法约尔1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎，1860年从法国圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡（ComentryFourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师。从1885年起，他担任这家公司的总经理长达30年，在此度过了整个职业生涯。
在泰勒出版《科学管理原理》5年后的1916年，法约尔出版了《工业管理与一般管理》，这是他一生管理经验与管理思想的总结。
法约尔提出了管理的一般原则，这些原则在今天仍然被绝大多数企业家奉为管理的铁律而加以遵行。
法约尔普适性很广的一般管理原则有14条。
1.劳动分工原则
法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。
2.权力与责任原则
有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该设立有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反的行动”。
3.纪律原则
法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与员工之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：
①各个层级都有好的领导；
②尽可能明确而又公平的协定；
③合理执行惩罚，因为“纪律是领导人造就的……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
4.统一指挥原则
一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。
5.统一领导原则
统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。（因为）人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则的不同之处在于：统一指挥原则是指，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间又有联系。统一领导原则说的是在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则是说当组织机构建立起来后，在运转过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
6.个人利益服从整体利益的原则
法约尔认为“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能在组织内做到“个人利益服从整体利益”，法约尔认为，可行的办法是：
①领导人的坚定性和好的榜样；
②尽可能签订公平的协定；
③认真的监督。
7.报酬原则
法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。
对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：
①它能保证报酬公平；
②它能奖励有益的努力和激发热情；
③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。
8.集中原则
法约尔认为，组织权力的集中或分散，是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。
按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员积极性的态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。
9.等级制度原则
等级制度原则就是要在组织中建立一个从最高权力机构直到低层管理人员不中断的等级链。等级链首先是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。其次，等级链表明了组织中信息传递的路线是按照组织的等级系列来传递的。
10.秩序原则
法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。而贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。
11.公平原则
法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制订的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。
12.人员的稳定原则
法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，需要时间。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。
13.首创精神
法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。
14.集体精神
法约尔认为，全体组织成员的和谐与团结可以使一个组织产生巨大的力量。在企业内部达成和谐与团结，需要注意统一指挥原则。
对科学管理的误解对科学管理的误解
泰勒加上法约尔的思想，实际上已经构成了现代科学管理的基本指导思想及实践框架。
泰勒主张用科学的方法对工人进行训练，并据以制定较高的定额，这就是所谓的工作定额原理。为了使工人完成较高的定额，除了使工人掌握标准的操作方法之外，还必须把工人使用的工具、机器、材料以及作业环境加以标准化，这就是所谓的标准化原理。为了鼓励工人完成工作定额，他提倡实现一种有差别的、刺激性的计件工资制度。
而法约尔将管理定义为“实行计划、组织、指挥、协调和控制”。计划，就是探索未来、制订行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
