——适当放下手中的权力
管理者是企业权力的化身。权力固然诱人，但为了企业的发展壮大，作为管理者必须学会分权，把权力下放给有能力的员工。授权是领导艺术的精髓，更是现代管理的必然要求，只有合理授权才能提高企业的领导力和竞争力。
第1天学会授权很重要
【管理箴言】
是将军就别抢着干士兵的活儿。
【实务操作】
有的管理者工作十分繁忙，可以说“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，整天忙得四脚朝天，陷在事务的“旋涡”里，老是被动地“转”，几乎没有了主动权。不会授权会造成很严重的后果。
（1）浪费时间。
如果管理者不会授权，则会把宝贵的时间耗费在一些琐碎的无关痛痒的小事上，从而贻误战机，还会使员工养成懒惰、不负责任的习惯。
（2）员工得不到磨炼的机会。
长此以往，整个团队的行动力将越来越差。你会成为团队中不可或缺的人，凡事没有你就无法运作，如此一来形势将会每况愈下，企业将毫无竞争力。
（3）剥夺员工成功的机会。
员工没有机会独立完成自己分内的工作，从而失去获得成功的机会。没有成功，就没有成就感，也就没有自信可言。一个没有自信的群体，很难获得事业上的成功。一个没有生机的团队，它的生存就是个大问题了。
（4）导致人才流失。
对于那些有才能的员工来说，无法展示自己的才华，这样往往会使上下级之间产生激烈的矛盾冲突。如果员工无法忍受你的专权，他们将会离你而去，去寻找新的发展机会。
第2天甩手掌柜要做到
【管理箴言】
放下权力才能收获成果。
【实务操作】
如果你想少做一点儿得不偿失的事情，那么，你首先要花一些力气，摸清每个员工的特点，赋予其相应的权力，安排适合他们的工作。北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧改革北欧航空系统的陈规陋习就是依靠充分放权，获得了很好的效果。
起初，卡尔松的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但想不出该从哪里入手。最终卡尔松找到了合适的人选来负责此事。于是卡尔松去拜访那人：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，那人约时间见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
那人回答：“可以，不过大概要花六个月时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他原本估计要花五倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想干什么。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约四个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然他们已使北欧航空公司成为欧洲第一准时的航空公司。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万美元，总共只花了100万美元。
第3天指导工作要做好
【管理箴言】
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导。
【实务操作】
授权并不是一蹴而就的事，除了授权前的准备工作外，授权后的指导和控制也是必要的。所谓指导，就是不断听取汇报，检查下放了的工作，看能否按照指定计划，在限定组织范围开展工作。放权也不是放任自流，而是要检查是否按照经营计划和一定的组织方向开展工作。偏离了，要及时地纠正。
《韩非子》里有这样一则故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上虚与委蛇，暗中却欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣。他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人管理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣下篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上指导和控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
第4天分配任务得学会
【管理箴言】
给员工分配任务是最能体现一个管理者人际交往技巧的环节。
【实务操作】
在企业的人际交往中，最能体现一个管理者人际交往技巧的就是给员工分配任务这一工作，这里面有着很大的学问。
一般来讲，身居管理者位置的人，并不一定会自然具备正确给员工委派工作的能力。事实上，许多管理者都是非常拙劣的工作委派者。他们虽然也分配工作，但对工作和员工的情况却不完全了解。他们有时也会把工作分配给不适当的人去做，结果当然很糟，等到浪费了很多时间以后，管理者们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了员工的积极性。
