1998年，海信老总周厚健一下子从全国著名高校、中科院等研究单位和深圳等地的企业中招聘了40多名博士。每招聘一名博士，海信都要付出巨大努力。他们为每一位应聘的博士提供实地考察的费用，周厚健、夏晓东、王希安等人要跟考察者进行多次的面谈，互相适应，互相了解对方。但是人力资源部部长刘岩女士却抱怨说：“我们老总经常‘自作主张’地将一些博士招进来，然后一个劲儿地催我们为他们解决后顾之忧。”海信为这些博士们提供了不错的待遇，每月基准月薪1万元人民币，还分配了不错的住房。在海信，很多博士的住房比周厚健的住房好得多。
有人对周厚健发出疑问：“海信需要那么多博士吗？目前的岗位设置，博士是不是层次太高了？”周厚健就告诉他们，海信的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业，确保招聘到长远来看适合企业的人才：“我们现在以年薪10万招来了极好的人才，还节省了培训费用，而两三年后，再用15万、20万也未必能招到这么好的人才。从长远来看，我们是大赚了。”
果不其然，这些博士主持的海信网络科技有限公司成为海信最具成长潜力的公司，在2001年的时候，它的营业额超过了1亿元。
人才是企业发展的第一要务。企业要想又好又快发展，必须将自己的人才战略计划提早实施。
第24天创新能力要培养
【管理箴言】
培养企业的顶梁柱就要培养他们的创新能力。
【实务操作】
创新，并不只是大科学家、大发明家惊天动地的发明创造，许多创新是平常人都能做到的。只要善于动脑筋，精于思考，任何人都可以将复杂的问题简单化，并提高我们的生活质量和工作效率，带来可观的经济效益。许多企业之所以能够走向成功，一个重要原因就在于重视员工的创新。企业培养顶梁柱，就要培养他们的创新能力。
管理者要鼓励员工培养创新意识，应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可马上下结论：“这行不通！”要审慎地与当事人作进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。
第25天人才流失要不得
【管理箴言】
人才不断流失，管理者就要从自身找原因。
【实务操作】
团队之间或者企业之间的人才流动很正常，很少有一个人会在一个地方工作一辈子。但是，如果你的团队的骨干成员不断地离去，并且他们所去的地方并没有给他们高薪或者高职，这时候作为管理者的你就应当反思一下自己。同样的职位、同样的薪酬，你的队员却选择了离开，这是为什么？或许原因没有他们离开时告诉你的那么简单。如果一个员工要离开你，在他离去的时候没有必要损你的面子。于是，为了顾及你的面子他可能不会说出他离开的真正原因。如果他告诉你他的离去和团队里的工作环境没有任何关系，可能他极力否定的就是他极力掩盖的。相信你的员工，但是自己也要留个心眼儿，运用自己的理智去判断他所说的话的真伪，找到他离你而去的真正原因，也就是说，管理者知道自己的不足或错误在何处，就可以针对不足而补救，否则没有办法去补救。
团队的人才外流只能说明一个问题：你或你的团队有让他们受不了的缺陷。管理者要及时了解员工离职的原因，同时确定团队目前面临的问题，找出解决的方法，只有这样才能减少员工的流失。
第26天人才培养是必然
【管理箴言】
养兵千日用兵一时。
【实务操作】
《战国策》记载，燕国国君燕昭王一心想招揽人才，而很多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，并不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马。然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马。当国君派手下带着大量黄金去购买千里马时，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了宫殿。后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后燕国由一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
这个故事值得每一位管理者深思，燕国之所以由一个弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国，是因为这个国家人才辈出。作为一个企业，如果想要发展壮大，培养各种各样的人才也是必然要走的道路。
第27天参与会议很重要
【管理箴言】
参与是学习的前提。
【实务操作】
我们经常可以看到这种情况：管理者开会时布置完一件任务后，觉得如释重负，但是发现执行起来并没有想象中的那样顺利，许多人并没有真正领会会议的意思，导致任务执行的中断或拖延。管理者常常对这种情况感到愤怒，但从来都不找自己的原因。
每位管理者在主持会议的时候，不仅有进行决定、发布命令的权力，更有调动全体与会者真正参与会议的义务，只有全体与会者真正参与到会议当中，会议才有效率，才会出成果。然而达到这种境界却十分困难，我们可以经常看到开会的时候下面有人看报纸、聊天或者干脆闭目养神，整个会议显得十分懒散，只有管理者一个人在台上滔滔不绝，这种会议还不如不开。开会就是要达到共同交流、解决问题的目的，如果都是管理者提出问题，再说出解决方法，下面的人会连想也懒得想，“就这样吧，反正是你的责任”。
