沃勒说过：“尽管我们用判断力思考问题，但最终解决问题的还是意志，而不是才智。”这里说的意志或者意志力是心理学中的一个概念，它指一个人自觉地确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服各种困难，从而实现目的的品质。
意志力是人格中的重要组成因素，对人的一生有着重大影响。人们要获得成功必须要有意志力作保证。孟子就说过：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”中国古代俗语中也有着“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也”的说法，这都说明了意志力对一个人的重要性。要想实现自己的理想，就必须以坚强的意志和勇敢顽强的精神，克服前进道路上的一切困难才能达到最终的目的地。
意志不仅仅意味着战胜困难的决心和勇气，当一个人能够做到自我约束和克制时，也就有了坚定的意志力。当年，艾森豪威尔在哥伦比亚大学做校长的时候，有一次脉搏突然加速，伴有胸闷头痛，他听从医生的建议，戒了纸烟。过了一个星期，他的脉搏恢复到正常。有人问他：“如果有人在你的办公室里吸烟，你会不会厌恶？”艾森豪威尔回答说：“不会的。这样反而会更加增加我精神上的优越感，证明我有充分的意志力来戒烟，但是他们却没有。”由此可见，意志同样也在于克制，在于严于律己。
水滴石穿，不是因其力量，而是因其坚忍不拔、锲而不舍；而专注，一直被认为是李彦宏和百度的代名词，也是李彦宏和百度成功的秘诀。在过去接受媒体采访时，李彦宏都强调自己是一个很专注做事情的人，当记者问及一个很俗套但又是很多人都关心的问题：他成功的秘诀是什么时。他的回答往往就是两个字：专注。从李彦宏的创业经历看，基本上是单线条的“搜索”。李彦宏说，他不喜欢多元化，但在这简简单单的一句话之后，包含着太多的克制，能做到不受外界蛊惑而最终成功，也是李彦宏最难能可贵的品质。
李彦宏的坚忍不拔来自于对市场的正确认知。“外界很多人觉得我的事业很Bo ring（烦闷），你们媒体也一直喜欢问我下一步会有什么新东西。我很无奈，因为我觉得搜索这个市场潜力很大，足够我们费相当长的时间去开拓，我不会考虑其他的东西。”李彦宏如是说。在创业的早期，正是看到了搜索引擎的长期发展，李彦宏才能抵抗住做SP、做游戏的诱惑，而将自己的精力投入到当时还看不到什么前景的搜索中去，而当年许多靠SP起家甚至上市的公司，到今天要么半死不活，要么已经开始转型。
有了笃定和专注，让百度在关键时刻实现了商业模式的转型，顺利地进行了上市前的几次大融资，进行渠道扩张和提升流量做大盘子横向收购，集中有限资源来做搜索引擎。对商业模式的转型，李彦宏是这么说的：“我记得那一次董事会是大家通过电话会议来开的，我在深圳分公司的会议室里头，我们有其他的董事，从美国、从新加坡、从北京打进来，我们就为这件事情争得很厉害。最后，我觉得其实这种事情不是说靠讲道理就能够达成一致意见的，只有要显示出来创始人的决心，determination。”
是的，“决心”是李彦宏性格中的又一个关键词，而只要是经过考虑的事情，他就有着坚定的决心。不管是在创业的过程中牢牢地把握企业的方向，还是在面对Google的收购意图时一边迷惑对手，一边积蓄力量与强大的竞争对手开战，或是不惜冒股价下跌的危险，在2009年实现凤巢系统的全面切换，对此不管下属如何反对他依然坚定推行，因为他已经认准了。同样，正是这种笃定的决心和意志，让他在美国水牛城大学留学时在寒风刺骨的雪夜埋头苦读；在创业初始在北大资源宾馆艰苦的环境下进行自强不息的奋斗；和徐勇挨家挨户地去找客户；在2003年非典艰难时期带领员工顽强拼搏———古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。只有播下坚忍不拔的种子，才能开出美丽的花。
案例1·一心搞搜索
