目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这时许多管理人员会纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效地整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行整合。其中企业文化整合尤其应受到重视，因为许多研究发现：很多购并的失败都是由于双方企业文化不能很好融合所造成的。通过对目标公司的整合，使其经营重新步入正轨并与整个企业运作系统的各个部分有效配合。
构建企业战略联盟做大生意作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的企业，出于对整个世界市场的预期目标，和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此通过达成各种协议，结合成一种松散的联合体。
1.战略联盟的类型
联盟是介于独立的企业与市场交易之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是那种市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性较高的新兴企业中形成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入成本。最近这10来年，联盟越来越频繁的一个原因就是因为高新科技企业需要的资金量越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，如果它对一个领域的探索失败了，它损失就大了；如果几个企业联合起来，或者在不同的领域分头进行探索，就减少了风险；不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被认为是“合谋”的情况现在被看做合作。
联盟可划分为两类，一类是同行业之间的联盟，或者是为了降低风险，或者想在市场上形成一定的垄断势力。比如，我国入世后，北京一些商业企业为了增强自己的竞争能力，联盟成为大型商业集团公司，统一名称，连锁经营。另一类是上下游产业之间形成的联盟，比如英特尔和电脑厂商之间的关系。第二类的效益更明显一些，它一是可以减少企业间的交易成本，二是使市场供求关系更为稳定，更好地推动产品。联盟给小企业创造了挑战大企业的机会。比如在美国，一些小银行搞了一个各银行ATM机的联网联盟，最初花旗银行不愿意加入，因为他认为小银行会因此分享它网点的优势，但事实上，前者发展起来后，花旗银行的市场份额越来越少，被迫在20世纪90年代加入了该联盟。
划分战略联盟类型的方法多种多样。一种方法是从母公司对联盟的资源投入和对联盟产出的安排来划分。不管战略联盟的基本动机是什么，参加战略联盟的公司最关心的问题是对联盟投入多少资源和从中得到多少回报。从投入方面看，如果公司认为，联盟只从事简单的、操作性的工作，联盟的基本战略能在没有任何意外事件影响的情况下实施公司可能只愿意投入少量的人员、技术、资金等组织资源，公司不会有股权参与。在另一方面，如果公司要让联盟有较强的独立性，能够单独利用环境变化带来的机会，应付可能的威胁，公司可能愿意投入充分的战略资源，为了加强对联盟的控制，往往有股权参与。这同只有少量资源投入的情形形成鲜明的对照。
由于联盟具有价值创造的作用，在考察联盟的回报时，可以在持续的基础上考虑两个极端。在一个极端，母公司可以收回战略联盟创造的所有资源，比如提取所有的利润，召回在战略联盟工作的所有管理人员，或对联盟创造的所有技术知识拥有所有权。而在另一个极端，母公司可以将联盟创造的所有权成果保留在联盟项目中，这意昧着联盟将是一个单独的组织实体，有自己的财务资源、管理资源和技术基础等。根据这两种资源安排，可以将联盟划分为四种类型：
（1）非股权项目合作类型如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么，这种联盟就属于非股权项目合作。比如两家建筑公司为得到某一工程项目而联合投标。
（2）战略伙伴关系型联盟在这种联盟中，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与。联盟创造的成本仍然全部返回母公司。最常见的这种联盟类型是两家公司因某一明显的目的而结成的联盟。
（3）股权项目战略联盟类型在这种联盟中，双方均有股权参与。但双方仅投入最低限度的战略资源。对于联盟创造的资源，除了最终结果（红利、专利费）等以外，一般不返回母公司。为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型。这种联盟也包括为更快地扩散技术而同其他公司进行的股权式合作。
