敢想敢做造就第一CEO
杰克·韦尔奇，他的成功就成功在他的敢为型性格上，他的伟大也伟大在他的敢为型性格上。
杰克·韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，担任通用电气公司董事长兼首席执行官长达17年的韦尔奇，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过把通用建设得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。
韦尔奇为什么能有如此成就呢？他是什么性格的人呢？
他敢想敢做，大胆改革，对通用进行重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量，他也坚持六个标准差（66）质量行动。他的不断进取敢想敢做的个性使他成为通用的最大恩人。
美国通用电气公司（GE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。
韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了1004亿美元的销售收入（全美第5名）和93亿美元的利润（全美第2名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
韦尔奇在十几年的任期内，他敢想敢做，突出的表现了其性格特点，敢于创新，有勇气有韧性，凭借自己的特点，开拓进取，使通用电气公司的业绩取得了迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412，000人削减到仅229，000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有9～11层组织机构；10年之后，已被削减到4～5个层次。
精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展，这一经营思想，是开历史之先河。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人左右。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。
“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。更是他敢为型性格的体现，不用说，改革之初他需要面对多少压力。
克服管理层的官僚主义也是韦尔奇大力改革的目标之一。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989～1993年，公司的职工人数从29.5万人削减为22.5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马钉玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和唯一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
杰克·韦尔奇采取的经营策略和创意数目之多，在美国的首席执行官（CEO）当中是无人可以与之匹敌的。当然，这与他的性格是相关联的，他善于进取，也善于付于实施，敢想敢为，决不屈于任何压力，更不拘泥于满足于现状。作为执掌通用电气公司的董事长和cEO，他于任期之初，就潜心推动公司进行大规模的策略性变革时代。1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。
事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动。其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。他喜欢这样说，变革是没有自己的选民团的——没有狂热的追随者会死心塌地地支持它。对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服，他们习惯了安于现状。
20世纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化——尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起——势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具革命性的。为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。
在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。
通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的cE90飞机发动机，或下一代燃汽轮机，或正电子发射断层x射线摄影（PET）系列影像诊断仪——那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。
宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势；使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部门大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以便在整个组织的整个机构各级人员中培养它必须赢得的人才资本。
在国外，“大”使通用电气公司得以同业绩最佳的大公司和大国建立起合作关系，在印度、墨西哥以及新兴的南亚地区工业强国进行长期的投资——同时还投资数10亿美元用于研制和开发未来市场需求的产品。
但是，在今天竞争极为激烈的国际市场上，宏大的规模不再像以往那样是一张王牌了——当今的市场并不以公司的徽记和销售额的数字为评判标准，而是需求、价值和实绩。
由于认识到这一点，通用电气公司领导日益发现，为了在不断变动的市场上竞争，他们必须采纳小公司的许多价值观。早在80年代末，韦尔奇就指出，“我们必须找方法把这家大公司的资源、人力、技术等整合起来，并配合小公司的机敏、弹性及冲劲。”小公司有许多明显的竞争优势，“第一，公司内部的沟通比较通畅；第二，公司的行动比较敏捷；第三，公司领导人的企业家精神更能对员工产生影响，因为他的形象会更清楚地出现在员工面前；第四，小公司比较珍惜时间，他们花在写备忘录及报告的时间要少得多，而且他们的精力，多半会花在对外的竞争，而非内部的斗争。”
可以说，当美国的许多大企业领导者陶醉于大公司的某些有利特征时，通用电气公司的领导者却发现：大公司常常只是在规模和市场领域的开拓方面先声夺人，而那些小公司却在创造令人兴奋的实绩。
的确，值得注意的是，《幸福》杂志80年代在评选500家优秀公司时，已经注意到小企业。而在这之前，小企业并没有引起报纸杂志那么高度的重视，《福布斯》杂志按照1979年创办的《公司》杂志的观点，评选500家发展最迅速的小公司，其中还有300家列入最有希望获得高利润的中、小企业的名单。这在70年代时的《福布斯》杂志简直是不可想像的事件。
80年代有不少人一直注意研究小企业，以便证明小型不仅是美的，而且是具有生命力的。他们所鼓吹的小企业的企业家精神，使像通用电气公司这样的大企业受到鼓励，日益从另外一个角度来观察小企业如何经营，以及它们为什么能在股票市场外吸引几十亿资金投入初产期的风险事业。
通用电气公司究竟最喜欢小公司的哪些方面呢？在一封致股东的信中，韦尔奇和弗莱斯科写道：
“大多数小公司井井有条、简单而不拘形式，他们挞伐官僚主义，靠热情成功。小公司靠有建设性意见发展而不拘泥这些主意来自何方。他们需要每一个人的努力，需要每一个人参与，并且根据每一个人对公司取得成功所做的贡献决定褒贬。小公司怀有伟大理想而对增长额之类的数字并不感兴趣。我们喜爱小公司的交流方式：用简洁、直率、热情的论证，而不是用晦涩难懂的备忘录、不必‘使其纳入运转’或‘一切由下至上’，更糟的是，小心服从那些通常来自于大公司的大人物的小主意。
小公司的每一个人都了解公司的顾客——他们喜欢什么，不喜欢什么？需要什么？因为顾客满意与否决定着这家小公司明天将会发展成为一家大公司，或者彻底不复存在。
结果，事情变得非常简单：小公司每天都要面对市场现实。如果需要采取行动，则以最快的速度行动。他们的生存完全取决于此。
我们再三地回过头来讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫性、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一种预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要素，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。”
因此，通用电气公司锲而不舍地力求做到，在这个庞大的公司肌体内注入小公司的灵魂和小公司的速度。在实践中，它积极地不断探索旨在吸取小公司的优势——自由坦诚的信息沟通、创新精神、集体情感、反应灵敏的某些做法，以便提高公司的生产力，增强市场上的竞争能力。
对韦尔奇来说，领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导是一个进化的概念。至于定义理想的领导者，韦尔奇承认他未必掌握着最好的答案。以韦尔奇的观点，不同的人，特别是通用人在定义理想的领导者时都会有自己的见解。
旧日的美国企业运营非常接近于军方的发号施令体系，这并不足为怪，因为许多企业领导者本人就来自军方，因此在仿效军方管理模式上得心应手。
“司令官”下命令，“士官”和“士兵”执行。指令源自上层，“下士”只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。通用自然也不例外，并且，它的这种发号施令体制成为50年代直到70年代美国工商界的典范。
沉浸于自己制造的文化之中的管理者，自然不会给予基层经理展示领导潜能的机会。
直到80年代早期，对这种传统企业文化的竞争仍未出现。毕竟，美国企业充当着（看来好像永远充当着）全球最强大的经济体的发动机。竞争环境在不断改变，然而，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，甚至傲慢到不能觉察到潮流的变化，仍认为他们管理的企业运转良好，没有必要进行任何的调整。
这儿有一个显著的例外。
对通用电气的杰克·韦尔奇来说，如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。如果这些公司真想渡过这场风暴，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
什么是最好的管理方式？管理者应该紧紧控制还是无为而治？换句话说，管理者应该尽可能多地去管理，抑或是尽可能少的管理？
对此韦尔奇持辩证的观点——管理越少，公司越好。
他对强调管理的念头深恶痛绝。他认为，大多数管理者都是在过度管理，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散漫，而这恰恰是大公司要着力避免的。
当韦尔奇一成为通用电气的首席执行官，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。唯一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能更少地管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。如果这样，他确信，他们对如何处理企业事务将得出大致一样的结论，这就是企业缘何简单的原因。
以韦尔奇的观点，问题出在人们没有得到同样的信息，他们只得到信息这一整块蛋糕的其中一块。因为他们各取其所需的，从而他们不可能得出一个理性的企业决策。
然而，对杰克·韦尔奇来说，仅仅更少管理和避免官僚主义是不够的。以他的观点，理想的领导者应该能够调动和激励他的群体。
1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。
“群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做3件事：（1）动脑筋，想办法；（2）取消各自岗位多余的环节和程序；（3）共同解决出现的问题。
群策群力管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计，参与了这种管理方式的职工，占职工总数的1／8.