一个量化，一个制度化，在企业初兴之时，确实起到了拨云散雾、指引方向的作用。如果没有这些原则，企业是不可能进行大规模生产的。众多的工人，只能是一群乌合之众，自由散漫，无所适从，效率低下。只有分工明确、定额量化、衔接有序，才能够取得规模化的效益，工业化大生产才成为可能，也才能在随后的历史进程中写下灿烂辉煌的篇章。也正因为如此，泰勒与法约尔开创性的思想逐渐被奉为企业管理的金科玉律。
其实，无论是量化，还是制度化，其本质都是秩序化。
这种对秩序化的探索与追求，其根源还是西方哲学的定量思维。无论是厨房，还是工厂，都要用精确而极致的数字标准来衡量、评估的。而身处其中的人，也在不知不觉中被视为机器或机器上的小零件了。（关于这一点，卓别林的影片《摩登时代》给出了极为形象的揭露与嘲讽。）
同时，我们也早从麦当劳、肯德基的扩张实践中明白了，越是严苛的量化和制度化，越是容易复制、模仿。久而久之，量化与制度化就被视为科学管理的化身了。
所谓的科学管理，最终被理解为“将工作时间内的员工机器化，将员工的工作成果数量化”。
如果我们仔细阅读了泰勒与法约尔的管理原则，并与海底捞的做法一一对照，就会觉得，海底捞简直就是一个“大逆不道的异端”！
海底捞视“量化管理”如无物，连企业最为重要的“生命体征”——营业额与利润都不考核，就像医生不检测重症病人的心跳与血压一样。
员工谢英因为帮忙干职责之外的工作而获得了提升。但这却违背了“劳动分工原则”，谢英去干这些活，那么，原本该干这些活的员工又去干吗了呢？如果是因为工作负荷过重，导致原来的员工忙不过来，那么这就说明企业的“计划、组织、指挥、协调和控制”比较混乱。
谢英“开除”员工，袁华强留住员工，则与“纪律原则”格格不入，因为事先并没有“明确而公平的协定”让这件事确凿无疑。
但海底捞已经取得的成功以及看上去还要继续扩展的成功，不由让我们对曾经的金科玉律产生了怀疑。如果像海底捞这样“明目张胆”悖逆了这些经典原则，都可以取得成功，那么，是不是所谓的“金科玉律”并非那么“放诸四海而皆准”呢？
实际上并非如此。问题出在我们对这些经典原则的理解存在着误区。
我们知道，越是严苛的量化和制度化，越是容易复制、模仿。也就是说，凡是能够量化的标准，才容易制定、衡量、评估、反馈。而制度也是一种泛量化的标准。相反，定性的标准就很难捉摸，也就不容易被复制、模仿。所以，最终，科学管理被等同为“量化与制度化”了。
但其实，无论是泰勒还是法约尔都没有仅仅考虑定量，而完全置定性于不顾，只是今天的我们选择性地理解、接受并运用了他们的理论。这种理解与接受，当然是片面的。片面当然会带来问题。
我们很有必要全面地检视一下泰勒和法约尔的思想，再来对海底捞作出准确的判断。
泰勒在《科学管理原理》一书的前言里写道：“过去，人是第一位的；未来，制度是第一位的。”很多“量化与制度化”宗教的信徒，看到这句话，一定是会心一笑。
但是，他们笑得太早了，因为这句话后面还有一句话：“但这并不意味着不再需要伟大的人物了，正好相反，任何先进的制度的首要目标是造就一流的人才。”
泰勒虽然推崇量化与制度化，这是工业化大生产初期必不可少的内在动力。但是，泰勒并没有忘记人，因为人始终是生产的中心。再好的量化与制度化，如果没有一流的人才来执行，都只是一纸空谈。
而要造就一流的人才，又该如何做呢？
泰勒在书中不厌其烦地写道：\[美\]弗雷德里克·泰勒著，马风才译，《科学管理原理》，机械工业出版社2007年1月第1版。
管理人员和工人亲密无间的、个人之间的协作，是现代科学或任务管理的精髓。
无论从哪一方面来讲，明智的管理者都不会奢望能完全调动工人的积极性，除非他给予工人的比通常情况下工人能得到的更多……只有那些已经从事管理或具体的工作的读者才能认识到，普通工人远没有把其积极性发挥出来，与其雇主的期望相差甚远。可以十分有把握地说，20个企业中有19个企业的工人认为，竭尽全力违背了其自身利益，所以，他们就不会尽其所能努力工作，以便更好地完成更多的工作任务；相反，他们会有意放慢速度，同时，还设法让他们的主管相信，他们干得非常快。
为了让工人充分发挥其“积极性”，管理者必须给予工人以一般企业所没有的“特殊激励”。这种“特殊激励”可以有若干种形式，例如，快速的提升和晋级，提高薪酬（其表现形式可以是计件工资的提高，也可以是超产奖和红利），工作环境和条件的改善等。更为重要的是，这种“特殊激励”应该与管理者对工人的亲切关怀和友好结合在一起实施，而只有管理者真心实意地关心工人的福利才能取得效果。管理者只有给予工人以特别的诱导或激励，才可指望大体上调动工人的“积极性”。
在泰勒看来，所谓的科学管理，就是指能够更好地调动工人积极性的管理方法。也就是说，量化与制度化的目的并不是我们现在所普遍理解的“为了严苛地约束工人，让他们在既定的框架中不敢偷懒，不敢马虎”。
泰勒还明确提出，管理的主要目标是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化。而科学管理坚信：雇主与雇员的真正利益是一致的；除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化，反之亦然。
再来看法约尔。
也许我们牢牢记住了他提出的“劳动分工原则”，却忘了他同时也告诫说：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”而过于僵化地坚持劳动分工（超越了一定的限度），就会出现不同分工之间的不协作。
法约尔的确提出了“统一指挥原则”、“统一领导原则”、“等级原则”和“集中原则”。这些原则不但给了管理者以理论支持，也带给他们以实践快感。但是，我们又忽视了他的告诫：“在组织权力的分配上，所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中。”集权为管理者提供了便利，但却不利于员工发挥各自的灵活性与创造力。
正是注意到这一点，法约尔才会同时提出“首创精神”来制衡上述的那些有助于管理者集权管理的原则，希望管理者能够激发员工的主观能动性来抵制组织的官僚化，甚至是僵化。法约尔还特别提出了一个被称为“法约尔跳板”（FayolBridge）的方法来对峙组织内的等级制度。（在贯彻等级制度原则中，为了使组织既能坚持统一指挥原则，又能缩短信息联系的路线，法约尔提出可以在需要进行沟通的两个部门之间建立联系的渠道，即法约尔跳板。通过这个“法约尔跳板”就可以使需要进行联系的两个部门取得联系，从而缩短相互之间信息沟通的时间，有利于企业迅速决策。）