（4）全面合资企业类型在这种联盟中，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型。这种联盟的特征就是建立的组织有或多或少的独立性，有自己的企业战略。
战略联盟有各种方式，目前主要有已下几种：
（1）合资，由两有或两家以上以上企业共同出资，共担风险，共享收益而形成的企业，这种方式十分病房。
（2）研究与开发协议。
（3）定牌生产。
（4）特许经营即合作方式以通过特许的方式组成战略联盟。
（5）相互持股，与合资不同的是双方资产、人员不进行合。
2.战略联盟的基本目标
企业为什么要进入战略联盟？一般说来，企业在考虑是否要进入某个联盟时，首先考虑的是联盟对战略可能作出的贡献。它要考虑合作企业的业务对它的战略如何重要？参与联盟有什么机会成本？机会成本包括其战略灵活性可能受到的限制，其管理能力不能再用在其他地方等等。
从广义上说，合资企业、许可证转让以及其他种类的合作安排可以使企业达到七个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济和生产合理化、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识，以及增强同价值链上的互补性伙伴的联系。
（1）减少风险
合作企业可以通过下列方法减少一方或双方的风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场获取收益、减少投资成本等。比如在医药行业，公司为了让产品更快进入一个市场和得到目标国的认可，往往采取向其他公司转让技术许可证的方式。一般说来，一个公司的新药要得到外国政府的许可往往要拖很长时间，这使专利的垄断优势受到影响，公司要很长时间收回研究开发成本。如果让目标国的公司购买许可证进行临床试验则常常能加快批准过程。联盟的风险分担功能对研究密集的高科技行业特别重要。在这些行业里，开发新一代技术的成本越来越大，而产品的周期却越来越短，分摊成本的时间越来越少。
通过与当地公司合作还可能减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
（2）规模经济和生产合理化
如果在不同地方生产某些零部件存在成本差异，那么，公司通过联盟的方式将生产集中转移到成本最低、有最大比较优势的一个地方进行，就可以降低成本，使该地获得更大的生产规模，从而进一步降低单位成本。生产布局合理化的例子，如通用汽车公司通过合资的方式，在日本生产，而在加拿大、欧洲、南非、澳大利亚的组装厂使用的传动轴。福特公司在巴西生产其在欧洲和美国组装汽车所需的小型发动机。此外，一个产业可能存在过度的生产能力，尤其是在更成熟的产业里，这时公司需要产业重组，而合资企业的方法是比较可行的重组手段。通过合资企业合理调整双方的生产，可减少生产总量，从而避免被动的局面和对峙的僵局，克服较高的退出障碍。
（3）交换互补性技术
和专利合资企业、伙伴关系和许可证转让等方法可使双方共享彼此的互补性技术。例如在医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每一伙伴贡献其有优势的一门技术。通过共享技术和专利生产出更好的产品。一般说来，在高技术产业的公司，如果要将不同的互补性技术和人才集中在一起，联盟是很重要的一种方法。此外，如果一方把部分完成的技术交给另一家公司，让该公司进一步开发，其开发的成果在合资企业中共享，往往可以加快产品上市的时间，克服技术和资金不足。这是大公司和小公司合作的典型模式。在这方面需要记住的是，专利不仅仅是有关一项工艺或设计的权利，也可以是对一个地区的市场的权利。营销的权利或对一个地区的市场的权利是一个很重要的战略问题，通过共享专利，公司也共享或交换了市场。
一个密切相关的问题是，企业为了获得技术突破做了大量的投资，但它自己可能没有足够的生产资源或全球推销网络来确保新技术在全球迅速扩散，这可能使它得不到应有的回报。合资企业的方法可实现上述目的。对于那些缺乏资金和管理能力又想迅速扩张的中小公司来说，联盟显得特别重要。然而，即使大公司，如果它要实行多元化战略，从事不同领域的活动，它同样会在很多时候感到缺乏资源和能力。以通用电气公司为例，它在全世界有几十家海外子公司，产品几百种，将不同国家、不同产品生产组合，产品可达上万种。即使像通用电气这样的大公司也不可能对所有的组合投资。因此通用电气公司也同几百家公司组成战略联盟，包括许可证转让和生产合同，还有少数股权合资企业。
（4）减少或阻止竞争
通过同竞争对手组建合资企业或进入交叉许可证转让的网络，可以将潜在的或已有的竞争减少，这种联盟大多具有防御性战略动机。
（5）克服政府对投资或贸易的限制
