企业战略的制定与实施
一、企业战略的特征
尽管战略学者和经理们对企业战略的内涵各有不同的认识，但是对于企业战略的特征，人们的认识却没有太大的分歧，基本上理解都比较相似。概括起来，企业战略具有如下特征。
1.企业战略具有总体性。企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。
2.企业战略具有长远性。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。
3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
5.企业战略具有竞争性。企业战略也像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
6.企业战略具有风险性。企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。
7.企业战略具有创新性。企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。
8.企业战略具有稳定性。企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。
9.企业战略必须与企业管理模式相适应。企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础上，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。
10.企业战略与战术、策略、方法、手段相适合。一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。
二、企业战略的制定
制定企业战略规划，首先就是要解决“我们的企业是一个什么样的企业”这个问题，以确定企业出现在的状况和未来的状况。
企业战略规划是制定企业长期计划的过程，它包括通过对企业内外部环境因素的分析和组合来确定企业的宗旨和性质，设置企业所要达到的目标，制定企业达到期目标的战略和政策。
1.企业内外部环境分析
企业的外部环境因素可以归纳为两类，一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；一类是只能间接地影响企业活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。
2.确定企业的宗旨
企业的宗旨，又称为企业的使命，是指企业存在的理由和目的。确定企业的宗旨，就是根据企业内外部环境因素的分析，判断企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。确定了企业的宗旨，就确定了企业应该从事哪一行业，企业宗旨可以反映一个企业的经营观念。
3.设置企业的战略目标
企业的战略目标就是企业在遵循自己的宗旨时所要达到的长期的特定地位，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。目标的确定是企业战略规划中至关重要的一步。只有明确战略目标，企业才能合理地根据实现目标的需要，合理地分配企业的各种资源，正确地安排企业经营活动的优先顺序和时间表，恰当地指明任务和职责。
在制定企业战略目标时，要注意四个方面的问题：
（1）一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。如“我们的战略目标就是要使本企业成为一家更有进取性的企业。”这个战略目标就十分不明确。
（2）目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来描述。
（3）目标的设定要有一个实现目标的明确期限。
（4）目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。
4.制定企业的战略
企业战略是为实现企业的宗旨和目标服务的，它是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。
（1）面对条件变化带来的威胁，企业应当作出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。
（2）在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。
（3）在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行企业竟争。
（4）为了贯彻实行总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施而努力。
5.制定企业的政策
政策则是指导人们实施战略的细则，制定了政策，企业战略的全部含义就显而易懂，而且政策渗透进企业的具体经营管理活动之中，它有助于建立一种规范的、可预测的行动方式。
三、战略执行
企业的战略执行是借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过引程。企业战略的实施过程包括制定方案、编制预算、确定工作程序等内容。
1.中间计划。它是介于长期战略的行动方案之间的计划。
2.行动方案。它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。例如一个企业选择了产品开发战略，就需按战略实施过程为开发新产品制定行动方案。
3.预算。它是企业在一定时期内的财务收支预计。从企业战略管理的角度，预算是为了管理和计划控制的目的，确定每一项战略活动方案的详细成本。预算是实现企业战略目标的财务保证。
4.程序。它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。这些活动是实现企业战略目标所必需的，因而程序必须在时间、人、财、物等方面满足战略目标的要求。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键路线法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。
四、战略控制
战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。
战略控制包括以下三种要素：
1.确定评价标准。
战略评价标准是用以衡量战略执行效果好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两大类。
2.实际工作成果。
实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标程度的综合反映。要想掌握准确成果资料和数据，必须建立管理信息系统，并运用科学的控制方法和控制系统。
3.评价工作成绩。
用取得的实际成果与预定的目标进行比较，通过比较可能出现如下情况：
①超过预定的目标：这种情况称为正偏差，如果是稳定、协调发展的结果，是好结果；
②与预定的目标基本上相等，偏差甚微，这也属于好的结果；
