过去，人力资源专业人员和直线管理人员都习惯于将某一特定的工作脱离开大的组织背景去进行分析和设计。而工作流程设计则是指在将具体的任务配置或分派给某一特定的工作或者特定的人之前，首先对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务进行分析的过程。只有当我们对工作流程设计有了充分的理解，我们才能作出明智的决策，确定如何把最初需要完成的各种各样的任务分配给一个需要由某个人单独承担的工作上去。
组织结构指的是在构成组织的工作之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。只有当我们充分地了解了一项工作是如何同其上面（监督人员）、下面（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门）但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我们才能作出明智的决策，以确定如何才能以使整个组织利益最大化的方式来对工作进行再设计或者改善。
最后，无论是对工作流程设计的理解还是对组织结构的理解，都必须建立在对组织决定采用何种竞争方式具有充分理解的基础之上。工作流程设计和组织结构都能够帮助企业赢得竞争优势，但是，如何才能做到这一点，还取决于公司的战略及其所处的竞争环境。
一、工作流程分析
当今的企业都认为质量是企业的生命。而几乎对于所有的质量改善计划来说，都需要清晰地界定工作的产出是什么，并且制定出所有这些产出的质量标准，同时还要分析为了在达到质量标准的前提下生产出这些产出，必须经过怎样的生产过程以及需要什么样的投入。工作流程的概念对全面质量管理来说是非常有用的，这是因为它为管理者提供了一种手段，帮助他们去理解：为了生产出高质量的产品需要完成哪些任务，以及为了完成这些任务需要具备什么样的技能。在这里，我们展示了一种对部门工作流程进行分析的方法，这种方法可以作为以组织为背景对工作进行考察的一种手段。
（一）工作产出分析
每一个工作单位——无论是部门、团队，还是个人——都努力生产出能够为他人所利用的某种产出。产出就是某个工作单位的产品，这种产品通常是某种可以被辨别出来的东西，比如一份服装面料采购计划的完成、一项招聘面试，或者是一个产品展示会的企划方案。然而，产出也可以是一种服务，比如由南方航空公司提供的把你从广州运送到北京某个目的地的服务；有人帮助你维护地毯的清洁服务；或者矿泉水公司提供的送水上门服务。
我们常常是仅仅根据一个组织所生产出来的产品而对其加以描绘，因此我们往往只把产品看成是产出。比如说，我们会很容易地把联想公司的产出看成是计算机。然而，为了生产这些计算机，却需要许多工作单位的参与，每个工作单位都会生产出各种各样的不同产出，并且每个工作单位都是由若干个生产某种产出的个人所组成的。这样，决定任何一个组织的有效性的一个重要因素就是该组织内部的各工作单位在这些多种多样的产品的生产方面所达到的效率和有效性。
然而，仅仅确定出一项产出或者一套产出还远远不够。一旦这些产出被确认下来，还需要确定这些产出的数量和质量标准。例如一种生产率改善技术——生产率衡量与评价系统就不仅强调了工作单位的产出，同时也强调了必须界定不同的组织有效性水平要求达到何种不同的绩效水准。按照这种生产率衡量与评价系统的要求，一个工作单位的成员必须首先以各种不同顾客为对象来确定该工作单位的每一种产品（产出）。然后再去评价在顾客的眼里每一种产品的有效性如何。
对工作产出的识别只是在最近才引起人力资源部门的重视。正如曾经讨论过的那样，当人力资源高层管理者开始试图去分析他们在公司内部的客户是谁以及这些客户期望人力资源职能为他们提供何种产品的时候，这些高层管理者们就已经开始理解人力资源部门所扮演的角色了。这种情况已经使得人力资源管理者们对于他们为公司所提供的各种特定产品有了一个更加清晰的认识，从而使他们能够集中精力去生产高质量的产品。如果不了解一个工作单位的产出，那么任何试图提高该工作单位有效性的努力都将是徒劳。
（二）工作过程分析
一旦一个工作单位的产出已经确定下来，那么就有了对生产产出的工作过程进行考察的可能。工作过程是指一个工作单位的成员在生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。每一个工作过程都包括一个操作程序，操作程序明确说明了在产品形成的每一个阶段，工作应当如何去做。操作程序中包括在产出的生产过程中所必须完成的所有各项任务。这些任务通常会被分解为许多任务单元，然后工作单位中的每一个人都要承担其中的一部分。
这里需要指出的是，为了使得工作系统的设计达到效率最大化，管理人员需要充分理解某一工作单位在产品形成的过程中需要完成的工作过程。经常发生的一种情况是，随着某一工作小组内部的工作负担加重，该工作小组会通过增加职位来满足这些新的要求。然而当工作负担减轻的时候，该小组的成员又有可能会承担一些与本工作单位所生产的产品无关的任务，以显得自己工作很忙。如果对于生产某种产出所必须完成的任务没有一个清楚的了解，那就很难确定一个工作单位是否存在人员过剩的问题。对有必要完成的任务有一个清楚的了解之后，管理者就能够明确地认识到哪些任务应当由哪些个人来完成，对于那些对预期目标来说并不是必要的任务则可以删除掉。这就能够保证作工作小组维持一种较高水平的生产率。
