层级较高的管理者只是出于制度的约束而对员工施以形式上的关心、关爱，那么，这种虚情假意的关心、关爱非但不能换来员工的感动，反而会引发他们的反感。一位海底捞的员工说：“形式化已经成为海底捞履行规章制度的主流。”如果真是这样，那就太恐怖了。
失去顾客的信任失去顾客的信任
海底捞的美誉是建立在顾客信任的基础上的。但是，就像我们前面所说的那样，建立信任来之不易，而要摧毁信任却十分容易。
一位顾客慕名去了海底捞，但是她们的遭遇却与海底捞带给她们的预期严重不符。http：//tieba.baidu.com/f？kz=965263283
几天前我和同学去了西安的一家海底捞，因为是周末又是晚上，所以人很多。进门以后服务员巨热情地问了我们几位然后给了我们一张等候牌，之后让我们坐在凳子上等，当然提供了黄豆橙子跳棋等物，就在我们边玩跳棋边等的时候，我们隔壁的一桌也是在等的人说话了，其中一个说：“我们是几号？”另一个说：“哦，你刚去洗手间了不知道。我在这有熟人，所以没要号直接过来了。你看这么多人，等不知道等到什么时候。我打过招呼了，他们会安排我们先吃。”他的话刚说完，旁边在等的好几桌人都看向他们，那一桌可能也觉得不好意思，低头不语了。
过了大概十分钟，一个服务员把那桌人请过去说：“有位子了，请跟我来。”然后那桌人就走了，我们这几桌人面面相觑，但是没有说什么。过了大概快一个小时了，服务员才来叫我们，态度和气地说不好意思让我们久等了之类。然后就把我们请了过去。
这个时候我们才发现“有关系”的那桌就在我们不远的地方，人家都快吃完了。我同学指着那一桌人问：“他们比我们来得晚，怎么比我们先吃？”服务员说：“如果真的是这样子的话，可能是他们人少的缘故吧。”我们当然也知道人少位置比较好等，可是事实根本就是他们没有拿等号牌。
“公平、公正”是海底捞的企业文化之一。“公平、公正”不但要表现在企业内部（针对员工），也要表现在企业外部（针对顾客）。顾客们甘心等待一两个小时，是一种对海底捞“变态服务”美名的信任体现。这种正常的等待，哪怕再多等一会，顾客也不会有怨言。这种预期耐性是建立在“公平、公正”的“先到先得”原则上的。任何一个顾客，哪怕再宽宏大量，都不愿遭受非正常的等待。
这种“拉关系、走后门”的行为就像一粒老鼠屎，会毁掉海底捞整锅粥。当顾客不再对海底捞予以信任，就不会有人愿意心甘情愿地等待。毕竟，竞争对手也在不断进步，其他的选择也不少，为什么要死守一个不把顾客基本利益放在心上的店家呢？
另外，海底捞里还有一种对顾客的隐形欺骗也不值得提倡。
海底捞的员工杂志上，曾经记录过这样一件事：
“有一天中午，雅间5号的客人有8个，点了很多菜，而且要求五花八门。我当时正同时接待两个包厢，有点忙乱。他们的菜上齐了很久，我对单时突然发现一份羊羔肉还没上。我害怕他们说我。后来，我想到了办法，我轻轻地跟那位请客的赵哥说：哥，还有一份羊羔肉，您还要上吗？他说：哦，我点的肉还没上？我抱歉地说：那肉是冰鲜肉，上来要马上吃，看你们聊得那么开心，还有很多素菜没有吃呢，我特意没让厨房上。如果您还要，两分钟就给你上来。他一听马上转怒为喜，说：你这丫头真聪明，拿笔来，我给你写奖状！”
从语调来看，这篇文章是作为优秀经验总结刊登的。但其实，这只能算是服务员耍的一个小聪明——通过欺骗手段来让顾客转怒为喜，实在是不可取的。要知道，顾客不是傻子，如果他识破了谎言，整个事情就会走向反面。错了就是错了，何必要故意欺骗呢？诚实地向顾客说明问题，才算是不辜负顾客的信任。而且，海底捞赋予服务员的权限已经足够用来弥补过失，让顾客在不受欺瞒的前提下真正转怒为喜了。
承诺与食言承诺与食言
