在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制造767型机身部分。空难事件发生后，波音将“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A－320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
美国旅行者公司首席执行官罗伯特？薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”“危机”的出现可满足人们的这一需要，刺激员工试行自己工作的新思路，并且鼓励和支持他们去冒险，满足个人抱负。作为管理者，可适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。
员工也怕失业，所以有一些公司就采用了辞退员工的威胁法，要让每个人都不能掉以轻心，对每一个员工形成一种有力的约束力，努力去工作。这是一种很有效的方法，因为人人都不想失去已有的东西。
不管是外部的环境危机还是内部的危机，总是能让人保持一颗清醒的头脑。一个温暖的被窝可以让你失去斗志，但是一盆冷水能让你看到冰凉的世界需要改变。
有危机感的员工都是进步的，他们想着不进步就要被人超过。同样，有危机感的企业是不会被人超越的，有危机感的公司有积极创新、积极开拓市场的力量。合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。
这是第二次世界大战中，发生在美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。
当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率已经提升到99．9％，仍然还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。对此，厂商不以为然。他们认为，没有必要再改进，能够达到这个程度接近完美。他们一再强调，任何产品不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。
不妨想想，99．9％的合格率，就意味着每一千个伞兵中。会有一个人因为跳伞而送命。
后来，军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备在身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
“危机激励”犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。
20世纪60年代末，加农公司采取多种经营，打入了计算机市场，它研制的键盘式计算器试销后获得成功，市场十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连，它又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。
当时在董事会中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感和振奋起来背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。加农采纳了贺来的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷。如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥职工的积极性，使加农在6年内走向世界。
十一、新官上任不要急烧三把火
俗话说：新官上任三把火。也就是说，新上任的官要把自己的设想充分地实施，大刀阔斧的进行改革或是实行新的政策，树立自己的威严，做出让下属信服的事情。但是，现在的管理理念却认为，新官上任不要着急烧那三把火，如果烧的不恰当，很有可能引火烧身。
大凡新担任一个领导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。
可是如果你是原部门升任的新官就要注意一下自己“烧火”的方式、时间和火候。当上司宣布你被提拔为部门主管或其他官职时，你在高兴之余，却发现昔日与你相处甚好的同事、最佳搭档不但不为你祝贺，反而竟对你不理不睬，甚至有的用敌视的态度对待你。这时候你就要谨慎地烧自己的三把火了，言语平淡地把这个消息告诉大家，并感谢同事们多年来的教导和帮助，同时也希望同事们继续协助你，把日后的工作做好，随后比较随意地请大家吃顿便饭以示庆贺。这种用低调处理的方法，不易引起大家的反感。
俗话说：“新官上任三把火”。其实，光凭一股热情是干不成事业的。
在经过自己的努力之后，当然又遇到了机会，你的升迁初战告捷，你晋职了，当了“新官”。那么，在祝贺的同时，我们也想冒昧地提醒你这位“新官”，不要光去烧火，新官上任的学问多着呢！下面举几个例子。
大家本来是一对很要好的同事，平时经常一起进餐，彼此有说有笑，但是，有一天，上司把你叫进办公室，宣布将你提升为这个部门的主管，你在惊喜交集之余，发觉昔日的好同事竟以敌视的眼光看着你。虽然你是他们的上司，你却不敢随便发号施令，而下属对你显然也并不尊敬，你很清楚其中的因由是大家对你身份的转变仍未适应，原本是平等的地位，你突然居于他们之上，可能是基于妒忌的心理，他们要对你这位新上司示威，所以对你的指示充耳不闻，最糟糕的是，他们不再把你当作朋友看待，将你从他们的小圈子开除了，面对这种复杂的人际关系，你无须长嗟短叹，只要以正确的态度对付问题的人，一切困难才会迎刃而解。
假如你奉调新职，上任之初，或许你有许多新计划，但摆出新官上任的态度是不明智的，低调一点，以不变应万变，当有下属问你，“这些工作如何进行？”你不妨先问他，“你们过去是怎样进行的？”待他解释清楚，你才这样表示：“我看问题不大，暂时仍按老办法做吧，过一段我们再研究研究。”这样既表示你尊重别人的做法，又不失自己的威严和独特见解。
迪克？切尼曾担任布什政府的国防部长。在任职的早期，切尼就使用过这种方法。有人报告，空军参谋长劳伦斯？威尔奇正为一个武器系统向国会进行疏通，而此时这个武器系统未来的命运如何，仍然掌握在切尼和布什的手里，切尼公开指责威尔奇的做法是“目中无人，自由主义”。切尼的指责实际上就发出了这样的一个信息：“新来的文职部长尽管缺乏在军队做事的经验，但是，他将对目无领导和法纪的行动决不姑息。”
1991年，约翰？佩顿接管了哥伦比亚特区的法律办公室。他发现这个部门存在着“难以置信的深层次的道德问题。人员缺乏。政府的其他部门根本不把它当回事，法院也不把它放在眼里，人们也不知道自己的职责是什么。”很显然，这个部门需要进行大的改组。因此，佩顿吸收了几名新的工作人员，定期召开工作人员会议，并把散落在十几个地方的人员重新召集在一起，进行整顿，重新规定了部门的职责。
作为刚上升的“新官”，你应该明白“水能载舟也能覆舟”的道理，没有下属的支持，自己成了光杆司令势必无所作为。所以，在上任之后，无论别人对你的态度如何，无论别人在背后怎么议论你，都要有“大度能容容天下可容之事”的非凡度量，不要对任何人产生任何恶感，不必与下属斤斤计较，否则，你会失掉民心。
詹姆斯？斯特罗克被皮特？威尔森选中担任加利福尼亚的环保局局长，他坦率地谈了对这个问题的看法：“上任伊始，你所做的任何事情都是在确立先例。你既有机会进行变革，也有进行变革的巨大困难，这是毋庸置疑的，无须赘言。但与此同时，你也有使事情制度化，改变组织的惯性，使其朝着你希望的方向发展的机会。因而你的任务很巨大，也很困难。你的注意力不仅必须放在努力领导上，完成州长希望你做的工作，而且必须同时注意微观的管理工作，因为这些不起眼的事情，例如，通信的质量，能在多长时间内收到回复的电话？你的办公室有多大？你在哪里消磨掉你的时间？你的坦率程度如何？晚上和周末你是否真的在那里工作？
等等。所有这些事情都是在为组织确立新的先例和期望。”
无论是面对新同事还是旧搭档，你都要注意言行，保持谦虚。另外在上任之后，要尽可能与大家“打成一片”，让大家感觉到你是他们的同路人。俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”有“见人说人话，见鬼说鬼话”才能得到各色人等对你的认可与接纳。
作为一个上司，从你走马上任伊始，就是你任期的一个重要时刻，因而也是你与你的下属关系中的一个重要时刻就来到了，这个时刻就是过渡时期。过渡时期是很关键的，正如一则广告词所说的，你只能留下一次第一印象。你做的每一件事，你说的每一句话，以及你如何做、如何说，都将受到公众的监督。你周围的人将缺乏安全感和稳定感，他们知道他们必须向你（他们的上司）证明自己，就像你必须向你的上司证明你自己一样。不过，要注意，人们正在从你这儿寻找暗示。
员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。
晋升不仅仅是靠自己的能力，还要靠好的时机和贵人相助。想要保证自己一帆风顺、平步青云，就要善于抓住机遇，一步一步往上走。
你的才华是一把梯子，可以使你步步高升，如果能够抓住机遇，踏好晋升的踏板，就会进步得很顺利。