因此，管理者在分配任务的时候一定要先考虑到此员工的能力，然后弄清楚员工具体要做什么、会遇到什么特殊问题。同时在分配时，还需要把选这位员工的原因讲清楚，关键是要强调积极的一面，即向员工说明他的特殊才能是适合完成这项工作的，还要表现出管理者对他的信任。
第5天下放权力作用大
【管理箴言】
下放权力是一个企业发展壮大的必然要求。
【实务操作】
下放权力有非常重要的作用。
首先，下放权力是管理者抓大事管全局的需要。管理者只对员工直接行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样管理者就能够节约出一些时间，用于了解情况、进行学习、联系群众、静心思考一些大事。
其次，下放权力是贯彻分层管理原则的需要。只有下放权力，才能贯彻分层管理的原则，实行科学管理。一个管理者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。管理者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是管理工作有无成效或者成就大小的关键所在。
最后，下放权力是调动员工积极性的需要。随着现代化建设事业的发展，被管理者已不再是小生产式的体力劳动者，而是具有现代化科学文化知识的脑力劳动者了。下放权力有利于调动员工的工作积极性。
第6天授权也得免失误
【管理箴言】
管理者的不当授权也会产生相反的效果。
【实务操作】
管理者授权容易犯牧羊式的授权、截留式的授权、空头支票式的授权、完美式的授权、遥控式的授权以及无反馈式的授权等几种毛病。
牧羊式的授权是指管理者在授给员工权力后，像牧羊人放羊一样，一切听其自然。这种看似给员工以完全自由的做法，实际上是放任不管。
截留式的授权是指管理者在授权时总是不适当地担心员工会滥用权力，或者认为完成那项任务不需要那么多的权力，因此在授权时，往往不授给完成任务所需的全部权力。
空头支票式的授权是指管理者名义上将权力授予员工，但实际上却千方百计地阻挠员工运用已授予的权力。这类授权只不过是有名无实的空头支票。
完美式的授权是指管理者在奢求十全十美心态的支配下，总是借口为防止员工发生失误而过多地限制员工的行动，他要求员工工作不能有任何失误。
遥控式的授权是指管理者混淆了对员工开展工作实施建设性的、积极的监控与放手让员工开展工作之间的界限。
无反馈式的授权是指管理者无意于亲自建立和实行有效的对员工开展工作的反馈控制。这种无反馈式的授权使管理者既不能及时获得各方面的最新信息以便修订本部门的发展战略、策略，也不能根据各种变化，积极地、有效地指导员工的工作。
第7天当好场外主教练
【管理箴言】
授权的管理者好比是球场上的教练。
【实务操作】
授予员工权责，是管理者掌控未来的有效方法之一，因为它把管理者从计划和准备的工作中解放出来。在许多方法中，授权好比是教练——出色的主教练并不跟着球跑（运动员才那样做），也不负责技术动作（那是助理的事），出色的教练只注重战略。
正如出色的主教练那样，出色的管理者要懂得这样一个道理：在团队的阶梯上攀爬得越高，自己花在应由下级完成任务方面的时间就越少。
有很多主教练所培养的助手，终有一天会成为主教练，所以出色的管理者在其职权范围内允许他人成长和发展。适当的授权能给予员工一定的挑战，它能增强员工的荣誉感，是管理者对自己有信心和对员工信任的体现。所以，出色的管理者总是会给员工提供学习和进步的机会，而不是劈头盖脸地向下属布置分外的工作。事实上，出色的管理者的目的是把其职责内的一部分工作视为形同虚设。
从琐碎的事务中解放出来后，出色的授权者注重自己的专家角色：管理、监督、领导、协调、辅导和推动工作。不再陷入具体的任务之中，使得出色的管理者能够扩大职责范围、增加贡献，为自己和家庭挤出更多的时间。
第8天授权才能有效力
【管理箴言】
放权才能释放权力应有的效力。
【实务操作】
从表面来看，管人是上级对下级的一种权力运用，但是如果简单地这样理解，那就错了，因为管人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
一般来讲，管理者权力的运用是有法度的，不能是公司管理者个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制。也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。监工式的管理已经与现代公司“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。要时刻牢记“以人为本”的管理才能为公司带来益处，至少不会招致员工的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从另一方面讲，只有手中有了权力才能更好地发挥能力，这是一条颠扑不破的真理。就如推销员有了选择客户的权力，才能卖出更多的货物。如果管理者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予员工，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
