工资水准主要是考虑到底要多少薪水才能够吸引住销售人员愿意留在销售岗位上努力工作。虽然销售人员的薪水依其工作性质及公司制度而各不相同，但销售人员会通过比较同业或非同行业的销售人员收入，来考虑在目前公司中的收入是否合理。同时他们也会与非销售人员的薪水做比较，来决定继续留在推销行业里是否合算。所以当公司判定推销人员工资水准时应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素。当然，员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，也会影响工资的制定。
如果公司提供的销售工资比同业低，且负荷又重，销售人员必然不易留住。如果工资虽比同业高，但是销售人员每天风尘仆仆在外奔波，结果发现比公司其他内勤人员每月仅多了20元人民币。想想每日所遭遇的挫折，以及牺牲掉的照顾家庭的时间，销售人员会觉得划不来，也容易决定转任他职。
2.工资制度
当决定了合理的工资水平后，接下来就要考虑用什么样的工资制度来给付工资。一般来说。从公司的角度而言，最好是工资、奖金与销售成绩直接相关，有销售才有工资，如果没有销售则最好不要花费任何费用。但从销售人员的角度而言，则希望不论卖多卖少，至少能有固定的收入保障。希望工作最好不要太富挑战性，而且随着工作成绩的提高，能得到优厚的奖金。因此，一个良好的工资制度不但要能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，获得一份满意的薪水，而且要使公司能以最具经济效益的方法下达成销售目标。大多数公司都来用以下三种制度；
（1）薪水制。即使提供销售人员固定的薪水，并无其他佣金或奖金收入。薪水一般也不受实际销货影响；卖多卖少都得一样的工资。薪水制在以下三种情况时常采用；第一，当销售人员的努力并不能显著影响销量时；第二，当销售人员的个别销售贡献及努力很难衡量时；第三，在销售人员工作职位中，包含许多非销售性的服务工作。薪水制可以保证销售人员有固定的收入，但是工作努力程度与薪水高低，并不直接关联，无法激励销售人员尽其最大努力。
（2）佣金制。佣金制是根据销售量或销售金额给予适当的百分比作为佣金发放。佣金制鼓励销售人员集中精力于销售上。有了销售才有薪水，销售得好报酬才可能高。这种方法看上去十分公平，公司也不必支出固定的人员推销费用。但是，佣金制下的销售人员较没有安全感，公司对他们缺少控制力。销售人员工作多少时间，公司不能掌握。此外，佣金制易使销售人员只管短期有没有销售，是否能拿到钱，而不安心经营长期客户。
（3）薪佣制。薪佣制是固定薪水及佣金制的结合体。薪佣制取两者之长，避两者之短，所以成为目前最普遍的销售工资制度。薪佣制本身包括两部分收入：固定底薪和佣金。固定底薪一方面给销售人员以基本的收入保障，另一方面增强管理者对销售人员的控制能力。而佣金的部分直接依销售业绩计算，又可激发销售人员努力。虽然薪佣制度比较理想，但是薪佣之间的比例设计却是需要动一番脑筋的。譬如：底薪应该是多少？佣金又如何计算？底薪与佣金之间的比例各是多少最为理想？等等。
许多公司在制定销售工资制度时，还常加入其他奖励。如红利、销售配额完成奖金、成长效率奖金、年底第一名出国旅游等。此外，一些非奖金式的奖励，也是鼓励销售人员的方法。如升迁，业绩奖状等等。
建立有效的奖金计划
管理专家们在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖励计划更加有效：
1.保证努力程度与薪酬有直接的关系
一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，使一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
2.薪酬本身必须受到员工重视
个性需求的不同，必须导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能较小。
3.奖金计划建立在审慎的工时研究上
精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
4.奖金计划明了且易于计算
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。
对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他通过计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
5.设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
6.使员工对标准充满信心
在管理规范、规模较大的企业里，因为一旦确定了奖励的标准，老板便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业中，特别是那些经营较差企来，有些老板信誉很低，致使工作的效率低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
7.建立并完善规章制度奖金
管理的制度化、法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑惑。对于老板而言，也清楚明确，便于管理。切忌言而无信，使奖金制度成为一纸空文。
及时解雇不称职的员工
在任何一个公司，并不是每个员工都能十分完美、出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望的十分之一。
在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类员工无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。
一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。
作为老板，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。
因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，这里的小心意味着对待被解雇的员工，要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。
解雇员工也是对员工的一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如：“事情不妙”，“我长相不太合适”，“我不能与老板相处”，“我不喜欢我干的工作”等等。作为老板，你应该给人留点面子。不管你多么坦直、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来安慰人。有可能的话，你甚至还可以帮他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。
作为老板，你应该说服那些表现很差的员工，让他明白你现在惟一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的老板就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合于现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，在这里不适合，却可能在另一地方干得十分出色。
解雇员工，对你和员工来讲都是一项重大的决定，而且许多老板经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告他一下。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为老板，你必须绝对公正、客观。应分清员工的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可。换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。
解雇员工的三个理由：
1.明显缺乏效率，尽管提出警告措施，尽管采取了很多帮助措施，但还是无法改变；
2.员工的行为完全令人无法接受；
3.人员过剩而引起的裁员。
幸运的是，大多数员工都在努力都在卓有成效地工作，都具有作出更大贡献的潜力。然而，当你碰到一个不称职的员工时，会浪费你很多的时间和精力，解雇只能是你不得不作出的最后选择。
