潘道迪尼曾经参加过纽约市一个问题少年机构组织的国际象棋“车轮大战”，同时和20名坐成一排的年轻人对弈。其中的一个神情愤怒的年轻人在棋盘上“违规”多摆上了一个“车”（Rock），期望用3个“车”来摧毁潘道迪尼的心情和勇气。但潘道迪尼知道，这不过是这个年轻人对自己的能力缺乏自信罢了。潘道迪尼暗自决定让这个年轻人不符规矩地保留这个多出来的“车”，但最终这个年轻人还是输给了潘道迪尼的淡定。
史上第二位国际象棋世界冠军拉斯克喜欢游历四方。有一次，他看到一位年轻人在苦苦思索一个“拜占庭局面”（对弈双方都只剩下一个“王”和一个“兵”的局面），就匿名提出下一盘的请求。年轻人并不知道坐在他对面的是世界上最优秀的国际象棋大师，傲气凌人，主动提出自己放弃子力最强的“后”来和拉斯克对弈。拉斯克不露声色地在领先一个“后”的情况下高明地输掉了几盘棋。随后，拉斯克提出，自己需要放弃“后”来赢得“额外空间”以取得最后胜利。这个可怜的年轻人也许永远也不会明白，面对同一个对手，当自己落后一个“后”的时候节节胜利，当自己领先一个“后”的时候却连连败退。
如果他懂得决定胜负的是对子力资源的战略性配置，就不会相信这所谓的“额外空间理论”了。子力是指棋子的实力价值，这取决于它的活动范围和控制的格数（区域）。但仅仅在子力（或资源）上占优是没用的。
战国时期，秦与六国相比，土地只占五分之一，兵力只占十分之一，但最后灭亡六国的却是“弱”秦。
公元1038年，西夏元昊称帝，对宋朝发起了大规模进攻。从当时双方所辖土地、人口、财力和军队数量的对比来看，偏处西北一隅的西夏根本不足以成为宋朝的对手，但最后的结果却是“强”宋的大败亏输。
决定胜负的是对资源的优化配置能力，而不是资源本身。那么，对不同的资源个体（棋子）来说，怎样的配置才能发挥其最大作用呢？
当“马”这个棋子处于边线时，它的活动范围最多不会超过4个方格。如果它不幸陷入了角落，那么就毫无用处。相反，如果把它放到“中央区域”，那么，同样的一匹“马”，就可以威风凛凛地任意驰骋，向附近的8个方格发起强有力的进攻。国际象棋中的“马”不像中国象棋中的“马”有别脚之约束，故可在中央区域向附近的8个方格移动。
尽管每个棋子的子力不尽相同，但几乎任何一个棋子，都会在“中央区域”发挥出自身的最大威力。
人也是一样。秦末楚汉相争之际，韩信在项羽部下的时候，就像被放到了边角地带的棋子，官不过郎中，位不过执戟，言不听，计不从。但刘邦却一下子将他放到了“中央区域”，筑坛拜他为大将，节制三军，可谓是“一人之下，万人之上”。同样一个韩信，由于所处位置的不同，发挥了截然不同的作用。刘邦最后能够击败强敌霸王项羽，韩信的贡献是最重要的因素之一。
在国际象棋的各棋子间，子力的大小是不一样的。“兵”最弱小，如果把它当成计算子力的基本单位，那么“马”和“象”相当于3个“兵”，“车”相当于5个“兵”，而最强大的“后”则相当于9个“兵”。
这是具有现实意义的分工与存在。但同样的棋子，在不同的情势和不同的时间条件下，原本固定的“子力”也会发生变化。在困境中或在残局时，往往一个毫不起眼的小兵就会成为最重要的决定性力量。最典型的变化就是当小兵突破重围，冲至对方的底线后，可以升变为除“王”和自身以外的任何其他棋子。
在现实博弈中，也会出现个体资源价值升变的情况。
孟尝君是战国四公子之一，门下养了3000多名食客，各具才能。有一次，他代表齐国出访秦国，却被秦王软禁。孟尝君为求脱身，托人去找秦王的宠妃燕妃疏通关系。燕妃提出，除非孟尝君送给她一件和已经送给秦王的白狐裘一模一样的衣服，否则决不肯帮忙说好话。但白狐裘仅有一件，且已经送给秦王。这时，一名擅长“狗盗”的食客挺身而出，将白狐裘偷回，献给燕妃后，孟尝君随后就被释放。
孟尝君唯恐秦王反悔，连夜逃跑。但秦国边界的函谷关因为夜深，尚未开门，如果等到天亮，秦王可能就派兵来追。危急之时，一名擅长“鸡鸣”的食客站出来，假装鸡叫，引来全城鸡鸣，终于骗开城门，让孟尝君顺利脱身，安全返回齐国。
“鸡鸣狗盗”之徒，就像是微不足道的小兵，但在关键时刻，却起到了其他任何人无法替代的作用。善于战略性配置资源的人，就应该在不同的情势下，将各种资源个体发挥最大的作用。
要想实现对资源的最优化配置，还必须善于从以前的错误中学习，否则必然是一遍一遍地重蹈覆辙而不自知。
有一次，潘道迪尼曾经在纽约市的华盛顿广场公园闲逛。这里曾是他少年时代学棋下棋的地方。他发现有个人正在角落里专心致志地研究一盘棋。潘道迪尼产生了一种似曾相识的感觉，于是就邀请对方下一盘。开局未久，潘道迪尼就发现了一个可以“将死”对方的战术。对手意识到了这一点，很快就自动投降认输了，并不住口地赞叹：“多有新意的点子啊！”但潘道迪尼却突然想起来，自己在20多年前就用过同样的战术，而且同样是在华盛顿公园，同样是在这一张棋桌上。
当潘道迪尼抬起头来仔细地端详对手的脸时，他惊奇地发现，这个人竟然就是当年的同一个对手！
也就是说，潘道迪尼两次在同一个地方，用同一个招数，打败了同一个对手。这20多年来，这个对手并没有从第一次的错误中学到什么，以至于他没有丝毫的长进。
人是善于学习的动物，人们往往认为，一个人不可能被同一块石头绊倒两次。但事实并非如此。