管理者把一项工作托付给某个人去做，并不是把令人不快的工作指派给他人去做，而是下放一些权力，让他人来作些决定，或是给他人一些机会来试试像管理者一样做事。
第9天选好对象是前提
【管理箴言】
权力授给谁，是每位管理者必须要考虑的一个重要问题。
【实务操作】
管理者要警惕的是，不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果想让被授权的员工“高效多产”，那么员工必须要经过精挑细选。管理者应该把权力交到什么人手里呢？
管理者把权力交给能代表其所负责团队的人。对被授权的部属而言，部属是所在团队的代表人，这类人是夹在上司与员工之间的角色。从这个立场而言，部属必须做到：把上级的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现上级的方针与命令。
管理者应把权力交给那些忠实执行命令的人。一般来说，管理者下达的命令无论如何过分也得全力以赴、忠实执行，这是部属必须严守的第一大原则。如果部属的意见与管理者的意见相左，当然可以先陈述自己的意见。陈述之后管理者仍然不接受，就要服从管理者的意见。
管理者应把权力交给那些知道自己权限的人。员工绝不能逾越职责界限。如果发生某种问题，而且又是员工权限之外的事，员工就不能拖拖拉拉，应该及时向上司请示。越过顶头上司与公司更高一级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。能做到这一点的人，才可以授权给他。
第10天企业授权有方法
【管理箴言】
方法决定效果。
【实务操作】
常言道“方法决定效果”，授权也不例外。不管你的组织有多么需要授权，你的员工多么赞成你的授权计划，但如果方法不当，也会达不到应有的效果。一般来讲，授权的方法主要包括以下几种。
（1）充分授权。
充分授权是指一个管理者在向其员工分派职责的同时，并不明确赋予员工这样或那样的具体权力，而是让员工在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。充分授权最显著优点是，它能使员工在履行职责的工作中，实现自我，得到较大的满足，并能充分发挥员工的主观能动性和创造性。
（2）不充分授权。
不充分授权是指管理者向其员工分派职责的同时，赋予其部分权限。这种授权的形式比较常见，此种授权比较灵活，可因人、因事采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
（3）弹性授权。
这是综合使用充分授权和不充分授权而成的一种混合的授权方式。此种方式一般是根据工作的内容将员工履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权形式，有较强的适应性。当工作条件、内容等发生了变化时，管理者可及时调整授权方式以便于工作朝有利的方向进行。
第11天放权监控都要做
【管理箴言】
两手抓，两手都要硬。
【实务操作】
管理者在授权的同时，必须要进行有效的指导和控制。管理者如若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。工作中管理者如何做到既授权又不失控制呢？下面几点也颇为重要。
（1）评价风险。
一般来讲，管理者在每次授权前，都应评价它的风险。如果产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。但通常来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比，风险越大，收益也越大。
（2）授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。
管理者授权时应把重点放在要完成的工作内容上，无须告诉员工完成任务的方法或细节。这可由他们自己来发挥。
（3）建立信任感。
如果员工不愿接受授予的工作，很可能是对管理者的意图不信任。这时的管理者就要排除员工的疑虑和恐惧，适当表扬员工取得的成绩。另外，着重关心员工的成长是管理者的一项主要职责。
（4）进行合理的检查。
这里的检查指的是：指导、鼓励和控制。检查的程度取决于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权员工的能力。管理者可以通过评价员工的成绩，要求员工写进度报告，在关键时刻同员工进行研究讨论等方式来进行控制。
第12天重要员工带金箍
【管理箴言】
一定要管理好那些重要的员工。
【实务操作】
企业中往往有很多重要员工。如何控制住并用好他们，往往成为企业的难题。其实，管理者应该给委以重任、大权在握的员工安个“金箍”。因为，管理好他们对整个企业的发展将会有很大的促进作用。