群策群力把本是毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。
群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～50个人到会议中心或某一旅馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。
会场很快就变成了“打靶潮，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的表现形式——一项小申请需105人的签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。
发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台。飞机发动机制造厂的后勤部主任阿门得回忆当年的感受时说：“在答复小组讨论问题时，不到半小时，我已大汗淋漓。他们一共提出了108个问题，答复每个问题只有一分钟时间。”不过，阿门得肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了20万美元。
家用电器制造厂的讨论会同样富有戏剧性。在一次讨论会上，有一小组讨论的是解决车间环境问题。这个车间制造洗衣设备，一到夏天车间就热气腾腾，闷热难耐。为了说服领导，讨论小组将其上司带到气温高达华氏90度的停车场晒太阳，而他们自己却在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果，此条建议被优先通过。
经过企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6％，库存成本降低20％。韦尔奇认为，确立这种新文化，并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。
66质量行动毫无疑问是韦尔奇曾经发动的企业创造性行动中最为重要的一项。从1996年开始，这一行动就对公司产生了巨大的影响，这种影响一直延续至今。
1999年4月，杰克·韦尔奇指出，在计划实施的头两年，通用电气已经投资5亿美元用于培训人力资源。公司还选拔了最优秀的人才，上千名员工专职投入66计划的工作中去。
几乎通用电气的每一位专业工人都成为绿腰带——接受了3周的培训并完成了一个66项目。另外5000位专职黑腰带和黑腰带师正进行和监管着通用电气的66项目。其中相当数量的黑腰带师和黑腰带们已经被提升到通用电气的重要领导岗位。
在财务方面，66带来的回报超乎预期。1998年通过66计划所节省的费用合计超过7.5亿美元，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到lO亿美元。韦尔奇预言随产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。
1998年标着通用电气第一种按照66计划设计的产品问世。这些产品是由客户们设计的，兼收并蓄了客户提出的确保产品达到高质量水准的所有关键性品质。
坐落于俄亥俄州的飞机发动机事业部是通用电气各事业部中尤为积极地信奉66的机构。1997年和1998年，它投资于该计划的经费达0.83亿美元，1997年净回报为0.36亿美元，1998年激增至2.75亿美元。
GEAE（通用电气飞机引擎事业部）的官员指出，通用电气的发动机在计划实施之前其实已经达到66标准。但是为了达到这一水准，GEAE的员工花费了大量的时间反复地进行返修和检验。66行动消除了这些浪费，使产品做到了一次达标。
通用的这一切成就难道与韦尔奇的敢为型性格无关？若他柔言寡断，他的改革肯定会中道崩溃，只有他敢想敢做、开创进取，用非凡的意志和毅力才能造就今日之通用。
敢为人先造就世界名牌——皮尔·卡丹
敢为型性格是一种带有挑战色彩的性格。具有这种性格的人勇敢无畏，不拘泥于当前现状，有着超乎常人的意志力和毅力。他们顽强进取，不达目的誓不罢休。皮尔·卡丹的成功，就在于他敢于进取，努力开拓的思想和敢想敢做的性格。
谁也知道，皮尔·卡丹是世界名牌，其品牌之响亮不亚于任何一个闻名’于世的其他品牌。
“皮尔·卡丹”是精牌，是名牌，是身份，是服装，由此构成了一个庞大的“帝国”。这个“帝国”包括服装、餐饮、家具等企业集团，它的触角早已伸向世界各地。这个庞大的“帝国”的主人是年逾古稀的皮尔·卡丹。这个“帝国”机构齐全，它拥有自己的银行、码头、工厂，涉及人类社会生活的方方面面，实行了产、供、销一条龙的经营策略。目前，全世界有90多个国家生产皮尔·卡丹产品，至少在185个国家设有5000多家商店，这个“帝国”在全世界大约有18万职员。
皮尔·卡丹不但是服装业的巨子，而且还是餐饮业巨子。他曾经自信地宣称：“我将把法兰西的两大文明——服装与饮食，都操纵在自己手中。”皮尔·卡丹没有吹牛，他名下的马克西姆餐厅和皮尔·卡丹时装一样遍及世界各地，一样名扬天下。这个“帝国”拥有几百亿法郎的资产，皮尔·卡丹本人则是欧洲第九富豪。皮尔·卡丹为世界上许多国家的政界要员、商贾巨富设计制作服装，如英国前首相撒切尔夫人、美国已故总统肯尼迪的遗孀杰奎琳等等。
皮尔·卡丹无疑是当今世界上最出色的经营大师之一。人们称他是一位经营天才、设计天才。他的经营理念已形成了一种独特的理论体系。和所有商界的成功者一样，皮尔·卡丹的成就是多种因素促成的。企业家的素质、机遇的把握、经营者的天赋等等都是促成皮尔·卡丹成功的因素。同时，我们也可以从所有的成功者身上发现一个共同的性格特征，这就是永不满足、不断开拓进取，甚至冒风险，不断挑战自我、挑战人生，这也正是他性格的最好写照。
