绩效管理在众多管理活动中，角色是尴尬的，处境是艰难的，在很多企业，绩效管理是被利用的，就是说，很多企业在需要的时候才想起绩效管理，比如工资调整、人员整合时，他们才会拿起绩效管理，当做采取这些手段的工具，这使得绩效管理处于进退维谷的境地。
也正是由于这种现状，绩效管理不能被很好地使用，也没有得到很好的宣传。急功近利的心态完全掩盖了实施绩效管理的初衷，这是企业不能宽容绩效管理的集中表现，也正是因为这种缺乏宽容的环境，绩效管理才一直处于尴尬境地，形同鸡肋。要改变这种现状，我们强烈呼吁企业给绩效管理的实施以一个宽松的环境，包括：企业领导要有开放的心态、对绩效管理有正确的认识，给实施绩效管理一个宽松的时间表，宽容绩效管理的不完善。
当前，关于绩效管理概念的普及可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，等等。专业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都颇有见地。
但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业，尤其是国有企业，敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的。
尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业不但依然不能很好地驾驭它，更为糟糕的是，很多管理者已经开始产生怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目，怀疑企业是否还值得为它付出更多。
尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，绩效管理依然不温不火地被企业实践着。（总体的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，绩效管理将成为企业最重要的管理工具之一。）
绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？是绩效管理没有被广泛地认识和接受？还是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致绩效管理不能取得成功的原因。但是，在这些原因之外，笔者还发现了另外一个通常被忽视的原因，那就是企业对绩效管理的态度不够宽容，对绩效管理的认可度不够高，主要表现在：
（1）往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就大功告成了，这是最为普遍的表现；
（2）认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好了就可以了；
（3）认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担、无用的摆设，对此不屑一顾；
（4）通常只是对绩效考核表的设计提要求，而对绩效管理的过程并不十分关注。
由此看来，绩效管理之所以迟迟不能获得成功，与企业对绩效管理的不够宽容的态度有很大的关系。要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否将起到很重要的作用。
一、为什么要对绩效管理持宽容的态度
需要明确的是，这里说的宽容不等于放任，不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做。相反，企业高层领导应该比以往投入更多时间和精力，与人力资源部一起，帮助他们共同把绩效管理工作做好，也只有企业高层领导在绩效管理上投入更多，绩效管理才能做得更好。
那么，为什么要对绩效管理持宽容的态度呢？
在回答这个问题之前，先看看A公司是怎么做的。
A公司是一家老牌的制造类国有企业，20世纪90年代初改制成为股份制企业。总体来说，A公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的，因为他们在企业的改革和发展过程中注重了薪酬体制的改革，绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。
2000年的时候，企业就引入了绩效工资的概念，对员工进行了绩效考核，那时候绩效管理工作的主要内容包括：制定绩效考核制度，设计绩效考核表，每年年底组织一次员工绩效考核。考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格，附带一个考核通知，主要起到强调的作用，以示其严肃性，引起经理们的重视。经理们必须在若干个工作日内把表格填好，送到人力资源部，然后人力资源部把这些填好的考核表分装到各个文件夹内。
当这些工作做完之后，人力资源经理通常会这样向总经理汇报：“总经理，您交办的年度考核工作已经办完了，经理们都很合作，表格都收齐了，这次调整工资就可以用上了。”这个时候总经理会象征性地问一句，“打分情况怎么样啊？公平性如何？都排名次了没有？”“公平性还可以吧，名次也都排了，”人力资源部经理说。“那就把考核结果用到工资调整上，拉开差距，”总经理指示道。
到此，这项工作基本上就结束了。这里，要问一句，绩效考核结果的公平性真的能保证吗？显然不能。2003年，再一次了解该企业的绩效管理状况的时候，在查阅了所有的绩效管理档案之后发现，三年时间过去了，绩效管理的内容除了考核表内容有所改动之外并没有什么实质性的改变。
