什么是绩效管理，如何理解绩效管理？
本章选取了绩效管理中几个关键词进行解读，希望能起到提纲挈领的作用。通过这几个关键词，我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。这几个关键词是：①绩效管理，②系统化，③合作伙伴，④没有意外。
对HR（HumanResource，人力资源）经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属。很多HR经理在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最小，出力不讨好，怎能不烦恼？
关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也作了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词作一个解读，以期抛砖引玉。
一、绩效管理
施行绩效管理之初，我们首先必须明确概念，对什么是绩效管理作一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。
重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致在经理和员工之间造成了认识误区，使绩效管理还没有开展就陷入尴尬境地。
关于绩效管理的概念，目前比较广为接受的解释是：“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程。在这个过程中，经理和员工就工作目标及达到目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”
从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：
（1）绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果企业能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
（2）绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
（3）绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切讨论和沟通都围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达到，绩效管理就失去了逻辑性，也就不成其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成效，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化、可追溯的绩效目标。
（4）绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这两者并不矛盾——任何战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，以至于太脱离实际了。绩效管理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，能使战略目标得到有效的分解和落实。
二、系统化
我们必须摒弃以前那种实施绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。
绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节和步骤，实施绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核不能完全等同于绩效管理。
在这一点，有些HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。
实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点看待和对待它。
作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作。
1、明确企业的战略目标和规划
绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段，帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上。为此，企业管理层必须首先就战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，唯有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。
2、确定员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，所有人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
很多企业在没有作职位分析的情况下就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以难以获得成功。
3、明确绩效管理中的角色分工
绩效管理作为企业一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人（包括总经理）概莫能外。
这里，共有四个层面的角色分工，分别是：
总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。
HR经理：制订绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。
直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。
员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。
4、完善绩效管理流程
与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：
（1）设定绩效目标；
（2）绩效沟通与辅导；
（3）记录绩效，建立员工绩效档案；
（4）绩效考核与反馈；
（5）绩效诊断和提高。
三、合作伙伴
与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工共同进步的机会。
填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情：员工有责任把工作做好，取得好的绩效；经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中作出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起制造平庸而不是追求卓越。
绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！
因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并确实接受。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：
（1）经理对员工的绩效负责。对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。
（2）经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。
（3）经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工发现并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。
四、没有意外
这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（Nosurprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意见相左，至少不能出现较大的分歧。一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
绩效考核中的争议是让经理比较头疼的一个问题，这也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争议？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有。因为没有绩效记录，员工才敢于理直气壮地和经理争论。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，经理无法使愤怒的员工心服口服。两者之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。
为了避免出现这种情况，使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的绩效档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。
这里有一个很好的绩效记录的方法，可以帮助经理更好地记录员工的绩效，那就是关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的坚守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对客户的要求置之不理、特别重大的质量事故、特别重大的安全事故等）。
经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认账、胡搅蛮缠的现象。
当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的工作数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现作有针对性的整理，最终形成员工的绩效档案。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据，自己心中不慌了，考核结果也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