诚然，皮尔·卡丹的成功有许多经验值得人们研究，但他不安于现状，不断开拓进取的性格，却是值得我们认真探讨的问题，也是他成功因素之一。
勇敢无畏、开拓进取的皮尔·卡丹，在他的事业上始终保持着如日中天的势头。不断进娶不断开拓创新，使皮尔·卡丹获得了极大的成功，要了解他必须先了解他的这种个性。他的这种个性转化成他经营实践中的创造性。众所周知，皮尔·卡丹的一切成就，都是从服装开始的。
皮尔·卡丹出生在意大利，小学都没毕业，就随父母来到法国。18岁时，皮尔·卡丹独自来到巴黎闯天下，当时他身无分文。他最先在一家服装店当学徒，从此，皮尔·卡丹便与服装结下了不解之缘，也由此改变了他一生的命运。皮尔·卡丹虚心好学，尤其他在服装设计上具有特殊的天赋，可以说是一个天生的服装天才。他很快便掌握了服装的设计技巧，在具有“世界时装之都”之称的巴黎服装界有了一点儿名气，一些达官贵人、太太小姐都知道了这个名不见经传的年轻人，都愿意请他设计加工服装，他也敢想敢做，在设计上大胆创新，赢得了很大一片口评。
皮尔·卡丹还很有自知之明，他知道自己文化水平不高，他一方面努力工作，另一方面利用一切时间学习。他有幸接触到了一些著名作家、艺术家，使他大开眼界。更大的收获是使他对服装有了新的认识和理解。他站在新的高度上为别人设计服装，使自己设计的服装更加“高尚、大方、优雅”。
50年代以前，皮尔·卡丹先后在巴黎两家较有名气的服装店工作，把自己原来学到的知识充分地应用到实践中。他的悟性以及在服装上的天赋，在这两家服装店得到了充分的体现。穿着讲究、挑剔的巴黎人逐步接受了皮尔·卡丹，他的名气也一天天大起来。尤其是在著名的服装店工作，接触的人和物、接触的思想与普通的服装店自然不同，使皮尔·卡丹获益匪浅。
但这一时期的皮尔·卡丹仍然是受雇于别人。在他的设计技术和思想日趋成熟的时候，他决定自己闯天下，自己干一番事业。1950年，28岁的皮尔·卡丹创建了自己的服装公司，当皮尔·卡丹只身一人闯荡巴黎服装界时，面临的困难也是相当大的。首先是来自竞争的压力：当时的巴黎服装店、服装公司比较多，可是真正称得上高级时装的公司只有三十几家，皮尔·卡丹的小公司不仅名不见经传，而且也没有雄厚的资金实力。任何一种事业的成功都离不开创新性和创造性，创新性、创造性不断为事业的发展注入活力。尤其服装行业更是一个充满挑战性的行业，日新月异，几乎每时每刻都在发生变化，如果没有创新性和创造性，不仅难以生存发展，而且很快将被淘汰。皮尔·卡丹在创业初期的经历更能说明这一点。他的创造性和他那天才的商业天赋，逐步使他站稳了脚跟。
皮尔·卡丹在做服装生意上是一个非常有头脑的人，他没有墨守成规、按规矩办事，他敢想敢作敢为，在不断谋求新的道路，新的经营理念，始终在开拓创新迎接挑战。从1953年开始，皮尔·卡丹便大胆地向女性服装领域进军，皮尔·卡丹专门为女性设计生产了一系列风格高雅、质料价格适中的女式成衣，受到占人口绝大多数的社会中下层女性的欢迎。他的这种营销策略再一次为他赢得了更大的市场和声誉，一时间他的产品供不应求。皮尔·卡丹将高级时装平民化在法国社会引起了各种非议。多少年来，服装是身份的标志，是地位和等级的象征，尤其是那些贵夫人、小姐、太太们，只希望时装成为她们的专利，不希望成为更多的社会中下层女性的日用品。此外，那些一直甘愿为所谓上层社会女士服务的服装设计师也对皮尔·卡丹的做法非常反感，认为他是离经叛道，甚至认为他的举动伤风败俗。巴黎服装业的保护组织因为这件事，把皮尔·卡丹开除了这个组织。当然，这种“惩罚”多少给皮尔·卡丹带来了一定的损失，但这仅仅是他前进道路上的一个小小的挫折，可是对皮尔·卡丹来说他是决不会屈服的。他的进取与开拓性格不但没有改变损伤，反而使他进一步思考，准备进军更加新颖的领域。很多的成功者都具备这种性格，只不过在皮尔·卡丹身上表现得更加明显而已。
皮尔·卡丹不仅没有“痛改前非”，而且在“离经叛道”上越走越远。他在女式服装领域制造的这场风波尚未平息的时候，他把目光转向男式服装领域。应该说，这一举措比他在女装的举措更大胆，更具有开创性。因为传统法国人始终认为，服装是女人的领地，传统的观念一直认为，服装是女人体现价值、体现美丽和魅力、取悦于男人的“外包装”。男人也有自己的服装，但与女装不可同日而语，更不能和女装相提并论。在服装世界里，没有“半边天”的概念。这虽然不是戒条，但也很少有人愿意涉足男装领域。所以，涉足男装领域要冒“天下之大不韪”的风险，同时，也从一个侧面说明，这也是一个前景广阔的领域。皮尔·卡丹生性不怕冒险，敢于开拓进娶把一切陈规陋习抛在脑后，原本设计女性时装的皮尔·卡丹大胆的推出了与女装一同争妍斗奇，同样五彩缤纷的男式服装系列。
皮尔·卡丹又一次在法国时装界制造了前所未有的轰动效应。在那些往昔曾经是女性时装一统天下的服装橱窗里，男式服装也取得了一席之地，而且影响越来越大。男式服装的风潮迅速在法国乃至欧洲蔓延开来。皮尔·卡丹不满足现状，不断思考，寻找新的商机，也在不断地挑战现实和传统，挑战自我。由此可见，皮尔·卡丹的发家史、奋斗史实际上也是他的不断开拓、不断进娶不断创新的历史。
继女装、男装走向大众化之后，皮尔·卡丹又把广大儿童选择为服务对象，生产了儿童服装。在不断创新过程中，皮尔·卡丹逐渐形成了自己的时装风格，即色彩明快，线条简洁，具有强烈的雕塑感。1961年，皮尔·卡丹首次推出了“流行装”，又一次轰动时装界。皮尔·卡丹不断开拓，从未停滞不前，他的事业规模在他的开拓下不断扩大。皮尔·卡丹的商业帝国名副其实地建立起来了。