那么，三年的时间，人力资源部都干什么去了？难道他们就没有想着改善改善公司的绩效管理状况？
实际了解到的情况是，人力资源部不但做了，而且还做得很好。但为什么三年过去了，绩效管理的状况依旧没有什么改变呢？下面的一段对话也许能帮你找到答案。R说：“总经理，职位分析是绩效管理的基础工作，我发现公司的岗位描述还需要丰富，还需要进一步精确。这是我做的职位分析方案，您看看。”Z说：“嗯，职位分析工作是要做一下，只是，你的这个方案是不是有点太烦琐了？经理们那么忙，哪有那么多的时间，我看职位调查就免了，让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”R说：“我最近参加了一个绩效管理研讨会，业余时间也自学了很多，做了一个新的绩效管理方案，您看看。”Z说：“嗯，方案是不错，但操作起来是不是有点太麻烦了，部门经理都那么忙，有那么多的工作要做，再说这又到年底了，恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好，只给部门经理留出打分和签字的空格就可以了，经理们填起来省事，这样才不会流于形式。”R：“……”
通过这个案例，我们可以发现对绩效管理不够宽容所带来的后果，那就是企业的绩效管理工作停滞不前，很长时间在低水平徘徊，没有取得任何实际进展。
鉴于此，笔者建议，企业必须对绩效管理有正确的认识，给予绩效管理足够宽容、支持的态度。唯有如此，企业的绩效管理工作才能在实践当中不断获得成功，真正成为帮助经理、员工和企业的有效的管理工具。
二、如何宽容绩效管理
1、开放的心态
所谓开放的心态，就是说企业领导要对绩效管理有足够的信心并认可它，通过学习接受它，不能因为复杂、难以操作而将之拒之门外。笔者以为，之所以一些企业的老总不能很好地宽容绩效管理，与他们对绩效管理的理解不够深刻有很大的关系。毕竟，绩效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要学习，仅仅几千字的方案是不足以打动企业老总的。所以，建议人力资源经理向企业老总推荐几个好的课程和几本好书，“请求”老总牺牲一些宝贵的时间学习一下，这也许是绩效管理开始走向成功的最好的开端，没准到时候老总要催人力资源经理去做呢！
当企业领导通过学习，对绩效管理有了深刻的认识之后，他们才不会把绩效管理当成额外的工作负担，才会对绩效管理有一个开放的心态，有了开放的心态之后，后面的绩效沟通工作才更好做。
2、宽松的时间表
通常的情形是，当企业发现当前的绩效考核存在弊病的时候，就命令人力资源部尽快地改正，最好在下个月就能用上。而在这么短的时间里，人力资源部能做的工作只能是在原有的考核表上做些修修补补，不可能有什么大的改观，当然，企业往往也只是要求修改绩效考核表。
这实际上是一种很严重的急功近利的思想在作怪，企业总是希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际上人力资源部并不能做到这一点，要知道，绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定的。如果绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，又怎么能保证考核结果的准确性呢？
所以，建议企业老总给人力资源部一个宽松的时间表。笔者经常和管理者辩论的一个观点是：“用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”当笔者把这个观点亮出来的时候，往往会遭到对方强烈的反击：“三年？企业能给你三个月的时间就不错了？别妄想了！”是的，在这个快速反应的时代，三年已经是太长了。
但笔者要反问一句：如果用了三个月的时间只是为企业制造了一些毫无意义的让人摸不着头脑的表格；如果用了三个月的时间，仍然不能让经理和员工明白绩效管理到底是什么，到底该怎么运作，那么你的贡献又在哪里呢？
给绩效管理一个宽松的时间表吧，哪怕企业用了一年的时间才把绩效管理的概念灌输到员工的头脑中，也总比只是围着考核表做表面文章强得多，起码改变了企业员工的绩效观念。
3、接受绩效管理的不完善
只有接受绩效管理的不完善，才能使绩效管理日臻完善！
很多企业对绩效管理的追求近乎完美，如果方案没有按老总的要求做得尽善尽美是断然得不到批准的，也不可能被实施。这直接导致了很多的优秀方案被束之高阁，这不能不说是一件遗憾的事情。
有完美的绩效管理吗？
能做到从一开始就非常完美吗？
不可能。
没有任何一家企业的绩效管理是非常完善，不需要改进的。没有。
追求完美的初衷本身没有错，但过犹不及。只要涉及绩效管理的基本要素企业都做到了，该为直线部门搭建的平台都做好了，就“让步放行”吧，给绩效管理一个机会，也给企业一个机会。企业在绩效管理的实施过程中去发现问题，从而有针对性地改进绩效管理，比一直坐在那里讨论要强得多。
绩效管理是一个系统的管理工程，需要投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。
建议企业的老总们给绩效管理一个宽松的环境，以更加积极和专注的态度去维护它，实施它，完善它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器！
