从企业文化对战略管理的影响看，战略制定过程是建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上的集体行为过程，因此，战略采取观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式。由于存在着共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的。文化鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。在企业文化力量较强的情况下，即使是迫不得已进行了战略的变革，这一变革也一定不会超出或违背企业长期形成的总体战略观点和框架。
目前的战略或多或少地体现了已经形成的企业文化的特征，而且，对目前战略的实施更进一步强化了企业已经形成的文化。在思想意识强、规模较大、业务结构较复杂的企业和在组织结构上采取直线职能制的企业中，稳定的文化对活动程序起到强化的作用，因而也更起到维持目前战略的作用。文化对战略的影响还特别明显地表现在鼓励战略观点的形成，强化或阻碍战略变革上。
企业曾经执行过的战略或是正在执行的战略，特别是那些取得成功的战略，会对管理人员选择未来战略发生相当大的影响。由于企业经营具有连续性，因而，企业未来战略确实在一定程度上对目前战略具有继承性。企业管理人员在目前战略的设计和实施上投入了大量的时间和精力，他们更能接受与目前战略较接近，或较大程度上反映了目前战略主要思想和内容的新战略。这种对目前战略的依恋性甚至会渗透整个组织，一旦遇到某一类环境因素的变化，就自然而然地回顾以往曾行之有效有战略，并将其应用于解决新的环境问题的思维定格。某项战略执行的时期越长、效果越好，对以后战略选择的影响就越大，也越难用其他战略进行替换。有时，由于条件变化使某项战略已明显地不再适用，企业管理人员，特别是与该项战略密切相关的管理人员仍会希望尽力采取弥补措施，而不愿改换新战略。在这种情况下，企业就不得不撤换某些高级管理人员，以削弱不再合适的目前战略对未来战略选择的影响。
2.2内、外权势力量的影响
企业内外权势力量是指受企业活动影响，同时也对企业施加影响的组织。这些“集团”各自拥有的企业正常活动所必需的资源，形成了对企业战略选择的约束。权势可以表现为与特定环境成分的关系或对特定关键环境成分的影响力上，也可以表现为对某些特定资源的控制能力和对企业特定专长的支配能力上。由于企业战略选择和实施结果将取决于外部环境和内部能力的有效配合，所以，在许多时候，企业的战略决策就不得不由权势决定。权势集团可以是为企业提供财力的组织和个人群体，可以是管理企业的人员群体，或是为企业工作的人员群体，以及企业的社会环境。由于不同权势“集团”与企业的关系不同，对企业的期望不同，他们对战略选择的出发点和考虑因素也就不同。企业在战略选择时必须考虑这些不同的、甚至是矛盾的期望，并力求取得妥协。对企业战略选择影响较大的权势集团主要有以下几种。
1.企业股东股东是企业资产的最终所有人，他们理应对企业的生存和长期发展最为关心。但是，股东对企业进行投资的目的有很大差别，许多个人股东进行股票投资的目的往往不是要与企业形成长期的利益关系，或是要对企业的活动形成控制权，而是为了获得稳定和可观的股息，或是取得股票市场价格变化的差额，或是两者兼得。个人股东对企业的期望和要求更侧重于企业的短期获利能力。当企业采取发展战略，因而需要暂时少分或不分股息，需要承担较大的发展风险时，这些股东就会离开公司。企业法人股东投资于企业的目的或是为了获取较高的投资报酬率，或是为了取得平衡的投资组合以降低资产风险，或是为了取得对企业的控制权，从而进入其他的事业。为了实现这些目的，他们更重视企业的长期发展能力。为了实现长期发展目的，他们可以容忍，甚至要求企业放弃一些短期利益。从这一点上看，企业、特别是大型企业，需要有一些能与企业长期共存，具有共同战略目标的非个人股东。
