——公正评估激励员工
绩效管理就是拥有良好素质的人力资源管理者对员工制定一系列的绩效考核措施，这对企业和员工都是有利的。一方面，管理者可以认清每个员工的工作能力，以便安排适合岗位，更加合理地利用人力资源；另一方面，合理的绩效管理也是对员工工作的承认和肯定，可以有效地激发员工的工作积极性。
第1天考核要有动态量
【管理箴言】
考核成绩只能作为评估的一个参考。
【实务操作】
有时候，为了表示对员工评估的公正和公平，企业往往制定详细的考核制度，但在实际工作中，考核不能正确地衡量一个员工的实际工作能力，它只是一个员工遵守纪律程度和本职工作业绩的分值化表现，对于员工的个性、能力、特长，考核体系是无法表现的。死板的人事考核制度可以规范平庸者的行为，并激发其工作热情，却会伤害部分高智商者的进取精神。当一家企业的人事考核制度成为平庸者的激励机制和潜在人才的枷锁时，一部分有潜力的员工就可能流失，这部分员工的流失，就等于流失企业的明天。
那么，如何才能做到既能激发平庸者，又能挖掘人才呢？
这就需要在考核制度之外建立起个性特长评估制度，这种评估制度不像人事考核制度那样刻板，它可以采取灵活的方式，诸如民主评议、问卷调查、个人问讯、个能检验等方法，当然这项工作所面对的不是所有员工，而是经调查后圈定的部分对象，但是这些对象要不断地更新。
个性特长评估制度作为人事考核制度的补充，要成为人力资源部门或人事管理部门的一项日常工作。个性特长评估的内容应当包括组织能力、宣传能力、社会活动能力、语言表达能力、协调能力、自我克制能力、团队合作能力、奉献精神、专业工种以外的各项技能等，这些能力在分值化人事考核制度中是很难体现的，而这些能力可能正是企业管理和营销中所缺少的。合理的人事管理制度就是要发现、挖掘、培养管理者身边的人才。
第2天论功行赏好领导
【管理箴言】
论功行赏可以使员工保持旺盛的工作热情。
【实务操作】
宋代李觏提出了一条官员升迁的原则：“有功者升，有过者黜，无功无过者，职其旧。”即有功劳贡献的人就晋升，有过的人就罢免，既无功劳又无过失的暂时保留其职务。同时，他批评现实的实际情况是，“无功无过者升，是升不必功也。有过者职其旧，是过不至黜也。功无益而过无损……”。他还批评了以任职时间长短为晋升标准的做法。
以功劳为标准进行升迁、赏罚，此外难以有一个更好的标准。为什么呢？因为只有论功行赏，才能调动人的主动性和积极性，才能进行良好的社会管理，引入上进和奋发。李觏认为：“凡贤者、能者，皆先试以事，久而有功，然后授之以爵，得禄食也。爵以贵乎人，天下之人共贵之；禄以富乎人，天下之人共富之。”这些话的意思就是说只有论功行赏，才能实现天下共同富裕。
任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为管理者对管理人员能及时和公正地进行评价。同时，又以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的企业，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们会很自然地在工作中展开竞赛。久而久之，在该企业中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为耻。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，也是企业财运亨通、年年赚钱的基础。
第3天绩效评估讲公平
【管理箴言】
实行绩效评估是管理者的一项重要工作，能否做到公平公正直接关系到绩效评估的效果。
【实务操作】
作为一种正式的员工评估制度，绩效评估通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作成果。越来越多的企业管理者把绩效评估用到了员工管理中。不可否认，良好的绩效评估产生的好处是显而易见的。
第一，良好的绩效评估可以作为改进工作的基础，能体现员工自身的优缺点。体现出员工工作的优点，则有利于增强员工工作的满足感和胜任感，使员工对工作充满热情。反之，如果体现的是员工工作的缺点，则有利于员工了解自己的缺陷，以便在今后的工作中加以改进。
第二，良好的绩效评估可以作为员工升迁调遣的依据。管理者可以依据绩效评估的结果，安排员工升迁调遣，以求达到员工与职位完美匹配的状态。不过，绩效评估要作为升迁调遣的依据时，要先对将要调升的职务作预先评估，以便员工升迁后仍能与工作相匹配。同时，绩效评估结果还可以作为选用和淘汰员工的参考，作为人事研究的重要基础。
第三，绩效评估可以作为研究发展指标的依据。通过绩效评估，可以发现员工技能方面的不足，以此来制订未来研究发展的计划，并在此过程中随时根据绩效评估的结果加以修正或补充。