2000年1月，李彦宏和徐勇从美国携120万美金在北大资源宾馆创办百度网络技术有限公司，研发百度搜索引擎，成为当时广大门户网站的后台的搜索引擎解决方案的提供商。2001年9月，实现商业模式的转型，推出了竞价排名。在2002年底推出了mp3搜索，2003年底推出贴吧，2004年中推出新闻和图片搜索，巩固其中文搜索的位置。2005年推出百度知道，2006年推出百度百科，2007年将财经、影视外包，但保留了视频搜索和游戏频道，2008年推出电子商务“有啊”，2009年推出“框计算”和发力无线搜索。考察10年来百度的主营业务，几乎都是围绕着搜索来进行，当然，这张网撒得很大。
在百度的预算分配里，李彦宏始终如一地恪守着一项基本原则———721，即将百度70%的资源投入到跟搜索直接相关的技术和产品研发中，20%的资源投入到跟搜索间接相关的产品和技术上，只有10%的资源投入到其他创新项目中。“我这个人一旦认准的东西，就坚定不移，而且从来不后悔。”2005年12月接受枟雅谈网枠采访，李彦宏这样说道。李彦宏笃定坚韧，专注如一，又深沉执著。他不做网游，不做与搜索无关的业务。因为他知道哪里是他擅长的，哪里是他的薄弱环节，所以没有把握的事情他不去做。2009年6月27日，做客央视枟咏乐汇枠的时候，李彦宏曾经说过，“这是我喜欢的，我觉得做这件事非常好，我这一辈子就这样做下去，那就是成功。所以我更多觉得的是，每个人都应该去寻找适合自己的东西，做自己喜欢的事，做自己擅长的事，认准了就去做，不要跟风，不要动摇，这样自己就没有任何遗憾。成功的人生不存在一个相对的标准，我认为绝对标准是适合不适合你自己，这是最重要的。”同类的话他在很多地方都说得嘴都要烂了。但是，无论如何，他一旦认准了，就坚定不移地坚持下去。
2001年的一次互联网大会上，有一个网络公司总经理在和李彦宏聊天时说搜索引擎公司没有发展前途，因为搜狐、新浪都已经搞搜索，李彦宏只是冷静地表示自己很看好百度的未来。枟一百度枠这样叙述道：“Robin笑了笑没有争辩，只是很有礼貌地说，‘我看好搜索引擎，我们能够把搜索做得最好。’”
同样，刘韧在枟李彦宏故事枠中这样叙述道：“到2001年我的一位朋友有意加入百度，托我约李彦宏。那天下午，我们在北大资源楼李彦宏办公室见面，谈了很多，至今能记住的是，他说办公司应该专注。‘我们想到很多好东西，但需要忍住不做。’”
只有经过独具慧眼的发现，进而深思熟虑，反复研究得出正确的结论的项目和对象，才能称得上“认准了”。在开展行动，执行和从事项目过程中坚定不移，始终如一地朝着自己的目标和沿着自己的路线行进，而不被外界的纷扰、压力和诱惑等所奴役和左右就半途而废，才称得上是“不跟风，不动摇”。总之，一旦认准就归入定局。
2005年，百度在纳斯达克上市，百度账上一下子多了一大笔现金，到底拿这笔钱做什么呢？继2002年前后兴起互联网无线增值业务之后，2005年国内网络游戏市场风起云涌，好多游戏公司业绩快增，狂争这座网络金矿。有百度下属劝告李彦宏大举进军游戏业务，因为那里将会是利润的增长点，而且让李彦宏审阅他们做的国内游戏市场的研究报告，认为百度的用户中有不少是网络游戏玩家，而且网络游戏比社区和搜索更具黏性，可以让用户在百度上停留更长的时间。对于这些，李彦宏也做了深思熟虑，他谨慎地分析：百度做游戏没有优势，因为他本人就不是网络游戏迷，也不擅长这一块。在他看来，自己不擅长的事可能做好吗？因为他认为只有擅长的和感兴趣的才可能做好。因为，就算利润再高，他也没有兴趣。不过他还是想尝试着通过以提供平台的方式就此进行与别的网络游戏商的一些合作。因为他笃定的要遵循“721”原则，始终如一地专注于搜索，而对于网络游戏、无线增值业务、微博等，李彦宏都没有正面的涉足。于是，枟一百度枠又这样叙述道：“Robin笑了笑说：‘有1块钱的时候，我会投进搜索里；有100万，我会投进搜索里；有了1个亿，我还是会全部投进搜索里。’”
