绩效管理失败了，绩效管理又失败了，谁的责任？HR部门？直线管理者？还是企业老总？笔者以为，这三者都有责任。也许是总经理的决策做错了，选择了不合适的方案，导致了失败；也许是HR部门做错了，没有做好充分的宣传和动员，没有为直线管理者提供足够的知识支持，没有对他们进行培训，使得他们不知道该如何执行绩效管理政策；也许是直线管理者做错了，因为他们认为绩效管理其实是人力资源部的责任，与自己没有很大的关系，自己只要做好填表工作就可以了。那么，谁是最该负责的人呢？
一、谁该对绩效管理的失败负责
绩效管理失败，说到责任，企业的各级管理者都逃脱不了干系，都要负责任，但最该负责任的人是谁？不是HR经理，不是直线管理者，而是企业老总！理由是：绩效管理是企业的“一把手”工程，总经理是这个工程的第一责任人，当然要承担主要责任！
一直以来，在绩效管理失败的责任这个问题上，HR经理都是被“冤枉”的，他们承受了许多职责范围之外的压力，被误以为是麻烦的制造者和无能的宣讲家。
通常，绩效管理都被企业当成是人力资源部的事情，员工这么认为，直线经理这么认为，总经理也这么认为。
于是，一个反差极大的人力资源部的形象就展现在了我们的面前：一方面，人力资源部非常忙碌，在绩效管理上花费了大量的时间和精力；一方面，人力资源部备受指责，身陷困境。
当企业决定实施绩效管理的时候，最忙碌的永远是人力资源部，他们除了关注绩效管理的本身，把绩效管理的理论吃透，设计出优秀的管理方案，更要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。
当绩效管理遭遇困境或濒临失败的时候，各种各样的声音都冒了出来，矛头直指人力资源部：老总指责HR经理作为不力，没有把绩效管理搞成功，反而制造了很多麻烦，应当作检讨；直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格，给他们增加了额外的工作负担，破坏了他们和下属的关系，制造了对立的局面；员工的怨言就更大，认为人力资源部搞的绩效考核是整治他们的武器，除非小心谨慎，否则难逃“魔掌”。
为什么会出现这种局面？谁该对此负责？毫无疑问，该对此负责的人是总经理，当面对责任的时候，总经理的手指所指的方向应当是自己而不是HR经理。
实际上，总经理是绩效管理的首席指挥官和最高统帅，如果企业所采取的绩效管理策略失败了，第一责任人应该是总经理，其次才轮到HR经理。理由有以下三点。
1、总经理决策失误
很多企业对绩效管理的认识仍停留在绩效考核的阶段，认为它只是企业发放工资的依据，用到的时候才做，从而忽略了绩效管理的战略作用，没有把它与企业的战略目标很好地结合起来，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走形式，最终失败。
这一连串失误的背后隐藏着一个重要的原因，那就是企业没有把绩效管理作为企业战略目标实现的辅助管理系统，而只是当做人事决策的手段来使用。这是决策的问题，应由总经理承担决策失误的责任。
2、总经理的支持力度不够
当企业决定实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，对人力资源部提供支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部一个部门的事情，把人力资源部拖入麻烦的旋涡。
绩效管理作为一个系统的管理项目，在没有被广泛认识和理解之前，企业需要制造一定的声势，通过宣传、动员、培训等一系列的活动，在整个企业内形成一种声势，让经理们看到企业实施绩效管理的决心和信心，让员工正确认识绩效管理对他们的好处，而这个造势的过程，则需要总经理站出来，以专业的水准、坚定的决心和乐观的态度，帮助HR经理做好宣传工作。
遗憾的是，总经理只是更多地站在HR经理的背后，对HR经理作指示，把HR经理推到前台，由他们去完成造势工作。这样的支持力度显然是不够的。
3、总经理对绩效管理的过程缺乏控制
