对于内部管理，马玉和史玉柱都可以说是高手。但是这两个风格迥异的人物在公司内部管理上正好相反。马云在公司里绝对不推崇个人英雄主义，他在员工面前永远是一个诚惶诚恐的学习者，而不是一个高高在上的土皇帝；史玉柱总是过多地依靠自身的影响力，使得员工把他当作了企业的精神领袖和灵魂人物，在人们看来巨人是史玉柱的巨人，史玉柱是巨人的史玉柱。马云注重与员工心与心的沟通，他依靠独特的企业文化来吸引和管理员工，而史玉柱则是在企业内部采取严格的军事化管理，特别强调员工的执行力度，采用高压高薪等手段刺激员工的工作激情。马云的用人标准是只要能接受阿里巴巴的人就可能成为自己的员工，他为院校毕业生敞开了大门，马云对于挖墙脚的做法仍然保持传统的看法，对此不屑一顾；而史玉柱的用人显得比较保守，他强调选用“又红又专”的人，人品好有本事是史玉柱的用人标准，史玉柱瞅准机会，果断出手，挖盛大的墙脚，他看到的更多的是商业利益，而不会去计较方式。
马云向左：
1.绝不崇拜个人英雄主义
“如果别人把你当英雄的时候，你千万不能把自己当英雄，如果自己把自己当英雄，必然要走下坡路，你从此再也不是英雄！”
——马云
“发展依靠员工”是马云经常挂在嘴边的话。在马云眼里，一个企业管理者不必样样精通，一个精明的管理者必须学会借鉴众多的智慧和力量，而自己则是这个团队的驾驭者。人们非议过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队。毫无疑问，阿里巴巴的传奇应归功于一大群优秀的阿里巴巴人。而这群一度叱咤风云又特立独行的阿里巴巴人聚拢在一起，又自应归功于马云创建的独特价值观。究竟马云施了什么魔咒，使那么多优秀的人能心甘情愿地甚至是降身份、降收入去跟他捕捉一个在当时还非常遥远的未来？
与生俱来的使命感，不仅笼络了随同马云创业的17位绿林好汉，还吸引了众多高手的加盟。
1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资500万美元。随后，阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了2000万美元的投资。
2000年5月，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯被阿里巴巴吸引，放弃上千万的收益加盟阿里巴巴。继蔡崇信、吴炯之后，阿里巴巴吸引了更多高素质人才的加盟。2001年，在GE工作了16年的关明生加入阿里巴巴，就任阿里巴巴的首席运营官；2003年，微软（中国）原人事总监和联想网站原财务总监加盟阿里巴巴。这些人在原来的公司都已经做到了高层，阿里巴巴没有高薪挖他们，在职位上也没有升迁。他们看重的不是这些，他们看重的是马云及阿里巴巴的企业文化和前景。
此时，阿里巴巴已经从18罗汉变成了一个300多人的跨国公司。将这样一群哈佛、耶鲁的毕业生，和一些杭州师范学院毕业的1980年代出生的人统一在一个团队中，是一件相当有挑战性的工作。
众多高手加盟阿里巴巴，首先是阿里巴巴所在的是朝阳行业；其次它是一个奇特的公司，对企业的价值观、文化之类“虚”的东西很疯狂。可以说，如果没有马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持，阿里巴巴不会如此有吸引力，也不会如此有凝聚力。
如今阿里巴巴已经有近6000人，按照计划，阿里巴巴B2B公司今年将招收2001名员工，目前，这一计划已经完成了85%～90%。
马云明确表示，2007年，除了引进人才，有良好的机制，进行资本运作，扩大阿里巴巴的影响力、扩大整个公司的收入以外，他将会与高层团队一起为阿里巴巴制定一本阿里巴巴的基本法。
马云之所以大量的招兵买马，吸纳众多的高端人才，一方面是企业的迫切需要，另一方是马云懂得依靠他人的力量来管理公司。马云说，自己不懂财务不要紧，他可以让懂财务管理的专业人士去负责，自己不会说专业的投资术语也不要紧，他可以让懂投资的专业人士全权负责。马云以一个智慧的思维和一个豪杰的胸怀来大胆放权，让这些人为阿里巴巴贡献自己的力量，所以马云才有了今天出色的团队。我们由此可见，马云的自知之明，他不崇拜个人英雄主义。
马云说，不懂的人要对懂的人足够信任。这一点，我们又可以有100个理由相信马云做到了。马云总是在强调自己用人的诀窍：用人最大的突破就是信任人。事实上，不仅是蔡崇信，其他几位高管和马云配合得都非常默契，而马云也一直把他们当作最大的骄傲。重要的，最难能可贵的是，马云有自知之明，他知道自己的长处和短处，不会“以己之短，攻彼之长”。