第四，绩效评估还可以作为教育培训的参考。把绩效评估的结果应用于教育培训，一方面可以通过评估了解员工在技术和智能方面的缺陷，参考制订员工的再教育计划；另一方面则可以在一定程度上帮助员工了解自己的缺点，使他们愿意接受在职训练或职外训练。
第4天考核标准要合理
【管理箴言】
合理的绩效考核标准就是“跳一跳可以摘到树上的桃子”。
【实务操作】
企业的绩效考核制度必须是系统的、一体的，并且要力争做到简明、清晰、易懂，使员工可以清楚地明白自己的努力方向和不作为成本以及违规成本。同时，制定标准也要着重体现公平、合理、有效，为绩效考核的实施创造良好的内部环境。
所谓合理，简单来说就是标准既不过高，也不过低。这样既可以保持员工的工作积极性，也可以帮助员工实现绩效目标。制定绩效标准是为了激励员工，让他们努力达成既定的绩效考核目标。如果绩效标准过低，员工不费吹灰之力就可以达到，就失去了激励的目的；如果绩效标准过高，员工无论怎么努力都无法达到，就容易使其产生破罐子破摔的念头，也同样会失去激励的效果。只有那些经过一定的努力可以实现的标准，才有激励的意义。
同时，标准应该随实际情况的变化而变化。绩效考核的标准也不是一成不变的，而是应该随着实际情况的变化而改变，来适应客观情况。当外部环境发生了重大改变时，绩效考核的标准也应随之改变，这才是合理的做法。
管理者要综合考虑多方面的因素来制定出合理的绩效考核标准，这样对激发员工的工作积极性有良好的效果。
第5天绩效评估种类多
【管理箴言】
企业管理者要根据企业自身的发展情况，确定适合自己的绩效评估类型。
【实务操作】
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定企业内部员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效评估有很多种类型，作为企业的管理者都要认真学习。
（1）效果主导型。
考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就属于该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。
（2）品质主导型。
考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干”。由于其需要考评如忠诚度、可靠性、主动性、创新性、自信度、协助精神等，所以很难具体掌握，操作性较差，适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力进行考评。
（3）行为主导型。
考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“如何干”、“干什么”，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。
第6天绩效考核有标准
【管理箴言】
绩效考核要制定明确的标准。
【实务操作】
古时候，有个猎人养了很多条猎狗，为了每次打猎后能公平分配，猎人开始实施以兔子的数量为标准对猎狗进行考核评估，并以此作为它们分到食物多少的衡量标尺。起初，这种做法起到了很大的作用，但随着时间的推移，问题出现了。猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捕捉，而无论捉到大兔子还是小兔子，所得到的奖赏都是一样的。当它们发现了这个窍门后，便专门去捉小兔子。慢慢地，所有的猎狗都发现了这个窍门，它们所捉的兔子也越来越小了。之后，猎人也发现了这点，便问：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了呢？”于是猎狗们便回答：“反正大兔子和小兔子也没什么区别，我们为什么要费劲儿去捉大兔子呢？”
从这个故事中我们可以得到一些管理上的启示。因为猎人只给猎狗制定了捕捉兔子的数量这个绩效考核原则，却没有规定具体的考核标准，这就让猎狗们有机可乘。所以，企业在进行绩效考核时一定要注意制定合理的标准。只有这样员工才能根据标准去完成工作。
绩效考核对企业的作用十分重要，具体来说，它起到了诸如导向、激励、保障以及控制这样的作用。企业的绩效考核系统涵盖了企业的长期发展战略思想以及近期经营管理的重心并指明了努力的方向，可以充分反映企业管理者的经营意图。同时，绩效考核即可用于调节员工的物质需求，能又可用于调节员工的精神需求，能起到激励员工士气的作用。此外，绩效考核对发现和解决经营管理中的困难和矛盾，确保企业的健康运行有十分重要的作用。管理者更可以通过这个绩效考核对员工进行有效的控制。