据说，海底捞有一条不成文的规矩：在海底捞担任店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都给8万元的补偿。小区经理走，给20万，大区经理以上走，送一家火锅店，价值800万左右。
张勇对此的解释是：海底捞工作十分繁重劳累，能够在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献。海底捞能够有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以，不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。
这个规矩实际上也是建立在对人性的信任上的。因为张勇相信，离开的人，对海底捞还是有感情的，而有了这一个补偿的规定，就不会做出背叛海底捞，对海底捞不利的事情来。
据说，确实有3位店长以上的干部在离开海底捞后，拿到了海底捞的高额补偿。
但是，张勇也食言过一次。虽然他说过不论以什么原因离开，都可以拿到补偿。但是，有一位店长辞职并加入竞争对手后，挖了海底捞的墙角，拉走了后厨经理、大堂经理和好几个领班，而且就在海底捞的对面开起了火锅店。当这位前店长回来要这笔补偿费时，张勇没有兑现自己的承诺。
这是一个先后背叛（相互背叛）信任的案例。但张勇的做法是可以理解的。如果对一个“背叛者”还是信守承诺，恐怕也会惹人笑谈。
但这一次事件最重要的价值不在于此。
我们必须认识到，我们尽可以想方设法，用符合人性的措施超越员工的预期，激发他们的激情。这是正向的行为导向。但是，面对负向的行为倾向，光凭人性的自我约束是不行的。
这也给海底捞的人治敲响了警钟。像这样的“背叛者”，还会不会有后来者？面对800万的巨额赔偿，会不会诱惑本来没有任何离职想法的其他高管动起“曲线救国”的歪脑筋？
绝对不要说没有可能！
人治化管理的软肋在这一幕上显得尤其突出。
实际上，如果引入制度化管理中的“竞业禁止”条款，就可以很容易地解决这个问题。
所谓竞业禁止，是指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，员工依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。
这已经是西方现代企业管理中非常成熟的经验了，如果张勇在承诺的同时就约定了“竞业禁止”条款，就不会有任何漏洞了。
顾客的滥用信任顾客的滥用信任
人性是相通的。海底捞的员工会滥用信任，顾客当然也会滥用海底捞对他们的信任。黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第119页、124页。
上海四店的服务员郭春莉遇到过一件不开心的事情。当时，有八九个上海本地的客人。这些客人吃了很长时间，消费总额却不高。期间却让调料师傅加了3次调料，后来发现他们偷偷地把调料打包了。郭春莉发现后，他们竟然振振有词地说：“你们的调料很好吃，我们要拿一些回家。”这已经是很过分的行为了。买单的时候，他们竟然还要求给予打折，还威胁说：“我们上次来都打折了，这次为什么不打折？如果不打，我们就到网上投诉你们。”
出于对顾客满意率的追求，郭春莉违心给他们打了折。
在海底捞及其员工的预期中，顾客应该是讲究社会交往的基本准则的人，而不是为了贪一点小便宜而不择手段的人。但显然，这几位客人辜负了海底捞，让海底捞深深地失望了。
像这样的客人并非极少数，很多海底捞的员工都遭遇过。
北京三店的王斌碰到过一次顾客投诉。当时是凌晨1点多钟了，他在结账时多收了顾客一杯扎啤的钱。王斌向顾客道歉，并准备退钱。但顾客却不依不饶，说：“这不是退不退的问题。我现在很不满意，我知道你们有打折的权力。我也不想让你们免单，但你要给我打5折。必须！”