很难想像，阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的第二个原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云最欣赏的就是唐僧师徒团队，他说：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
大智者，贵在有此明智也！
2.不能面对面却能心贴心
“这是一件好事，非典’成为凝聚人心的时刻”。
——马云
马云在近几年高速的扩张中，坚持给每一批加入阿里巴巴的新人上一堂企业价值观课。阿里巴巴追求“天下没有难做的生意”，在价值观上还有著名的“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。马云最善于施展自己的影响力进而打造阿里巴巴的团队凝聚力。对此，赞同者说马云善于打造凝聚力，反对者说马云对员工施展的一种精神巫术。但不管怎样都说明了马云是一个非常出色的管理者。
提到阿里巴巴的凝聚力，我们不能不说这个卓绝的团队在2003年“非典”时期的惊人表现。2003年春天，一场让全世界惶恐的疾病在中国的南方爆发并迅速蔓延，现在我们叫它Sars，当时医学界还没有能够确定疾病的原因和性质，因此只能含糊地称之为“非典型性肺炎”。因为它的不为人所知，也因为在疫情一开始有部分病人死亡，使得在一段时间，人们对“非典”的恐惧达到了高潮，任何与“非典”这两个字有着任何联系的人或者事物，都被视作洪水猛兽一般。这是一场战争，一场考验包括马云在内的所有阿里人的战争。
阿里巴巴的知名度在2003年达到了高峰，杭州一共发现了4名‘非典’患者，其中有一位就是阿里巴巴的员工。现在阿里巴巴的员工回忆起当时的情况，有些举重若轻的感觉，“现在我们会开玩笑说知名度真的提高了很多，现在不仅仅是商界的人知道我们公司，每一个杭州人，无论老人还是小孩都知道了我们公司的名字。不过当时真的挺可怕的，上街根本不敢说自己在阿里巴巴上班，不然大家就像见到了老虎一样恐惧。一直到隔离结束以后走到街上，都会遭到不正常的待遇，人们还会指指点点说，‘非典’来了。”压力更大的是马云，一面要给被感染的那名员下家属道歉，一面要给整座办公楼里面的其他公司解释，而且人家还未必领情，甚至有的人冲到阿里巴巴来大闹：你们为什么要派人到广州去，是你们把非典招来的！这是外界的排斥，阿里人内部呢，难道也军心涣散、乱成一团吗？非常令人欣慰，答案是否定的。在马云的带领下，或者说在一种叫做使命感、价值观的神奇力量的指引下，阿里人表现了顽强的战斗力，超凡的凝聚力。
由于整个公司的办公区都被完全封锁，几乎所有的员工都要被隔离在家。但是，业务照常开展，员工们把电话带回家去办公，家里全部装上宽带，没装的公司出钱给装！在整个隔离期内，阿里巴巴给客户的感觉就是一切正常，没有人能感觉什么异常。员工们在家用电话与客户联系、沟通，没有因为这场灾难而影响到他们的工作态度。除了偶尔有员工的家人接听业务电话是没有用非常标准的客服语言来应答客户外，阿里巴巴给客户的感觉就是一切正常。
难能可贵的是，在灾难面前，没有员工抱怨疫情怎么会出现在自己的公司，或者抱怨他们的老板把非典“招”来了。在这个时候，他们更多的是彼此之间的相互鼓励，非典成了一个高度凝聚人心的时刻！网络也成了“不能面对面，却能心贴心”的重要工具。
当时，为了解除单身员工独处的心理孤独问题，阿里巴巴人内部甚至利用视频等技术手段，在全公司范围内举办了好几次卡拉OK大奖赛！而且，同事们之间利用电子邮件或者即时通讯工具的交流比平时在办公室时更为频繁了，内部交流畅通无阻。仿佛又回到了2001年互联网寒冬时期那个“外面很冷，我们肯里面是热火朝天”的时代！马云自己也亲自加入到这种交流中来，他很珍惜这种机会，甚至很感动：又找回了湖畔花园一起艰苦创业时的感觉了！
如同所有的战争一样，只要同心协力、众志成城，就没有打不赢的战役。最终，我们看到的是这样一种令人欢快、欣慰、激动、落泪的结局：感染非典的那名员工完全康复，所有被隔离的员工都被确诊正常，阿里巴巴的电子商务优势在这个灾难时期得到社会各界的一致肯定与赞赏，营业额突飞猛进！在“润物细无声”之中，湖畔花园那边又传来了淘宝成功上线的喜讯！