第7天绩效评估重成果
【管理箴言】
绩效评估是专注于过程，还是专注于最终成果？这是每个管理者必须细细思量的一个问题。
【实务操作】
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就会对外公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励对花访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让自己的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花粉——花粉越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花粉最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
就这样一年过去了，两只熊的比赛成绩揭晓，结果黑熊的蜜蜂产的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花粉，蜜蜂相互合作，蜜蜂之间分工合作，目标一致，自然提高了生产效率。
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，只有激发起所有员工的团队精神才是最重要的。
第8天绩效成绩要优化
【管理箴言】
绩效评估的目的在于优化成绩。
【实务操作】
绩效管理的目的，一方面是要提高企业的办事效率，另一方面则是要提高企业业绩。而泛泛地谈绩效，或是只是嘴上说要提高绩效，对企业实际问题的解决没有多大益处。因此，企业管理者要优化企业的绩效成绩。
一个优秀的企业，应该是各司其职、相互带动的团队，每一个员工都应该对自己的工作负责，为企业的发展贡献力量。因此，在进行绩效评估的时候，首先要找出那些出工不出力的员工，切实使每一个员工都负起责来。
总而言之，优化、提高绩效成绩是现代企业管理的终极目标，管理者必须通过各种措施达到优化的目的。
第9天批评有度适可止
【管理箴言】
管理者只有把握好批评的“度”，才能起到事半功倍的作用。
【实务操作】
批评是绩效评估中不可缺少的一部分，它是一种引导，是管理中必要的手段。批评也是一门艺术，需要管理者灵活运用，适可而止。
柏安基业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华说过：“通常管理者和员工的关系是不平等的，管理者具有某种强势地位。一般来说，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，在受到批评或者指责时，他们会很清楚自己不是管理者的对手，采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，因此他们一般不会对管理者进行人身攻击。然而，他们受到批评和指责后对管理者产生的不满不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，一定会通过寻求某种消极补偿实现心理平衡，而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。”
因此，一个聪明的管理者在管理员工时，会从员工的立场出发，采用最恰当的方式，让员工心甘情愿接受并服从自己的建议。遇到员工犯错误，管理者也会选择恰当的方式或建议，一是为了给员工留面子，避免扼杀员工的积极性，不让员工产生挫折感、逆反心理，从而消极怠工；二是为了防止自己的情绪恶化，看什么都不顺眼，使自己陷入自己制造的恶境、氛围当中，或被人认为是不合群、人际关系有问题的人；三是避免影响他人的情绪，让不明真相的人产生心理波动，导致破坏工作场所的氛围。
第10天实事求是不偏私
【管理箴言】
管理者对员工进行考核时一定要实事求是，行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏见。
【实务操作】
管理者在进行绩效考核时最要不得的就是感情用事，不实事求是。对员工进行考核是公司的制度，制度是严肃的、公正的。管理者在考核前一定要避免感情用事，否则一旦不能一碗水端平，绩效考核就起不到积极的作用。
绩效考核一定要严格依照既定的考核标准进行测评，为了避免感情用事，管理者在考核前一定要搜集翔实可靠的资料，全面回顾员工过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，始终保持警惕不让自己的个人感情影响评估的公正性及客观性。