2.企业管理人员企业管理人员，特别是高层管理人员对企业的期望集中在两个方面：一个是要通过企业的发展和壮大，使个人的自我能力得以显示，并得到更多的权力和接受更大的挑战；第二个是获得较大的个人利益，包括较高的报酬、特殊的待遇、稳定的职业保障等。其中，管理人员所处管理层次越高，他们在第一方面的期望越大。这些期望促使他们更重视企业的销售、资产、利润增长等反映企业总体经营状况、长期发展和企业地位提高的因素。总的说，经理市场竞争程度越高，企业管理人员的个人目标与企业的目标就容易一致。那些持有较多的企业股份的管理者更能从企业的长期发展上获利，因此也就更关心企业战略目标的实现和企业长期的能力优势。这就是为什么国内外许多企业试行管理人员持股、建立利益分享制度的原因。为了鼓励管理人员承担更大的风险，有些企业还采取了给予管理人员股票期权的方法。
需要注意的是，由于企业经理人员更直接地参与战略的制定和选择，他们掌握的对战略选择有决定性影响的信息较多，也较全面，一旦他们的个人目标与企业目标不一致时，他们会利用在信息拥有上的权威和对企业目标的解释权而使企业目标向个人目标接近，使企业的活动成为实现个人目标的途径。这就是企业在制定各类激励制度的同时，需要形成对经理人员的有效约束机制的原因。管理人员中对战略选择最有权势作用的成分要数企业主管，当企业主管特别中意于某项战略方案时，他对该项战略最终选中的作用远远大于我们前面讨论过的理性分析模型的结论。
3.企业职工企业职工作出加入企业的决策是因为他们期望获得在工资、就业、工作条件、个人发展与晋升机会相联系的各种机会。经营效益好、有发展前途的企业无疑比其他企业更能满足职工的上述需要。因此，只要能保证基本待遇，或是能让职工看到肯定的未来改善的可能性，职工一般是能放弃增加短期利益的要求，支持企业的长期发展的。特别是当企业职工同时又是企业的股东时，他们与企业同舟共济的意识也就越强烈。
在许多企业中，还存在一些非正式组织或个人，他们由于种种原因而共同支持某些战略，反对另一些战略。这种联盟，特别是其中一些影响较大的联盟也能左右企业战略的选择。
4.企业用户企业用户对企业的期望是企业产品和服务的目前质量、价格和交货状况，期望企业的产品和服务能满足自己的需要，能帮助解决一些自己解决不了的问题。由于大部分企业的产品在市场上都不具有独占性，因此，用户能够较方便地向新的供应商转移。对一般消费品用户来说，企业的未来发展尚不是必须考虑的方面，企业也不能指望他们为企业的长期发展而承受暂时的价格上升或是质量的不尽如人意。但是，当企业用户的活动对企业产品的依赖性较强时，当企业和用户之间建立了长期稳定的供应关系时，或是企业与其用户的生产系统形成了紧密的一体化时，企业的用户往往能认识到企业发展对自己的好处，因而也能对企业的长期发展提供支持。用户提出的问题及对解决问题的要求往往成为企业战略或战略变革的主要内容，用户对能够解决自己问题的方案愿意支付较高的价格，或是愿意对企业解决问题的努力给予帮助，也成为企业选择能为用户接受的战略的决策基础。
5.企业供应商企业供应商对企业的期望是良好的付款信誉、足够长的交货期、连续稳定的订货和长期供应关系。供应商的这些要求本身就着眼于长期性，能够满足他们要求的往往是那些经营效益高、具有发展潜力的大型企业。当企业是供应商的主要客户时，具有实力的供应商是乐意对企业的发展进行投资的。由于企业活动的效益取决于企业能为用户解决问题的程度，而企业能为用户解决问题的能力又在很大程度上受制于供应商的活动效率和供应商对企业用户要求的理解，所以，供应商满足企业要求的能力已成为制约企业战略选择的重要因素。
6.企业贷款人贷款人也是供应商的一种，他们对企业的要求是保证按期支付贷款利息和归还本金。贷款人决定是否给予贷款和贷款条件的主要依据是企业资产结构和经营历史所表现出来的偿债能力。毫无疑问，具有较强长期发展潜力的企业长期偿债能力一般亦较强。从这一点看，企业贷款人对企业的期望更侧重于长期观点。一些实力较强的金融机构甚至愿意为面临暂时资金困难，但具有较强的核心专长、经营业绩一直较好的企业提供财务资助，或帮助它们进行改组。但是，对绝大部分经营业绩一般的企业，贷款人则更多地强调避免贷款风险，保护自身安全。