皮尔·卡丹的事业如日中天，其成功的最大因素决定于他那敢为型的性格。但他又始终面临双重挑战：服装设计和生产的创新性，市场领域的不断开拓。如果没有市场，他的事业发展就无从谈起。他是服装设计大师，也是经营大师，如同他一样，他对市场的开拓，常常出人意料。他的经营策略，和他的服装一样具有开拓和进取的意义。他把经营目光对准了各国市场，这也正体现了他那开拓进取的个性。可以说，皮尔·卡丹所占领的市场具有世界意义，更说明了开拓进娶敢为的个性。
对于中国市场，皮尔·卡丹也是最早敢于进军的外国企业家之一。
1978年，皮尔·卡丹就已经计划进军中国这个广阔的市常但当时的中国刚刚结束文化大革命，百废待兴，尚未进行改革开放。皮尔·卡丹决定到冰封刚解的中国来开拓市场，其拓荒者的勇气和胆识确实非凡。当时，好多人对他好言相劝，说中国没有时装，是文化沙漠。的确，当时中国人服装不仅单调，而且基本没有什么样式可言，更谈不上服装艺术。可谓只有服装，而没有时装，但皮尔·卡丹坚信中国是个大市场，认为这个市场前景光明。1979年春天，皮尔·卡丹以大师的气魄和胆略，在北京、上海举办了时装展示会。他不仅带来众多令中国人眼花缭乱的各色服装，而且还带来了一支服装模特队。这支由8名法国女郎和4名日本男女模特组成的模特队，在中华人民共和国的历史上留下了深刻的记忆。
皮尔·卡丹此次中国之行没有取得太大的商业成效，但作为第一个在刚刚冰封解冻的中国举办时装展示会、时装模特演出的世界级的时装设计大师，他的胆识和气魄无疑为他赢得了广泛的敬佩，他所产生的影响却是无法估量的。这就是皮尔·卡丹，唯有皮尔·卡丹才有这样敢想敢做的性格。因为这需要有绝大的勇气和开创精神。
皮尔·卡丹的性格决定他不断开拓，不断进取向新的领域发出挑战。这更是别人不理解他的地方。在皮尔·卡丹的事业蒸蒸日上的时候，他毅然斥资150万法郎，买下了位于巴黎闹市区有着悠久历史的马克西姆餐厅。他的这一举动在世界范围内引起了巨大的轰动。人们佩服皮尔·卡丹的胆量和勇气，更替他捏了一把汗，认为他在功成名就时，没有必要去冒险收拾马克西姆这个残局。人们的这番好意是可以理解的，却忘记了人类命运必须遵循一个原则，即命运之神并不关照世界上的任何一个人，幸运的天秤只会倾向于不断进取的人，成就的取得与维护同样需要奋斗。
看看皮尔·卡丹的奋斗历程，我们不难发现，他不靠命运，靠进取；不靠偶然，靠争龋也正是在这种前提下，皮尔·卡丹走向成功，走向辉煌。锐意进取，敢为的个性，促使皮尔·卡丹进入了新的商业领域，去开创新的辉煌。但值得注意的是，皮尔·卡丹每一次大胆的行动都是建立在他的智慧、精明、魄力、韬略基础之上的，他有个性，有进取心，但他从不做无谓的冒险，每一次重大的选择，他都经过深思熟虑，从不冒险。
皮尔·卡丹是经营大师，深谙经营之道，他所以买下马克西姆餐厅，是因为他看到了该餐厅的弊端与不足。法兰西民族向来以讲究吃穿而闻名，因此马克西姆餐厅则以自己的豪华与贵族气派赢得了声誉。但是，随着时间的推移，人们生活节奏加快，人们没有更多的时间，花费更大的精力，坐在高档的餐厅里悠闲自在地品尝一顿颇有“贵族情调”的法国大餐。况且，这家餐厅价格昂贵，根本不是饮食最大消费对象——平民百姓光顾的地方。所以“门前冷落车马媳，昔日的尊贵在今天彻底失去了意义。
皮尔·卡丹在时装设计、生产、经营获得经验和启迪，采取了与经营服装几乎如出一辙的策略：卸去捆在餐厅身上的贵族枷锁，变阳春白雪为下里巴人。他和经营服装一样，让餐厅“放下架子”，成为平民百姓都有能力光顾的场所。已经归属皮尔·卡丹名下的马克西姆餐厅没有改名换姓，但其服务、饭菜口味、价格体系等等，却发生了脱胎换骨式的变化。餐厅的局面大为改观，冷冷清清的店面变得红火热闹起来。皮尔·卡丹很懂得消费者的心理，因此他在接管马克西姆餐厅后毫不犹豫地转向大众化，又在服务质量上严格要求。通过服务，赢得消费者。比如，在所有的马克西姆餐厅里，都摆放着一些类似打火机、香烟盒、小饰物等，上面印有马克西姆的标志，分别赠送给不同身份和爱好的消费者，这种做法不仅体现了一种温馨，而且还使消费者不知不觉为餐厅作了广告宣传。皮尔·卡丹在激烈的商业竞争中争得了不容别人小视的地位，逐渐成为他的商业“帝国”一大支柱。
皮尔·卡丹有敢想敢做的性格，也有接受新生事物的思想。在接收马克西姆的餐厅时，他已年届6旬，但他思想不守旧，这也正是他事业一直保持蒸蒸日上的重要原因。他从美国快餐连销经营中得到启发，陆续把他的马克西姆餐厅推向世界各地。这次皮尔·卡丹仍然没有忘记中国这个大市常1983年，皮尔·卡丹把他的马克西姆餐厅开设到了中国，远比美国的“麦当劳”、“肯德基”进入中国的时间早得多。
和许多成功者一样，皮尔·卡丹经历过少年时代的苦难，这对他性格的形成产生了决定性的作用，其性格也决定了他一生的成败。他自幼饱受贫困生活的磨难，留给他印象最深的是，每一块面包都得来不易。生活的艰难与不幸在皮尔·卡丹幼小的心灵里播下了自强不息、坚强不屈、不断进娶努力上进的种子，同时形成了他那特有的敢为性格。他一直努力工作，从不讲究享受和奢侈，生活简朴的程度是别人难以想像的。如今皮尔·卡丹年事已高，但仍然勤奋工作。许多人对这位亿万富翁不理解，拥有十几亿美元的资产，偌大年纪，还一直拼命工作，为的是什么呢？每逢这时，皮尔·卡丹只是淡淡地一笑，依旧全身心地投入到他的事业和工作中。皮尔·卡丹永远不会满足现状，如果满足的话，那他就不是皮尔·卡丹了。
敢想敢做的皮尔·卡丹准确把握着自己的命运，敢为型的性格促使他创建了自己的庞大的商业帝国，也决定着他一生的成功。
独闯天下的松下幸之助打造电器王国
勇气是人类成大事的标志，是真正性格的产物，敢为型性格的人就具有这种特征。