尽管事后当马云回忆起“非典”的时候，他一如往常地用他的方式来诠释，“这是一件好事，‘非典’成为凝聚人心的时刻”。他说这是一场灾难，对于全中国人来说都是如此，但是也正因为如此，对于全中国人来说，都是一次凝聚人心的机会。他说当时已经有几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到了一个团队的时代，灾难使得可能存在的办公室政治的萌芽，使人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离、因为距离上的隔离反而消弭于无形了。
对“非典”的态度，马云说，是一次凝聚人心的好机会。在阿里巴巴和淘宝的办公室，有这样一张奇怪的照片，员工们戴着口罩，站在办公室里，最前面站着马云。他们的神情肃穆而倔强。另外还有一张照片，是大家戴着口罩，站在公司门口，神态一样的庄重却又带着些愉快，照片下方显示的时间是2005年5月。“这是我们在纪念‘非典’。”他们解释说。
“巧舌如簧”的马云在展示了其卓尔不凡的影响力的同时，也给中国的企业界展示了一种全新的企业家内涵。
3.马云不靠控股控制企业
“在阿里巴巴公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么长什么主任，而是因为他说的对。这就要求一个企业领袖要有过人智慧、胸怀和眼光，以驾驭企业，而不是手中有多少股票。”
——马云
谈到对阿里巴巴公司的管理和控制，马云不靠控股，只靠智慧胸怀和眼光。
的确，就马云手中的股份而言，他是不足于驾驭阿里巴巴的，因为他并没有控股，他拥有的股份大概也只有10%左右的比例。马云说，从第一天开始，他就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。事实上，在阿里巴巴，马云也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司。马云觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。
马云不仅没有控股阿里巴巴，甚至还是一个IT外行，也就是说连在技术上也是没有控制这家公司，可是，马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。
“一个公司的头绝对不能用自己的股份来控制这家企业。而应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。如果我发现我是控制这个公司的时候，所有的人都会因为你控股，觉得跟着你没有前途。这就会出现一批乌合之众跟着你。”于是，为了让自己有个好眼光，马云一年365天，在杭州的时间少，而在国内外四处跑的时间反而更多。他说，读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在家里，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并没有管好他的企业。
中国有太多企业因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展。事实上，马云也有过这方面的教训。早在马云创立“中国黄页”的时候，其中，杭州电信控股70%，以马云为首的创始人团队持股30%。由于马云在股权上的弱势，他们在董事会上的意见总是会被另一方反对，但对方又总提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，“中国黄页”总是停留在原来的层面上得不到发展，最后被后起的竞争对手超越。创立阿里巴巴后，为避免重蹈覆辙，马云在第一次全体员工大会上就强调了自己不控股，不控制企业的理念。
马云说：“我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时你就问问这样对自己的工作开不开心，对自己的成长开不开心。但三五年五六年七八年以后，如果我们万一上市了，你说外婆我交你的那张东西呢？”
阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的发展，马云选择了融资，软银、高盛等5家风险投资公司共携2500万美元入股，其中软银投资2000万美元，持有阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40%权益，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