王斌解释了几句，但顾客什么也不听，威胁说：“不要再犹豫了，能不能处理？不能就把你们经理叫来，马上免单，你信不？”
最后，领班来了，只好按照顾客的要求给打了5折。
海底捞员工的免单打折权力本来是出于超越顾客预期、提供优质服务（或优质补偿）的目的而设计的。但有的老顾客在熟知了海底捞的规则后，就将其异变为胁迫海底捞屈服的手段了（看起来是以海底捞之矛来攻海底捞之盾，很难抵挡）。
这样的顾客，显然不是受欢迎的顾客。但为了顾及门店形象和顾客满意率，海底捞总是（也只能）选择屈服。
顾客的滥用信任在很大程度上是因为海底捞过度追求超越顾客的预期而造成了“过度合理化效应”。
社会心理学上的“过度合理化效应”是指，当一个人因为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报，就会产生过度合理化效应。
比如，有这样一个经典的案例。一群孩子每天下午都要到一位老人的家门口吵闹玩耍。老人不堪其烦，就把这些孩子叫了过来，故意说自己一个人住，非常寂寞，他很喜欢听到他们的声音，并承诺如果他们明天还来的话，他愿意给每人50美分。孩子们非常开心，第二天如约而至，并且吵闹得更为放肆。老人继续表现出更大的愉悦，并再度请求他们一定要明天再来。但第二天，老人却只付给他们每人25美分。随后，老人借口说自己的钱包已经干瘪，明天只能付给每人10美分了。老人恳求孩子们千万不要因为钱少了就不来了。但孩子们觉得非常失望。老人第一次给他们的50美分已经为他们设定了一个基本的期望值。当报酬下降到25美分的时候，他们已经觉得自己吃亏了。而到了老人只能付出10美分的报酬时，孩子们认为，自己到老人门前玩整整一个下午，却只能得到10美分的报酬，实在是太不划算了。所以，没有人愿意再来了。而老人则如愿以偿地得到了他想要的平静。
孩子们的吵闹行为，本来不应该得到报酬，但却得到了较为丰厚的报酬。这就是一种“过度合理化”。当孩子接受了这种“过度合理化”后，老人却降低了“过度”的程度，从而人为制造了一种知觉差异。这种差异促使孩子们减少或杜绝了自己曾经“回报丰厚”的行为。孩子们以为这是对老人降低报酬的报复，殊不知，这却正是老人真正要想的结果。也就是说，“过度”被合理化之后，原来的“适度”就变成不合理的了。
在最近的微博上，流传着海底捞的这样一个段子。
昨天刚听说发生在天津的一个版本是：吃完饭，客人想把剩下的切片西瓜带走，服务员说，对不起，打开的西瓜不能打包，于是作罢。临走时，服务员提来一个没切开的西瓜：“对不起，打开的西瓜不能打包，给您一个没打开的。”
送给顾客一个完整的西瓜，当然能够让顾客惊喜满意。但这就是不折不扣的“过度合理化”。当得到这个西瓜的顾客认为自己的所得是“合理”的时候，为什么下一次他不可以主动要求得到一个西瓜呢？为什么得知这一讯息的其他顾客不可以主动索要一个西瓜呢？
但是，如果每一个顾客都这样要求时，是不是就是对相互之间合理的信任关系的一种背叛呢？
在这一章里，我们讨论了多种形式的信任的畸化。
对信任的滥用，一方面是人性存在着阴暗面的必然原因。另一方面，则和组织的内部治理方式相关。
我们知道，海底捞的变态服务（包括对员工和对顾客的两个方面）一开始大大超越了员工和顾客的预期，让他们都充满了激情（服务的激情和消费的激情）。但是，当成功积淀了很多标准化的制式规则后，随着海底捞的扩张，组织越来越庞大，人治化管理的弊端就显露出来，员工的激情慢慢消退，为顾客提供创新服务的能力也慢慢减弱。员工与顾客的预期都陷入了不能满足的困境，各类的信任畸化也就作为一种阴暗性的自我补偿而在组织中“崭露头角”了。
从人治的混乱到激情的消失，再到信任的畸化，如果陷入了这样的逆向循环，那么，最后的结果又会是什么呢？
我们不由关切地发问：海底捞能捞多久？海底捞能捞多大？