敢为型性格的人常常不甘居人下，善于独立成大事创业，若是商人多是大胆投资经营，敢想敢做，不顾风险以获取最大的利润空间，往往是站在时代的前列。
松下幸之助就是敢为型性格，他在工作时，敢于辞职独干，而且从来就不怕艰险，创业时也勇于拼搏，顽强进取，敢想敢做终于成就了松下的辉煌。
明治二十七年十一月二十六日，松下幸之助出生了，排行老八。
松下家里是地方上很有声望的家族，由于在一次生意中不幸惨败，倾家荡产，松下家开始走向没落。松下幸之助4岁时，松下家的没落已成定局。
在童年，松下幸之助进入了和歌山市的雄小学学习。正当在学童的幸福生活中将要读完四年的全部课程时，父亲来信了，要他到大阪的一个做火盆买卖的店铺里去做小伙计。也正是这段时间的磨炼，培养了松下顽强拼搏的精神。
松下幸之助在火盆店干了三个月后，又到了一个叫五代的自行车店干了五年多。在这期间，他从一个跑堂小伙计到机灵的中坚店员，受到店主的器重。
但是，在人店第七个年头，即1910年6月，他忽然产生了一个奇特的想法：到一个新的、更有意义的生活环境中去。
一旦决定他就迫不及待，而且他就敢想敢为。实际上他的转行是花了很大决心的。五代自行车店的主人夫妻待他很好，所以他很难开口对他们说：请允许我辞职。直到有一天，他终于连替换的衣服都没拿就擅自离开了店。到姐姐家后，他才写了一封信给五代夫妻，对自己所采取的非常手段及行动表示歉意，同时恳切说明不得不这样做的心情。
三个月后，一纸大阪电灯公司的招书，使他走到了新的工作岗位上。
进入大阪电灯公司，他日夜期待得到的职位只是室内安装电线的练习工。也许是生来便赋有的技艺才能，再加上对工作产生兴趣，进公司不久，松下幸之助就有了显著的进步。进入“幸街营业所”工作三个月之后，该公司增设“高津营业所”，公司知道他工作成绩优异，就调他到新成立的营业所担任领班。
1917年春天，正值春风得意之际，松下幸之助由装电线的工人升为检查员，得到了这一人人都梦寐以求的职位。他具有的超人判断力，在公司里名声卓著：他做的调查报告，不用说没有瑕疵，就是指挥工人做工，向用户交涉各种事务等，他也做得有板有眼，至为恰当，上司与同事无不对他表示佩服。
生活上的舒心，公司的看重，曾经让多少人羡慕。但出人意料的是，在他22岁的时候，他辞去了检查员的职务，开始独立经营。当时公司极力挽留，但是松下下定了决心是不会改变的，这也培养了他敢于冒险，敢想敢为的性格。
困难不断而来，资金怎么办？厂房怎么办？但是不管怎样，工厂还是要办的。没有厂房，就在自己住的屋子里挤。资金只有100元钱，就连买一台必备的机器都不够。
在朋友的帮助下，又借来了100元钱，工厂终于开业了。但是，开业不久，他们便懂得了阻碍的滋味。抱着自信制作出来的产品，根本就无人理睬。
此时，松下幸之助想到了大阪电灯公司，只要他想回来，靠领取工资生活，仍然可以平平安安地度日，但这绝不是松下幸之助要走的路。只要继续进行改良和钻研，一定会出现具有真正价值的东西的。坚守孤垒的做法，终于得到报答。
一年年底，从大阪市内的批发商那里来了一笔意想不到的交易。原来在川北电气电风扇工厂制造的陶器电风扇阻盘，想试用炼物制造。当时，在很多领域开始使用这一工艺，如果可行，耐久力和成本将有明显的优势。
松下幸之助终于有了第一批订货：1000个电风扇的阻盘。他日夜奋战，在交货期到来之前，终于完成了订货，得到了160元钱的收入。这是他第一次得到80元钱的利润，他第一次深深地感到这钱的分量。
他们继第一次支付1000个电风扇的阻盘为起点，不久又追加了2000个订货，全家一下子就忙开了。订货似乎还会继续，穿过困境的笼罩，前程射进了光明。松下幸之助精神抖擞，他觉得，从此可以继续进行原来的主要工作了。在一切都顺利周转过来之时，他下定决心搬迁。
搬迁到的地方町门是大开町，是吉利的町门，门牌是844号。在小小的街道里，工厂机声隆隆，开始全力运转了。门前挂起“松下电器具制作所”的木牌，多少有点耀眼的感觉。
松下电器的历史，从此掀开了第一页。
对于松下幸之助来讲，制作电风扇阻盘的工作，是逆境中意外的救神。他一边完成阻盘的订货，一边着手其本行的配线器材的改进工作——这才真正是松下幸之助的工作。费尽心血，他终于成功地制造出配件插头。
这种配件插头，原来就和软线接通，作为没有电的房间要用电的配线器材广泛使用，但使用上很不方便，价格也很贵。经过松下幸之助的改进后，插头使用非常方便，以独特的方式制造，不仅样式新颖，价格也很便宜。通过批发商出售之后，用户评价很高，订货不断。松下幸之助加紧制造，给开张不久的松下电器制作所带来了经济上的良好转机。在批发商方面，也多少有了点名气。
为增加生产，人员也增加了四五个。下一步，着手改良双灯用的插头，采取实用样式。卖出之后甚至获得超过配件插头的好评。这是大开町工厂开张以来不到一年的事。
带着配件插头和双灯用插头进入产业界的松下幸之助获得了极大的成功。几年之内，不仅在技术上，在经营上他也积累了很多经验。
经过几次走访，松下幸之助收到意想不到的成果：很多商店都愿意卖他的商品。后来销路慢慢地稳定下来。
大正十二年，作为一种创造性的产品，炮弹型自行车灯从松下电器制作所诞生了。自行车作为重要的交通工具，在夜间使用很不方便，于是松下幸之助研究出了炮弹型自行车灯。这种灯性能好，耐用，经济，成为自行车的必备之物。
1924年9月，炮弹型车灯每月生产量已超过1万个大关。
1929年底，日本国内经济混乱加剧，受秋季急速高涨的世界经济萧条的影响，各行各业不断出现破产的情况。即使己具相当规模的松下电器制作所，也不能幸免于全产业界都受到的相同打击，松下电器的销售量锐减到一半以上，库房中挤满了堆积如山的产品。