比如说，当今世界上最为成功的计算机软件公司微软公司为了保持竞争优势，就从战略的高度对自己全套工作流程的设计来进行管理。为了保持一种时刻会受到打击的意识。微软有意使其生产团队中的人员数量略有不足，以使其成为一种“完成某种任务的特派小分队”。这就保证了组织的精干性及其对人员的较高激励性。
（三）工作投入分析
工作流程分析的最后一个步骤是确定工作单位在生产产品的时候所需要使用的投入。例如，假定你在读完工商管理研究生课程后需要提交一份论文申请MBA学位，那么你的工作过程的产出就是一篇你将要交给申请学校的论文。为了完成这篇论文，你必须完成许多工作，比如进行研究、阅读文章以及撰写论文等等。然而，什么是你工作过程中的投入呢？原材料包括那些将会被转化为工作单位的产品的各种材料。因此，对于你所接受的工作来说，原材料就是在图书馆中所能够找到的与人力资源对组织绩效的影响有关的各种信息。
设备指的是把原材料转化为产品所必需的技术以及机器等：当你准备写论文的时候，你可能会到图书馆去使用那里的计算机查询系统，然后让该系统为你提供近期所发表的关于人力资源与组织绩效之间关系的文章。此外，一旦你坐下来开始撰写论文，你还很可能会使用打字机，或者在今天这种高技术时代里，你更有可能会使用文字处理器来把你的思想付诸文字。
工作流程中的最后一项投入是完成这些任务所必须有的人的技能及其努力。在撰写论文的时候你需要具备许多种技能。比如说，你需要掌握一些如何使用图书馆的计算机查询系统的知识，你需要具备打字的技能（或者是知道一位好的打字员的电话号码），你当然还会需要具备推理和写作的能力。同样道理，对于生产一件高质量产品而言，这些技能比能够吹奏萨克斯管这样的能力要有价值得多。
需要指出的很重要一点是，一件有问题的产品的出现可能是由于在生产过程的任何一个阶段上存在缺陷所导致的。比如说，假定在你提交论文之前没有进行文字校对，那么你的成绩就有可能会比较低。类似地，如果你无法获得最好的原始资料（比如说你没有找到合适的参考资料）；没有使用合适的设备（比如说计算机出现了故障）；或者不具备必要的技能（比如你的写作能力不是很好），你的论文得分都将会比最高分数要低。
二、工作分析要诀
作为人力资源管理者来说，做好工作分析至关重要，特别是要把握以下六大要诀：
1、明确目的
不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性：而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析。等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。
2、认清作用
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。
如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其他条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面的问题：
（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。
3、把握内容
工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。
规范的工作描述书包括工作各称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。
虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。
4、理顺程序
工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：
（1）准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
（2）设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。
（3）调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（7“W”）：工作内容（What）；责任者（Who）；工作岗位（Where）；工作时间（When）；怎样操作（How）；为什么要做（Why）；为谁而服务（ForWhom）。
（4）分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分：归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：
①职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。
②工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。
③工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析：社会环境。
④工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。
（5）运用阶段：促进工作分析结果的使用。
（6）反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。
5、方法得当