所以，要充分调动所有与会者的积极性，使整个会议活起来，有效率起来。管理者应喜欢这样的开会形式，即管理者提出问题，不说出自己的解决方法，而是让大家自由发言，并进行辩论，这样虽然不是每个人都有机会发言，但是可以肯定每个人都在想，能达到这个程度，开会的效果也就有了。
第28天许下承诺要兑现
【管理箴言】
在培养人才的时候，管理者许下的承诺一定要兑现。
【实务操作】
东汉末年，天下大乱，豪杰并起，逐鹿中原。袁术是世家子弟，仗着祖辈的余荫，坐镇一方，也想趁机多捞点好处。孙策在孙坚死后，继续追随袁术。袁术为了激励孙策为自己卖命，曾许诺说只要他攻下九江，就让他任九江太守，但孙策攻克九江后，袁术却任陈纪为九江太守。
孙策的感受可想而知。过了段时间，袁术为了让孙策去攻打庐江太守陆康，又许诺说：“本来是要你担任九江太守的，可我却错用了陈纪，我知道对不住你，一定会对你有所补偿。现在你去攻打庐江，胜利后就任你做庐江太守。”孙策心中升起一线希望，受命而去。孙策骁勇善战，得胜而回。不料，袁术却不提加封之事，把庐江太守的位子给了老部下刘勋，拿孙策不当回事。
孙策彻底对袁术失望了。后来，孙策借机假装替袁术征讨江东，请派兵马。袁术信以为真，认为孙策仍会为他死心塌地地卖命，就给他调兵遣将。孙策有了兵马，又联合了周瑜，势力越来越大，最终占据了江东。袁术因为不守信用失去了孙策，手下又无其他能人，最终穷途末路，呕血而死。
管理者培养顶梁柱也是这样，一言既出，管理者承诺的事情，就一定要兑现。
第29天人才培养要上心
【管理箴言】
若想真正地做好传帮带，培养企业的顶梁柱，管理者一定要上心。
【实务操作】
这里的“传”指的是把企业文化、管理思想和优良传统潜移默化地传给新人。
华为老总任正非是非常爱看书的人，每次看到好书，他就会推荐给员工。一次，他把一本名为《把信带给加西亚》的书推荐给华为的员工，目的就是让员工学习书中主人公对上级指示绝对服从的做法。他这种“润物无声”的“传”入术起到了很好的效果。
这里的“帮”不仅是帮助，它更强调指导。所谓“授人以鱼不如授人以渔”，不光是帮助新手解决具体问题，还要在思想上、理念上以及实际工作中做示范，体现出一种母亲般的关怀。
这里的“带”指学徒工制度，其来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习三五年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。
如果管理者能够在培养人才的时候把“传帮带”这一关把握好，就已经在很大程度上留住了人才，管理起来也就更轻松了。这种效果是硬性的制度或规定都无法达到的。
第30天培养感情是前提
【管理箴言】
管理者若想培养企业的顶梁柱，就一定要与员工建立良好的感情基础，这是让员工为自己卖力的前提条件。
【实务操作】
某发明家开发了聚硅氧聚丙烯薄膜电缆隔离层和绕包带的新产品，并于1986年4月获得了专利权。顿时，络绎不绝的来客相继登门商购这项专利。许多财大气粗的企业给了高价，均被婉言谢绝。有家厂长也闻讯找上门来。他坦率地告诉发明家，自己的厂是一个乡镇小企业，真心请他到自己的厂去当厂长，他愿意以自己的全部精力服务于他的科研和生产实验。他们从国内外电缆生产中以价格昂贵的镀锡做中间层的不经济性，谈到这个新产品的广阔前景。发明家为厂长的真诚热心所感动，于是他欣然应允，来到了坐落在乡村的那个有机玻璃厂。厂长为他腾出了最好的房子，为他买来了补养身体的食物，并专程从上海接来了他的妻子和孩子，无论发明家在工作和生活上遇到了什么困难，厂里都设法为他解决。厂长的理解、支持和无微不至的关怀，深深打动了发明家的心，他毅然将自己的专利运用于生产并夜以继日地工作。不到三个月，新型绝缘材料投入生产了，其性能超过了国际标准。许多大型企业纷纷用这种新型材料，这个有机玻璃厂从此走上振兴之路。1987年4月，这个发明家和企业家联姻的新产品，被送到了日内瓦国际发明展览会公展。
这个事例中，发明家自然会懂得自己专利的价值，但他没有选择出价最高的商人，而选择了一家小厂一试身手，就是因为他懂得感情的价值，更懂得自我实现的价值。
第31天担当重任有机会
【管理箴言】
给他机会，他才会更快地成长。
【实务操作】
大多数管理者对要培养的对象，都会怀有警戒心，所以，通常只让这类人做些杂事，让他们清闲一段时间。
管理者的这种做法，是不能使要培养的对象成长的，管理者应该一开始就将他当做一个独立的人，尽可能让他去表现，即使派给他重任也无妨。万一失败了，就要他负起责任，或向有关部门道歉，或追究失败原因及处理善后工作。总之，这一切责任，都要由他一肩挑起，如此，他才容易长进。若是成功了，就给予应得的奖赏与褒扬，这是千万吝啬不得的。
年轻的员工有一个好处，对于失败从不畏惧，他们认为，没有任何失败是不可挽回的，因此，他们不推卸责任，而对年纪大的员工来说，这是很难办到的。所以，管理者应当趁员工年轻时，多让他们担负重任，要他们失败就重来，培养他们再接再厉的毅力，他们才会逐渐成熟。
让员工担当重任，并不意味着管理者自己的责任减轻了，反而这会增加管理者心里的负担与责任，但管理者也不能因为怕有心理负担或麻烦，而放弃这项教育员工的义务。如果是这样，那么，这个人是不够资格当管理者的。