一切情况并没有改变，这时各个厂家不得不减少员工和工资。这时，松下幸之助也感到十分着急。
松下幸之助毕竟是松下幸之助，在这危难时刻，松下决不低落，他敢为型的性格起了决定的作用。那就是：生产减半，职工一个人也不解雇。而且，工厂只开工半天，却支付全天的工资。另一方面，店员不休息，要求全力贩卖，把库存货物一一扫光。在松下幸之助看来，这种困境只是暂时的，如果将特地录用来的职工裁减掉，在今后的发展时，这种损失是无法用金钱计算的，这也会自己威胁自己的信念，这种事是绝对干不得的。
消息传到全体职工耳朵里，顿时响起了宛如打了胜仗的军队的欢呼声。单靠这种声音的力量，松下电器制作所便渡过了萧条。后来，职工们在各自的工作岗位上，以激昂的斗志工作，雄积如山的存货很快减少，过了两个月，仓库就空了。工厂又进入了全力生产的阶段。
松下幸之助使所有人士气高昂，不仅渡过了眼前的危机，而且增强了全体职工的坚强的团结信念和一体感。
1932年，无论对松下幸之助，还是松下电器事业，都是成功的一年。设置了贸易部，活跃了海外的立足点，相继在各地扩充组织设施。这一年的11月，天皇到大阪时，仰仗天皇的来临，政府大量收购收音机。
时值创业14年，松下电器的阵容，合起来已有一二百人。作为产业界的一颗流星，松下以惊人的速度发展，令世人所瞩目。
松下公司在发展的时候，松下幸之助的头脑十分清醒。他认识到，随着公司规模的不断扩大，问题必然会出现，人员的增加，工作的增多，使得松下幸之助感到若想成为第一流的企业，若要进一步地发展，就必须大胆地改进机构，他敢想也敢做，勇于进取，不断开拓，让公司进行新的改革。
后来，松下幸之助将“松下电器制作所”改为“松下电器产业株式会礼”；将原来独立核算的事业部改为相对独立的分公司；把过去那种由个人经营管理转变为法人组织管理；松下幸之助本人也由过去的“所长”变为运筹帷幄、宏观控制的“社长”；总公司管辖十个分公司。进行这种改革的目的，是将庞大的机体化整为零，让各个分公司明确自己的责任，并充分发挥创造力和主动性。同时，为了使分公司的经营风格及方针路线同“松下电器”不相违背，保持“松下电器”创业时的优良传统和作风，总公司以“纲纪”的形式向全体“松下人”提出必须遵守的“七大精神”，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神、礼貌谦让精神。松下幸之助要让这“七大精神”成为每个公司员工的精神支柱，他认为只有这样，无论是公司还是个人，才能目标远大、作风正派、团结一致、开拓前进。其实这“七大精神”正反应了松下的性格优点。
机构改革为“松下电器”注入了更大的活力，特别是加强了内部团结和凝聚力，同时，也使松下幸之助在这个庞大的独立王国中建立了牢固的统治基矗
松下幸之助经过几十年的艰苦努力，才创造出了辉煌的成就，成为超一流的企业家。当有人问他为什么能够创造出如此大的成就，他总是说：“靠的是稍微走在时代的前面，我的每一分钟都在思考着前进。”简单的一句话说出了“松下王国”发展的奥妙所在，也是他的敢为性格促使他成功所在。
30年代末期，一个隐隐约约的家电热在世界范围内开始逐渐形成。敏感的松下幸之助认为，不久的将来，家电热必将冲击每个家庭，带来一场家庭革命。而在这场家庭革命中，家电动力又是一个至关重要的决定性因素。1938年，松下公司果断地成立了专门生产马达的“松下电动机公司”，这一举动使当时很多人困惑不解。在一次记者招待会上，许多记者围绕这一问题同松下幸之助展开辩论。
有记者问：“松下电器公司主要生产电器，为什么现在要生产电机，这是不是表明家电业越来越不好做了？”
松下幸之助回答说：“转产马达，并非说明家电业前景暗淡，而是为其蓬勃发展做准备。”望着记者们那茫然的神态，他接着说：“诸位家庭也许还未使用小马达，但有的家庭已经开始使用，如电风扇、小型水泵等。再过几年，你们就可以看到，我们的衣、食、注行都必然会借助某种动力。美国家庭中使用的马达已由一台增至十几台，日本很快也会如此。只要一按电钮，一切都会动起来的时代不久就会到来。”
松下幸之助的一席话真可谓是语惊四座，但不少人仍半信半疑。然而，他那敏锐的洞察力和科学的预见性，不久就被时代所证实。第二次世界大战结束后，家电热潮席卷全球，家电的心脏——马达的需求量也达到历史空前水平。50年代初，仅松下公司的门真马达厂的日产量就达5万台。
松下幸之助就是这样，凭借他那敏锐的观察力和科学的判断力，审时度势，深谋远虑，敢想敢做，在家电热来临之时，他不仅已在国内打下了坚实的基础，而且阔步迈进国际市常松下幸之助真不愧为“经营之神”。
第二次世界大战，以日本的全面失败而告终。为了消灭日本军国主义，彻底解体可能成为其复活的原动力，美国麦克阿瑟将军率领联合国占领军进驻日本，并对日本“财阀”实行坚决的“整肃”。这样，三井、三菱、住友等13个大公司被列为“整肃”的指定对象，“松下电器公司”也因在战争期间参加过造船、飞机等军需品的生产，而被列入“整肃”对象之一。按照占领国规定，凡被“整肃”的“财阀”，将冻结其一切财产，并在指定的时间内开除“财阀”领导人的公职。这样，松下幸之助及松下系统子公司中所有担任常务董事职务以上的人都受到解职。
尽管松下幸之助对被划归“整肃”之列感到冤屈，数十次向占领军申述，但仍没有逃脱被“开除”的厄运。然而，出乎松下幸之助预料的是，松下电器公司工会组织，掀起了保护松下幸之助职位的运动，他们多方奔走，四处请愿，全日本的松下电器公司代理店店主，也加入此行列，向政府当局请愿。在这种强大攻势下，1947年5月，政府当局批准撤销松下幸之助解职处分。松下幸之助很快又重新回到“松下王国”的宝座。
