1923年在芝加哥西方电气公司进行的霍桑（Hawthorne）试验提供了有史以来最著名的行为研究成果之一。该试验的一个目的就是研究照明对工人生产率的影响。在一次试验中发现生产率随照明增加而提高。而另一次试验却表明生产率随照明增加而降低。这些结果反反复复地持续了三年，研究人员终于从中得出了这样的结论，即在人们参与的工作中随着某一种条件（如照明）的改变，不可能不给其他变量带来影响：但对雇员的激励和群体意识看来才是影响生产率的主要因素。
后来，哈佛商学院的埃尔顿梅奥（Elton，Mayo）、弗里茨罗特利斯伯格（FritzRoethlisberger）与诺思怀德黑格（T．NorthWhite）等几位教授一起又继续研究霍桑试验，一直到30年代初。其研究结果表明，生产率直接与集体合作及协调程度有关，而集体合作与协调程度看来又与主管人员及研究人员对工作群体的重视程度有关，与缺乏带有强制性的提高生产率的办法相联系，还与为变化过程中的工人提供参与制相联系。概括起来讲，研究者已开始相工人构成的组织视为一个社会系统，而不是相反。即按泰勒的观点视为一个技术经济系统。
在霍桑试验中广泛采用的自由交谈方法，正是现代人力资源管理最实用的技术方法之一。确实，对交谈者来说，没有什么比自由的交谈能更有效地听取了。通过交谈者对被交谈者所表现的感情做出的反应，通过避免争吵，不袒护，不带任何评价的交谈，来达到有效地听取这一目的。从自由的交谈中，研究者总结出两种教训：（1）由于交谈给了雇员一个“出气筒”的机会，表面上看起来提高了士气，其实不然；（2）表面的牢骚、抱怨很少能表明真正的问题所在。当然研究者也都相信，群体行为和工人情感与士气和生产率是有联系的。这一论点也正是以后20年来大部分人际关系研究和理论的特点。然而，不幸的是，这些新概念曾广泛地被误解和错用过。曾经流行的所谓“爱畜理论”就是一例。在爱畜牛奶公司的广告中，大肆宣扬什么爱畜牛奶来自愉快的母牛，因而奶质优良。同样，若把这种观点借用一下，就成了愉快的工人就是生产力高的工人了。这样一来，用公司搞郊游、设地位标志，办雇员咖啡厅及其他改善工人所处社会环境的行为，就都有了理论根据。
在50年代后期这种方法在很大程度上受到怀疑，并且1957年的经济大萧条又导致了对人际关系培训计划的大削减。因为当时找不到证据来表明这些计划对工人的满意程度有什么影响，或者说不能证明愉快的工人就是生产率高的工人这一假说，所以就助长了对人力资源管理的扼杀。如果说很多经理还在应用人际关系理论的话，那也不过是限于短期目标，考虑的是如何使操作工人增加生产而已，而不是出于既满足组织需要也满足工人的需要这一长远目标的考虑。直到1964年“愉快的工人”这一时尚的假说才宣告结束。
（五）行为科学
探讨人的管理的行为科学是人际关系研究的成果之一，不过行为科学却以更广泛的理论学科和应用学科为基础，并涉及到更多的问题。行为科学即研究与人们的行为有关的社会学和生理学，有关人力资源管理的很多知识和应用都来自以下行为科学的分支：
（1）工业或组织心理学：研究人在工作中的行为。
（2）社会心理学：研究人们如何相互影响和被影响。
（3）组织理论：有关组织为什么存在，职能是什么，如何设计，以及怎样更有效的理论。
（4）组织行为学：研究个人及群体行为的原因，以及如何利用这研究在组织环境中使人的生产力更高，工作更令人满意。
（5）社会学：研究社会、社会机构及社会关系的学科。
不用说，对行为科学的许多研究都交叉运用了以上这些学科。例如，60年代和70年代行为科学的一个重要课题就是研究各种领导方式（如民主式，专制式，协商式）在什么情况下最适宜的问题。比如，一位职位很高大权在握然而却缺乏某种专业知识的人，那么他在这种专业的工作领域内应采取何种领导方式才好呢？显然，要解决好这类问题，采取什么样的领导方式立即就会成为工业心理学、社会心理学及组织行为学的研究课题。因为组织及管理的具体内容和问题也正是组织理论的核心所在。而且也正是行为科学的出现使人们产生了一种的理解。这就是说在所有情况下都通用的有效办法至今还不存在。
众所周知，人们在组织中的行为方式并不能简单地说成是人际关系，因为，组织本身对人们的表现起着造就、限制和调整的作用。加之，人的行为还受不同职位上的权威、工作及技术要求的影响。虽然，至今我们对决定和影响组织中人的行为的因素尚不完全了解，但是对各种影响因素相互作用所产生出的对个人的影响，我们却有了较完整的认识。
另外，对人力资源管理的理论和实践有相当大影响的又一个领域是目前出现的综合系统理论。该理论通过运用生物学、物理学及控制论（研究机械、电子通讯系统和设备）等基础理论而得到进一步发展。并且白科学领域内也得到了广泛的应用和不断的研究。
二、人力资源管理的发展阶段
人力资源管理经历了以下三个发展阶段：
第一个阶段，我们叫做“档案管理”阶段。它代表了60年代中期人力资源管理的状况，也反映出那时对雇员关心重视的程度。“人事”在那个时候已具有特殊的使命了，比如，新工人录用，职前教育，人事档案管理（出生日、参加工作时间、受教育程度等等的记载），公司郊游计划以及备忘录的周转等。人事在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些罢了。”
人力资源管理的第二阶段，是继1964年《民权法》通过之后开始的。它被称之为“政府职责”的阶段。在这一阶段，《种族歧视法》、《退休法》、《保健与安全法》各种由联邦法定代理及其解释机构所规定的准则以及法院的法规等等对就业的各个方面都产生了影响。然而，这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。从许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看，都反映了错误的人事管理所付出的代价。所以，在1973年，美国电话电报公司在与联邦政府达成的一项协议中同意，将晋升到管理职位上的女雇员的起点工资与晋升到同样职位的男雇员的工资拉平。仅此一项就花去该公司3亿美元。
由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍，所以，那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。而别进联邦法院的门已成了组织的第一原则。这种形势也说明人事管理的各个方面都必须满足组织的需求。
所以，在人事管理领域内，一批酬劳与福利专家、赞助性行动（出于对少数民族就业的关心所采取的行动）专家，以及劳工关系专家和培训与发展专家都纷纷出现。另外，为服从一些规定的活动还要消耗大量的资源，比如，填写政府要求的有关各工种中招收、录用和提升少数民族和非少数民族成员数量的报告。对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生严性消耗。
在70年代末和80年代初，很多组织还处于仅为了生存而奋斗的时期，由于经济和政治因素的双重影响（高利率、全球经济衰退、美国生产率下降）要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任。这种经济责任制对人力资源管理活动也不例外。那时，虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性，但却鲜为人知。此外，各种社会趋势（如，劳动大军中出现了越来越多的妇女、少数民族、年迈者及受教育程度较高的人）又提高了对职业生活质量进行改善的要求。
80年代，人力资源管理发展到了第三阶段，即“组织的职责”阶段，伴随着对物力、财力的有效管理，对人有效管理的任务也更多地落到了直线经理的肩上。这里，直线经理是指那些总体负责企业运转的人。以当时的观点看，所有的经理们无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责，同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下屑雇员负责。于是，似乎可以这样说，最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。更明确地说，档案管理和政府职责仍然属于人事管理部门的工作，但是就整体而言，人力资源管理还应视为一种联合职责。