就连被视为智慧化身的诸葛亮也犯过这样的严重错误。诸葛亮曾经六出岐山，攻击魏国，但全部以失败告终，没有一次成功。其实，第一次，或者宽泛地说，前几次的失败，就应该让诸葛亮反省自己的错误了。但诸葛亮并没有自省。大将魏延每次都提出不同的解决方案（从子午谷出奇兵），但诸葛亮一直不予采纳。只是一遍一遍地重蹈覆辙，终于将蜀国的资源耗费殆尽，也没有取得任何实质性的成果。
潘道迪尼的棋术和智慧得益于他的老师哈里。哈里曾经是华尔街的股票经纪人，他用自己从华尔街学来的经验向潘道迪尼传授国际象棋。而潘道迪尼则反其道而用之，将棋盘上的智慧用于现实中的商业世界。潘道迪尼的得意弟子乔希·维茨金则在国际象棋领域中取得辉煌成功后，又在武术太极拳的领域里取得巨大成功，多次获得该项目的世界冠军。
大道相通，智慧互融。这才是潘道迪尼的领悟在棋盘和现实世界里并行不悖的终极奥秘。从而，我们也有理由相信，当战略思维从棋盘上的步步为营中充分汲取养料后，必定能在现实世界的博弈中旗开得胜。
颠覆，从消费者的家里开始
起之于民，用之于民。只有把创新的起点放在消费者的家里，然后将创新融入整个企业的经营管理方式之中，包括企业的总体使命、目的和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等所有层面，这样的创新才不是空中楼阁，这样的创新才能无往而不利。
“临危受命”似乎是大多数商业传奇的固定桥段，雷富礼的开局也是这般老套。2000年6月，他接任CEO的时候，宝洁深陷泥淖，在之前短短6个月的时间里，股价下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。但市场却不看好雷富礼能够“力挽狂澜”。他上任的当天，股价应声下跌4美元。15天后，当雷富礼宣布他的整改措施时，股价再次下跌3.85美元。
7年后，当雷富礼好整以暇，开始执笔书写自己的商业回忆录《游戏颠覆者》的时候，他带领宝洁开创的翻天覆地的变化足以让所有不看好他的人大跌眼镜：
全球范围内的消费者每天接触宝洁品牌达到了惊人的30亿次；销售额近乎翻番，从390亿美元增长到760亿美元；10亿美元品牌（指年销售额达到或超过10亿美元的品牌）从10个变为23个；年销售额在5亿~10亿之间的品牌从4个变为18个；公司市值翻番有余，超过了2000亿美元，跻身全美最有价值的10大公司和全球最有价值的前15大公司之列……
雷富礼是怎样扭转乾坤的呢？
他把自己的成功归结为一句话：“我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。”
说说是很容易的。但到底是什么样的创新让雷富礼美梦成真呢？
一般认为，创新是以天才的脑袋为起点的。其代表人物是乔布斯，代表公司是3M。乔布斯和他那个其实在推出第一台苹果电脑中出力更多的搭档沃兹尼亚克在车库里发明的苹果电脑风靡世界，而其后的惊艳之作iPod、iPhone、iPad无不带着强烈的乔布斯天才印记。以创新沃土的名号享誉世界的3M公司，则习惯让自己的研发天才在实验室里埋头苦干，然后再去为天才的产品寻找用途，寻找市场。比如有一次，3M发明了一种可以用不同方式改变光线方向的膜。研发团队深信这种产品会有一个巨大的市场，但却不知道这个市场到底在哪里。苦苦寻觅后，他们才在蓬勃兴起的笔记本电脑热潮中找到了归宿——这种膜可以提高电脑屏幕的亮度和能效。
但如果没有笔记本电脑呢？或者如果没找到手提电脑呢？这样的创新要取得成功，抛开投入和风险不说，还需要相当好的运气。这并不是雷富礼能够奢望的拯救方式。事实上，他敢接下这副重担，就是因为他发现了宝洁之所以陷入困境，就是在类似的创新思维的驱动下，犯了很多错误。当时，宝洁盲目研发、投资了很多不切实际的新项目，导致成本失控，却未能获得消费者的认可，最终无力维系。
雷富礼最初的梦想是成为一名历史学教授，但却颇为意外地在美国海军中开始了商业生涯。大学毕业后他加入了美国海军，没有机会登上舰艇，也没机会摸枪，而是被派驻日本管理一个空军基地的后勤工作。基地有杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等，还有军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演。雷富礼的任务就是管好这些纷繁复杂的业务。
这些服务都是针对驻扎在此地的1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。实际上，这个海军基地也成了雷富礼的“CEO特训营”。正是在这里，他学会了和消费者打交道，懂得了要以消费者为中心。
30多年后，当雷富礼有机会改变宝洁命运的时候，他选择了从消费者的家里开始创新。因为他早已懂得，只有把创新的起点放在消费者的家里，然后将创新融入整个企业的经营管理方式之中，包括企业的总体使命、目的和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等所有层面。这样的创新才不是空中楼阁，这样的创新才能无往而不利。
就这样，以消费者为起点的创新成了宝洁真正的‘游戏颠覆者’，成了可持续竞争优势的实际来源以及可持续增长的最可靠的发动机。详参《谁主宝洁沉浮》（陈禹安著，中国社会出版社，2011年1月）一书。