然而，就在松下幸之助被指定为“财阀”以后，他的私人财产被全部冻结，他本人及家属等的日用开支受到严格限制，这对于颇多应酬的总经理来说，实在是杯水车薪，难以应付，不得已向最好的朋友不断地借钱，以补花费。这种情形给松下幸之助的生活和企业的发展影响极大，加之第二次世界大战末期，日本军方要求松下电器公司利用大量生产收音机等产品的丰富经验，生产木造船或木制飞机。而业务开始进行时是需要大笔资金的。松下幸之助只好向银行借，公司方面却收进来很多不能兑现的股票。可是大战结束后，松下电器公司应向军方收回的贷款一律一笔勾销，又由于很多公司关门倒闭，松下电器公司手中的股票自然变成了废纸。而松下电器公司向银行的借款，却必须如数奉还，每年还要缴纳数额巨大的税款。这样，战后那一段时间，松下电器公司成为全国负债最多且欠税数额最大的一个，深深地陷入了困境之中。
但是性格刚烈敢想敢为的松下幸之助并没有被不幸所困扰。因为他认为这一次失败是因为战争输了的原因，是个人无能为力的，所以应该拿出勇气，从头再来。为了使企业尽快走出低谷，重现松下幸之助的辉煌，他进行了一系列的改革，包括生产、人事、销售等方面，突出的是在销售方面。
1949年2月到10月，松下幸之助由北海道到九州，遍}方全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。与此同时，松下幸之助还积极建立松下电器公司的销售网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。同时还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。1949年8月，先与高知县的代理店合资设立“高知Na—tional牌产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器National牌商品的批发业务，专售。National牌产品，确保了销售额和利润。以后这种销售公司在其他地区也相继建立，至1959年，松下电器销售公司覆盖了各个县、市。由此松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（连锁店）、销售公司（专卖店）成功地建立了起来。
这个时候，松下电器因战争暂时停止实行的分权制度也恢复了起来，松下幸之助身体力行，直接到前线指挥。由于采取积极的措施，慢慢盘活了松下电器的销售，还带动了生产。松下幸之助感到黑暗终将过去，黎明必会到来。
正当松下电器公司准备重建事业大致就绪之日，偏偏时机凑巧，1950年6月朝鲜战争爆发了。以此为转折点，日本实业界快速出现繁荣景象。由于朝鲜战争，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货物。一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分，因而松下电器公司的业绩在短期内就有了显著改善。在朝鲜战争爆发前，松下电器每月的销售额只有几千万元，6月以后，销售额直线上升，利润猛增。当年松下电器股份公司在战后首次分红配息。在1950年的6月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、电灯泡等，总额将近4亿元，其后这一良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电器更是收益甚丰，获得了长足发展。第二次世界大战后公司积累的赤字，由于业务好转，很快变成年有盈余。
在松下幸之助一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，但它带给松下幸之助的却是一笔宝贵的人生财富。这期间，正是松下幸之助的壮年时期（1937年42岁至1949年54岁），正是一个经营者最富创造力的时期，更是松下幸之助敢为型性格成熟的时期。经历了许多的磨难，除了敢想敢做的雄心之外，松下幸之助比过去多了些沉着、冷静和谦逊。他考虑问题审慎多了，接人待物谦逊多了，与人谈话满口谦虚，总是自己责备自己，同时，每逢大事与公司所有员工晤谈，常不断地承认自己的错误。他的这种宽以待人，严以律己的心境，在1951年1月所发表的有关经营事业方针的训话中，曾具体地显露出来，他说：“我们的公司是在33年前创办的，这算是第一期；由1951年起算是第二期的开始。当公司设立、开始业务的时候，一切事情都应以谦虚的态度向人家学习。现在要重建我们的事业，等于重新开业。我衷心所盼的是，恢复当年开办小商店时的热情及对人对事的谦虚态度——一个人常常具有谦虚的态度，才能够吸收新知识，自然才会有进步。”
松下电器公司能够在日本实业史上留下不朽的盛名，不用说，完全归功于他那敢为型的性格，他不会被困难所吓倒。就是面对着“重新开业”，再从头做起，松下也有顽强的精神支撑。假如不是他那敢为型的性格，松下就不敢去创业，更不敢去东山再起。如此，恐怕松下电器公司不可能像今天这样成功地扩大。
松下电器在日本国内声名远扬后，但是松下幸之助不满足这些，他又将目光投向了国外市常这也是他性格中的敢想敢为，不断进龋
1951年1月，松下幸之助首次出访美国，此行之目的已不言而喻。他要以美国为突破口，让松下电器走向世界。
战后的日本，由于国际势力的干预，政治和经济的相对独立性越来越校特别是在40年代末和50年代初，与领军实行对“财阀”“整肃”，以民主方式改革日本的政治和经济之后，这一特点更加明显。日本经济已同世界经济紧密相连。这种格局给日本经济既带来机会，又带来挑战。能否顺应形势，在新的环境里谋求生存和发展，便成为日本企业界值得深思的首要问题，松下电器经过三十多年的艰苦努力，各方面已取得巨大发展，但这毕竟已成为过去。新的形势迫使松下幸之助看到，事业的发展不仅在国内，而且在国际。他决心像30年前创业那样，带领松下电器闯向世界。