为了专注一心地搞搜索，而在搜索业务里面，李彦宏又有专注里面的尤其专注者———集中精力搞那些最有发展前景的业务，同时去除一些不必要的业务。在2006年，几乎在百度推出精准营销的同时，李彦宏有点难于割舍地忍痛地裁撤了企业软件部。
2006年7月10日，百度公司解散了企业软件部。报道称，当日下午召开会议后，被裁员工就被告知邮箱等账号将会被注销，并且在下班前必须离开公司，补偿金为一年补一个月工资，不满一年以一年计算。此前百度企业软件部的业务方向是为企业和政府提供信息检索管理解决方案的软件服务，有百度网事通软件系统、企业竞争情报系统和数据库检索系统三个产品系列。到了2006年，百度企业搜索在百度的营收中贡献不到3%，但成本却占到了公司的8%。因而被李彦宏决心裁撤。其实，李彦宏并不是完全的裁撤，因为他还心疼那些要流失的27个人才。据称李彦宏后来把那些人才留了下来，而且为此他付出了每人1000万人民币的代价。
到了2007年，百度宣布进军电子商务，同时将影视和财经两个频道外包出去，这样李彦宏将有更多的精力来搞搜索以及与搜索间接有关的业务。
案例2·把握话语权
创业是残酷的，我们现在所看到的成功案例，往往是从上百个类似的创业项目中杀出的一条血路，只有最优秀的项目，才能在激烈的竞争中生存。而一个项目之所以优秀，就一定有着自己独特的理由。而这个理由一般都在于创始人独特的理念，独特的创业激情，独特的创新力、执行力和预见力。因为这份独特而优秀，因此，一个新兴创业公司所面临的最大挑战在于，创始人的意志是否能够成为整个项目的主导意志，能够一以贯之畅通地贯彻从项目开始运作以来的独特理念。
一个企业从创业到发展壮大，当中少不了借助资本的力量。对于创业者来说，如何在适当的时候通过转让适当的股权引进资本，在保证项目的健康发展时仍然能够把控项目的发展方向，则是一件值得研究的事情。对此，李彦宏深有体会，在他写的枟硅谷商战枠一书中就提到了多个因为资本的意志绑架了创业者的意志而导致项目失败的例子。因此，在百度的发展过程中，李彦宏一直注意对企业话语权的控制。
1999年11月前后，百度进行第一轮融资。其中，徐勇与风投谈好的条件是100万美元，25%的股份（剩下的75%中，按照李彦宏与徐勇的约定，李彦宏与徐勇的比例是3∶1）。风投由于后来看好百度，将原始融资额从100万美元提高到120万美元。从资本结构上看，风投们的股份比例应该有相应幅度的提高，但李彦宏却非常坚定，比例坚决不变。
2000年9月，百度进行了第二轮融资，IDG引进了国际知名投资机构德丰杰联合向百度注入了1000万美元，其中德丰杰约占了总投资额的75%，成为百度的单一最大股东，但其仍然只拥有百度30%的股权，相比于上一轮融资，120万美元资金就占到了25%的股份。显然，刚刚成立了9个月的百度到底已经包含了哪些潜力和产生了多少增值，让人无法摸透，当时还没有推出竞价排名，也还没有“闪电计划”，只是有了一些客户和人数很少的团队。
德丰杰如此大笔资金只能占有很少的股权，与李彦宏的未雨绸缪有很大关系———当拿到第一笔120万美元的资金的时候，李彦宏将每一块钱掰成两半花，使得原定120万美元“烧”6个月的计划延长到了12个月，也让李彦宏在第二次融资谈判时占据了有利位置。虽说李彦宏在做出这样的决定时未必会预见到这样的结果，但李彦宏当时对百度的控制之意已经浮出水面。
李彦宏对百度的控制还体现在其与公司另一位创始人徐勇的合作上。在企业发展早期，李彦宏和徐勇各司其职，倒也配合得相得益彰；但在后来推出竞价排名的问题上，主管销售的徐勇认为这样有风险，最终是李彦宏用自己的态度说服了董事会“尝试一下”，这或许也让李彦宏感觉到，在具体的业务方向，有必要“用一个声音说话”。