当新的绩效管理方案开始在企业实施的时候，总经理就基本上放手不管了，“权力”全部交给了人力资源部，坐等结果，有关绩效管理进程的信息也都被动地接收，HR经理汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，已经为时太晚。
综上，笔者以为，应该对绩效管理的失败负主要责任的不是HR经理，而是总经理，是总经理的支持力度和时间投入决定了绩效管理的整体走向。如果企业老总只是做一些指示性的工作，而没有参与其中，那么直线管理者的执行力度也将大打折扣，参与热情也将慢慢降低，最后变成应付，使绩效管理走入形式主义的怪圈。
所以，企业老总在批评有关部门工作不力，没有把绩效管理工作搞好的同时，也应该更多地反思一下自己是不是做得也很不好，是不是没有给予足够的支持，是不是没有对直线管理者做更多要求，使得他们认为绩效管理工作可有可无。这才是在面对绩效管理实施不利的状况时最该做的事情。
二、“一把手”的责任分析
实际上，绩效管理是企业“一把手”的工程，其成功与失败与总经理的态度与行动有着必然和直接的联系。如果总经理认为绩效管理是件值得做的事情，并能采取积极的行动策略，投入较多的精力和较大的热情，绩效管理就能取得成功；如果总经理认为绩效管理不值得做，或者认为值得做，但没有采取积极的行动，始终站在人力资源部经理的背后而没有走到台前进行宣传和推动，那么绩效管理遭遇失败就只是个时间的问题。
笔者的体会是，之所以许多企业的绩效管理长期停留在填表考核的阶段，之所以以“公平、公正”为根本原则的绩效考核最终不能保证其结果的公平与公正，之所以以“提高员工绩效”为出发点的绩效管理最终对提高员工的绩效没有起到帮助作用，之所以实施绩效管理给企业的管理带了许多的负面影响，其根本原因在于企业“一把手”的决策出了问题。也就是说，应该对绩效管理方案流于形式、落于失败负主要责任的当是身为企业“一把手”的总经理，而不是人力资源部经理。
对于绩效管理的失败，企业总经理在以下四个方面负有责任：
1、总经理的课程表里没有把绩效管理列为“必修课”
在终身学习的理念被广泛认可的今天，学习成为企业总经理工作之外最大的时间投资。在他们装潢精美的书架上，摆着各类经营和管理书籍，市场上畅销的书籍一般都被收入在内，作为精神给养和充电之需。
喜欢教导与分享的总经理们经常向下属推荐一些他们认为有价值的书，比如《第五项修炼》，比如《杰克·韦尔奇自传》，但鲜见总经理推荐有关绩效管理方面的著作。被奉为绩效管理“圣经”之作的罗伯特·巴克沃先生著的《绩效管理——如何考评员工的表现》这样的书都不曾被提及，这不能不说是一件遗憾的事情。
也许总经理们根本就没有把绩效管理作为“必修课”列入学习计划表，也许他们根本就不认为绩效管理是该由他们考虑的事情。
但是，事实上并非如此，因为不管总经理的工作多么忙，时间多么不够分配，绩效管理的方案最终还是要得到他们的首肯后才可以在企业中推行，当方案的执行出了问题，也必须得汇报至总经理一级的领导，由他们出面协调。从这个意义上讲，总经理的知识体系里缺了绩效管理这一环是不正常的，毕竟他们不是天生的绩效管理专家，他们所理解和掌握的绩效管理理念并不一定就是正确的、全面的。
绩效管理是企业“一把手”的工程，而不是人力资源部的专利，所以，建议企业总经理在学习计划表里补上绩效管理这一课。
2、总经理对绩效管理工作的关注不够
总经理对绩效管理工作的关注一般都集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理工作表面化、形式化。
通常，总经理会把绩效管理当成是人力资源部的事情，认为企业对部门和员工绩效的考核，要的是结果，至于考核什么、怎么考核，都是人力资源部该考虑的事情，直线经理要做的只是配合人力资源部完成“规定动作”（填表、打分等），而无需做更多的工作。