7.政府政府为国民经济发展而采取的一系列财政、金融政策和有关企业行为法则形成了企业的行为规范和经营环境。虽然各国政府对企业的管理理论和实践有所差别，但它们对企业的共同要求表现在三个方面：一是要求企业合法经营；二是要求企业承担一定的社会稳定的责任；三是希望企业为经济发展作出贡献。其中第一条表示政府将致力于维护公平竞争的环境，为所有企业提供平等的发展机会。在必要时甚至对小企业提供更大的帮助。第二条表示在特定情况下，为了维护社会稳定，政府会要求某些企业牺牲部分盈利，或暂缓发展。第三条注定了政府对企业长期发展和盈利能力的重视。为此，政府甚至会在一定时期中放弃部分税收。政府对企业的上述要求本身也会发生矛盾。例如在失业率较高的时期，政府会对企业大量解雇职工的决定进行干涉，为此而造成这些企业经营效率的降低，或是推迟技术进步速度。又如，政府在结构调整时期要求一些大企业与小企业结合的决定也会在一段时期影响这些大企业的发展。
8.社会现代企业具有三个方面的社会责任：其一是企业的经营要有利于整个社会的发展，通过企业获利能力的提高增加实际缴税量，并对社区建设和社区福利事业作出贡献；其二是促进市场的繁荣和稳定，合法经营，为用户提供他们所需要的产品；其三是自觉保护环境，履行社会责任，在追求个体经济利益、竞争地位和发展的同时考虑到社会利益和稳定，在企业本身发展的同时带动其他企业的发展。
根据上述各类权势集团与企业的关系，可以将其分为企业内部权势集团和企业外部权势集团。一般讲，内部权势集团更重视企业的发展，外部权势集团更重视从企业获得利益。对那些实力较强、盈利状况好的企业，各类权势集团的期望均能得到较高程度的满意。而对绝大部分企业来说，各类权势集团的期望之间往往是矛盾的，企业战略的实施不可避免地会改变企业与这些外部成分的关系，因而影响它们的利益。
所以，企业进行战略选择时必须要考虑这些成分对未来战略的看法和态度。如何在选择战略时协调各方面的要求，使矛盾及其对企业造成的伤害最小，是战略选择时需要重视的问题。当企业对某一个或更多的外部环境成分有较高的依赖性时，最终战略选择就必须与这一依赖性相一致。企业对特定外部成分的依赖程度越高，战略选择的范围和灵活性就越小。
当战略的选择受外部成分影响较大时，整个战略管理过程就会明显地表现为权势作用的过程。从这一角度考虑，战略选择过程从本质上讲是一个权势作用的过程。由于权势之间的关系经常是对立的，所以，战略选择必须采取正式的形式。当权势作用发生在企业内部时，表现为不存在某一个对战略选择起支配作用的个人，而是由企业内的一些“人群”互相争夺对企业战略的控制权。当企业由于外部或是内部的原因造成组织权力系统的改组，例如组织内原有力量关系对比的变化时，或是原有影响关系的破裂时，或是当组织处于重大变革的时期，微观权势的影响表现得最为明显。
从外部权势方面看，企业总是希望通过采取积极的具有政治色彩的战略来实现自己的利益。外部权势反映了组织封闭系统的性质。这时，对战略选择有重大影响的不是外部的某一个人物，而是一群人。他们利用自己的权势既相互争夺又相互妥协和合作。因此，整个战略选择过程就成为企业与这些外部权势的谈判和讨价还价的过程。这就造成在很多情况下，对战略的选择不是受某一共同利益的驱使，而是受某些局部利益的驱使。因此对战略认识的争议总是存在的，不存在共同认可的战略意图，企业很难形成统一的战略和对战略的执行活动。大部分企业的战略制定和执行过程都有权势的影响，只有那些非常小型的、采取极端专制管理方式的企业，才有可能在面临重大变革的时期避免权势之争。
对战略的“权势”特征的理解，特别适用于处于重大变革时期的大型成熟企业和在组织结构上采取直线职能制或是事业部制的企业。在重大变革时期，这些企业内的权力分布和力量对比发生了变化，各种潜在的权势矛盾和冲突都暴露了出来。权势在企业处于停滞封闭阶段时也表现得较为明显。这时由于各种力量在政治上的互不妥协而造成对战略变革的阻力。另外，在环境变化无常、企业无法制定出有明确方向的战略时，权势活动也表现得较为活跃。
2.3企业管理风格的影响
管理风格可以由企业领导人的风险意识和态度、企业的组织结构及企业的管理思想所体现，这些因素对于企业的战略选择都或多或少地会产生影响。