③没有达到预定目标，存在明显的负偏差，这是不好的结果。在这种情况下应及时采取有效措施，进行调整，必须针对其产生的深层原因而非表层原因采取纠正措施，才能真正达到战略控制的目的。
五、战略修订
战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取对战略方案的修改。
1.战略修订的种类
战略修订视其修订的范围大小而可以分为三类：
（1）局部性修订。是按照影响战略的因素对战略进行局部性小修改，而不涉及战略方向的变化。
（2）职能战略修订。这属于子战略的修订，由于影响战略的因素涉及范围较大一些，职能战略修订程度也较大，需要认真研究与分析，才能进行修订。
（3）总体战略修订。这是涉及到全局的长期基本方向的修改，不可轻举妄动，如需要变动大方向，必须有充分的数据与论证，才能进行修改。
2.战略修订的程序
一般说来，战略修订可以按照战略规划的程序进行。为了简化修订的手续，可以分以下几种情况进行。
（1）局部性的修订。由于这种修订不影响整体战略，可以由执行单位进行修订，报综合部门备案。
（2）职能性战略的修订。可由职能部门提出修订方案，报综合部门审定后，经主管领导批准后执行。
（3）总体战略的修订。由综合部门提出修订方案充分的数据，由领导集团讨论后，报主管部门批准后执行。
六、战略态势的选择
所谓战备态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略单位在战备规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也是明智的选择。因而企业在作战略态势评估的时候，不能光凭主观的臆断和美好的愿望，而应当审时度势，果断做出明智的选择。在现实世界中，这四种战略态势并不是被相同程度地采纳。美国管理学者格鲁克在对358位企业经理十五年中的战略选择进行深入研究之后发现，以上四种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略9.2％；增长型战略54.4％；紧缩型战略7.5％；混合型战略28.7％。
1.稳定型战略
稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：
（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；
（2）企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增；
（3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，这意味着企业在产品上的创新较少。
实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定增长战略也许是最有效的战略。美国的佐治亚信托投资公司就采用了这一战略态势。由于该公司参与竞争的领域在佐治亚州的亚特兰大是增长比较迅速的行业，该公司的经营业绩稳定发展，避免了在一场对房地产业打击特别严重的衰退期间它的主要竞争对手遇到的危机。又如另一家美国企业南方铁路公司由于重视运输服务，并注意收购其他铁路公司或与之合并，因而保持了平稳增长并避免了其他铁路公司经历的财务危机。
2.增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规俱，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他战略态势相比，增长型战略有以下的特征：
（1）实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
（2）实施增长战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
（3）采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竟争者抗衡。
（4）增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。
（5）与简单的适应外部环境的变化不同，采用增长型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。
增长型战略能够真正地使企业获得比过去更好的经营规模，事实上有大量的公司通过实施增长型战略获得了成功。例如：河北欧亚特种胶管股份有限公司是一九九三年成立的民营企业，该企业的地处河北省衡水市，是全国胶管生产的集散地，该市有大大小小的胶管企业几十家。经过十年的发展，该企业由名不见经传资产几百万的小企业发展成为河北省民营科技十强企业、河北省先进技术型企业，成为行业的龙头企业。企业生产的石油钻探胶管被科技部、外经贸部、国家税务总局、环保总局、技术监督总局联合确认为国家重点新产品。董事长何连岐先生也多次被评为十佳民营科技实业家。所有成绩的取得一方面得益于当地政府创造的大环境，同时与企业制定的长期性、前瞻性和可操作性发展战略密切相关。企业实施了劳动密集型低成本扩张战略，完成了资本的原始积累；实施差异化战略进入二次开发创业阶段，瞄准市场，抓住机遇，与中石化、中海油、胜利油田、辽河油田等十几家大油田合作特供石油钻探胶管，使企业有了突飞猛进的发展；实施共建联盟战略，通过与科技部投资公司强强联合，正努力进入资本市场，上市融资，同时欧亚公司正与美国盖茨公司洽谈合资合作事宜，通过利用国外的先进技术和更科学、规范化的管理模式，使其成为全国胶管行业的龙头和行业第一家上市公司。
3.紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且诸多战略起是较大的一种经营战略。企业实行紧缩战略一般来说只是短期性的，其根本目的是使企业捱过风景后向其他的战略选择。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。紧缩型战略有以下特征：
（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
（2）企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
（3）紧缩型战略具有短期性。
4.混合型战略
稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，大部分企业也并不是长期使用同一种战略态势。从混合战略特点来看，一般是较大型的企业采用较多，可以说混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择例如，广东的健力宝饮料公司目前就是采取这种混和型战略。该公司在饮料传统业务上采取稳定型战略，而采用后向一体化的增长战略从国外引进易拉罐生产线，同时又采用复合多样化增长战略，生产高档运动服装，进而又在其运动服装厂中采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品———李宁牌系列运动服装。