于是，系统化的绩效管理就被简化成了暗箱操作的绩效考核，成了仪式化的填表“表演”，当“表演”结束回到现实当中的时候，企业才发现，这样的做法并没有什么实际的效果，也许只是有意识地制造了一堆废纸，而人力资源部往往又会因此成为其他部门倾泻不满的对象。
并不是人力资源部想找麻烦，他们也想作出一些能对其他部门有所帮助的举措，成为受人欢迎受人尊重的部门，绩效管理就是这样的一个举措。但问题是事情并不由人力资源部决定，一切都得总经理说了算，人力资源部无权作出任何决策。
尽管总经理经常认为绩效管理是人力资源部的事情，但当新的绩效政策准备实施的时候，他们的“长官意志”将起到决定作用。
因此，在绩效管理这件事情上，人力资源部经理所充当的角色仍然是“高级办事员”，他们只是在总经理的授意下做事情。
当人力资源部的权限没有大到能号令其他部门的时候，总经理对绩效管理关注的程度将决定整个企业的绩效管理决策的走向。
所以，建议总经理在关注结果的同时对绩效管理的过程给予更多的关注。当总经理认识到了绩效管理过程的重要性并给予足够的重视和支持的时候，绩效管理的成功才具备可能性，否则，等待大家的也许只是怨言和责难。
3、狭义理解成功
在很多总经理看来，绩效管理最大的成功就是能解决薪酬分配问题：通过有效的考核手段，获得准确的考核数据，从而使薪酬决策得以执行。这也是总经理认为绩效管理“值得”做的主要原因之一。
在这种思想的指导下，总经理的指示往往集中于考核的方法，对绩效考核表的设计表现出极大的关注，对考核表的可操作性的追求可谓达到了极致。
于是，人力资源部的工作重心也就从流程的改造和体系的建设转移到了对考核方法的研究上，被动地应付总经理的指示。
仅仅把绩效管理当做企业发放工资的工具是不全面的，甚至是错误的，这是对绩效管理的狭义理解，并不是绩效管理的全部。
我们知道，事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的助推器，通过对企业战略的层层分解，使之得到执行和落实，使员工个人的目标和企业的目标有机地结合起来，发挥综合效力，这才是绩效管理所致力达到的目标所在。
所以，总经理作为绩效管理的“一把手”和“总指挥”，不能用功利性的眼光去看待和对待绩效管理，而应从企业战略的层面着眼，从提高员工的绩效着手，努力推动绩效管理向积极方向发展。
4、过分纵容直线经理
当总经理把绩效管理的职责近乎全部地推给人力资源部的时候，直线经理就有了拒绝与绩效管理有关的工作的理由和底气。因为他们没有被要求做更多，只是一个填表工作而已，表格填完了，人力资源部也就没有理由再对他们提什么要求。
这使得直线经理完全游离在绩效管理体系之外，其主体作用没有得到发挥，反而在一定程度上起到了反面的作用，给绩效管理的推行制造了很多困难和障碍。
过分纵容的表现是：
（1）从来没有对直线经理帮助下属员工提高绩效能力提什么要求；
（2）认为绩效管理是额外的工作负担，耽误直线经理的时间；
（3）对直线经理的业绩表现没有有效的考核措施；
（4）没有对直线经理进行相关技能的培训；
（5）制定绩效政策的时候没有要求直线经理参与。
总经理对直线经理的纵容使得他们认为绩效管理与自己无关，认为“绩效管理原本就是人力资源部的事情”，于是，当绩效管理的流程流转到直线经理的时候，他们总是被动应付，敷衍塞责，使得绩效管理流于形式。
三、改进建议
总经理应对导致绩效管理失败的原因进行深刻的反思，思考为使绩效管理取得成功，自己该做些什么，采取些什么样的行动策略，然后积极行动起来，把绩效管理当做一门“功课”加以研究，熟练掌握绩效管理的理论，理清认识，明确方向。还要充分调动人力资源部经理的主观能动性，主动与之探讨有关绩效管理的问题，在认识和理解上与其达成共识。
在此基础上，总经理应更多出现在有关绩效管理的会议当中，对企业的绩效管理决策发表自己的观点；更多出现在直线经理的面前，对他们的绩效管理工作表示关心和支持，努力推动企业的绩效管理不断向前发展；定期组织企业管理层对绩效管理的运行状况进行调研，适时地进行调整，以保证绩效管理始终在正确的轨道上有效运行，并能及时得到改善和提高，真正发挥作用。