松下幸之助此行的目的是，考察美国对日本具有多大的市场价值，在经营方法、设备、资金和技术方面，哪些值得借鉴；另一重要目的是，他想知道美国人靠什么使国家如此强大，美国企业又靠什么兴旺发达。当时，日本同美国用于产品生产的原材料基本相同，价格也差不多，卖价也大体相同，甚至美国货要比日本货便宜。不同的是，美国工人的工资要高于日本的十倍，成本明显比日本高得多，但美国公司却能获利，而日本公司却出现亏损，为什么？
一个月的美国之行，使松下幸之助大开眼界，耳目一新，他认为美国之所以发达的主要原因在于两方面：一是体制的民主化；二是企业的科技化。如果能够把美国的先进经验引人到日本，那么松下电器定会更加发达。
访美归来，松下幸之助敢想敢做，立即采取行动。首先，他在“松下王国”内开展关于“民主”的广泛宣传。他指出，民主是达到繁荣的最可靠之路。强调民主，就是为了让每一个人的智慧和才能最大限度地发挥出来。他十分清楚，单靠传统文化只能使“松下人”的效率达到一定水平，只有实现民主化，才能真正提高“松下人”的积极性和创造性。其次，他强调科学技术现代化和商品化的重要性。他指出，科学技术不仅使美国人提高了生产效率，也为他们创造了财富和价值。如果松下电器不能尽快掌握和研究新技术，在激烈的国际竞争中迟早要被淘汰。松下幸之助正是站在这两个战略制高点上，使松下电器紧跟时代步伐，跨入国际市常
在具体措施上，松下公司于1951年成立了专门负责吸收新技术、寻找技术合伙人的机构——第五事业部。此后，松下幸之助又先后两次出访欧美。1952年11月，松下公司和技术先进的荷兰菲利浦公司正式签订技术合作协议，并在日本大阪建立了松下电器的又一分公司——松下电子工业株式会社。日荷双方为此共同投资6.6亿日元，松下公司负责其中的70％，即4.6亿元，而松下公司当时的全部资产仅有5亿元。拿出这么多钱，是不是风险太大了？然而，事实再一次证明松下幸之助的决定是正确的。松下电子工业株式会社很快就发展成为拥有资产110亿元，年销售额达870亿元的超大型企业，成为松下家族中的佼佼者。
在吸收国际先进技术的同时，松下公司在国内也开始了一系列的合并和兼并。从50年代初开始，一些经营逊色但技术先进的冰箱、制冷机制造商，电视机、收音机制造商和唱片、电唱机制造商先后并入“松下”行列，在“松下”的统一经营下，重新焕发出活力。
通过引进技术、兼并协作等手段，公司的发展可谓十分神速。1956年销售额为220亿元，1960年已为800亿元。公司的发展已对市场提出了更大的要求，日本已经满足不了它的发展，松下公司要到海外努力开拓新的市场，寻求新的进步。
1953年，松下幸之助首先把公司驻纽约办事处——美国松下电器销售公司，作为进入海外市场的强大据点。接着，又在国内组建厂专门谋划攻占国际市场的中枢机构——国际本部。在松下幸之助的亲自指挥下，海外市场迅速扩展。1954.年，松下电器出口额仅为5亿元，4年后，1958年发展到32亿元，增长了6倍，到1960年又猛增到130亿元，与1954年相比，增长了26倍。然而，松下幸之助并未因此而满足，他正在筹划一个更大的战略部署——联合同行进攻国际市常其中一场激战，便是“电视机全球争霸战”。
在20世纪50年代，电视机开始在美国普及。1951年1月，当松下幸之助首次访问美国时，美国家庭已拥有’700万台电视机，而在日本，几乎没有人见过电视机，到60年代，电视机才在日本普及。‘但是美国人怎么也不会想到，十几年后日本人却把他们挤出了美国市场和国际市常
1964年9月10日，在东京“皇宫饭店”，松下、日立、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物，召开了一次秘密会议。这就是后来闻名的、一直持续到1977年的每月“十日会”。会议的主要目的是，研究上述六大企业产品销售的有关协议。60年代刚刚发展起来的日本电器，主要竞争对手是美国的电器产业。为了击败美国对手，早日占领国际市场，日本各厂家决定，电视销售采用两种价格，即日本国内高价销售，国际低价抛售。在日本卖700美元的电视机，在美国只需400美元，比美国产的电视机便宜40％～60％。
美国电视厂家在日本电视机的猛烈轰炸下，简直到了只有招架之功，而无还手之力的地步，许多厂家已到了面临倒闭的地步。美国最大的半导体厂家摩特罗拉公司在电视机生产方面一直独占鳌头，1959年它就在日本设立了分公司。摩特罗拉公司不愧为日本电器的强硬对手，1973年，它利用同样的方法，以33万日元的价格在日本市场销售大型落地彩电，而同样的松下产品却售价57万日元。然而，在日本电器业有着举足轻重地位的松下公司，决意不让摩特罗拉的计划得逞。松下公司向对方提出了一个无法拒绝的条件：用1亿美元的代价买下摩特罗拉公司向日本销售的电视机制造权作为交换条件，摩特罗拉公司也同意在美国国内及台湾等地的工厂一律停止电视机的生产。后来，美国的沃维克公司、美国无线电公司、通用电器公司、杰尼斯公司等，不是被日本公司收购，就是不得已将电视生产技术和专利卖给日本人。就这样，最早控制无线电及电视机制造技术的美国电视机产业，在日本电视机的猛攻下，到70年代中期便过早地退出了历史舞台。
松下幸之助不仅是伟大的企业家，更是一个为人师表的思想大师。他白手起家，敢想敢做，不断进取，以别人难以想像的毅力，克服种种困难，以超人的远见卓识成就了松下电器巨人，“松下电器王国”能扬名于海内外，松下幸之助那敢为型性格对他的成功起了决定性的作用。