“竞价排名”的成功，无疑让李彦宏在对未来发展方向上具有更大的话语权。2004年1月，百度对内部人事安排进行调整，朱洪波出任百度COO（首席运营官），负责公司整体运营以及渠道建设和品牌市场的管理工作，接管了原来由徐勇主管的相当一部分权力；徐勇的头衔则是变为了百度的“首席策略官”，这个职位可大可小，但这个职位上的人提出的“策略”是否能够得到贯彻，还是取决于这一职位上的人在企业中的位置。一般来说国外企业首席策略官大部分是CEO兼任，以保证“首席策略官”的执行力，而在百度，明白人一眼就可以看出来，这是个有点虚的官衔。
不仅如此，在之后的第三次融资之前，李彦宏还对董事会的构成进行了安排。最终的结果是组成一个五人董事会，李彦宏任董事会主席，另外由前两轮的四个投资者各派出一名董事。徐勇被排除在董事会之外，虽然还顶着“首席策略官”的头衔，但是对公司的发展策略已经失去了发言权。徐勇变成了“空头司令”，这样看来，徐勇的出局已成必然。
既然徐勇注定要出局，那么董事会作出的限制公司创始人转让股份的决议就具有非常明显的针对性。为了保证对公司的控制，董事会还做出了一项决议，未经各轮优先股绝大多数股东书面同意，公司创始人不得转让所持股份。这个决定意味着徐勇就算未来要离开百度后转让自己名下所持有的股票，更多的也只能在原有大股东内部进行转让。
2004年8月，徐勇向董事会提交了辞职申请。随后进行的一系列调整逐步完成了李彦宏的布局，让李彦宏在企业中形成了自己的权威，即使在上市后的招股说明书中我们看到，第一大股东是德丰杰而不是李彦宏，但李彦宏仍然对企业的发展具有相当的话语权。
李彦宏对百度的控制还体现在之后的融资和上市上。2004年，百度进行了第三次融资。包括Google在内的8家机构一共向百度注资近2000多万美金。这次融资后及百度IPO后的股权结构如下表：
2005年上市之时，为防止潜在竞争对手对百度的收购，李彦宏设置了“牛卡计划”等四道关卡，保证了自己对百度的话语权。对此在前文已经详细叙述，这里不再赘述。
案例3 ·收购Hao123
2004年6月，百度结束了第三轮融资，Google成为百度的股东，“Google即将收购百度”的传言满天飞，而此时的李彦宏在接受媒体采访时也耍起了太极，并没有把话说死：未来百度的发展，上市或者卖给别人，都有可能。
李彦宏所展现出的合作姿态，实质上就是延缓Google进军中国步伐，使之放松警惕的“缓兵之计”。之前Google在中国的发展步伐缓慢，除了Google的主力仍然在欧美市场的原因，还在于Google一直在观望，对百度有所期待，希望能通过资本运作这种省时省力的方式占领中国市场；而对百度来说，在自己对很多事情还没有绝对把握的时候把Google惹毛了，对百度没什么好处。从2004年下半年到
2005年8月登陆纳斯达克市场的一年间，外界在不断炒作百度是上市还是卖给Google，而百度却展开了一系列的大动作，当中不仅有对核心代理商巨网的铁腕手段，也有收购导航网站Hao123和代理商上海企浪的资本运作和并购，这一切都是为了一个目的：把控渗透率，为百度的上市和与Google正面开战做准备。用时任市场总监的毕胜的话说就是：“李彦宏一直都认为，百度独立发展是最好的道路，Google想收购，门都没有，那只是他们的一厢情愿而已。”
可以说，无论是之前推出竞价排名，还是旨在赶超Google的“闪电计划”，或是为了提高百度知名度的一系列营销活动和“万人公测”，都是李彦宏一直以来谋求独立发展的体现。而百度收购Hao123，更是百度在独立发展道路上的重要一步。
Hao123就是一个方便易用的网址导航页面。2000年左右，创立者兴宁人李兴平将当时中国排名前5000位的站点进行分门别类，按用途组合排列在一起做成一个网址大全的页面，这就是Hao123的雏形。Hao123的页面一目了然，只要一打开浏览器就可以看到国内各类最出名的网名，一点击就可进入，这符合了那个时候刚刚接触网络的初级网民的需求。他们上网不是记不住网址，就是不会输网址或者懒得输网址，他们磕磕巴巴地打字，不懂得使用搜索，也不会使用收藏夹，甚至不知道地址栏在哪里，网民只需要用鼠标点击链接，就可以去到他想要去的地方，甚至连后退键都不用。因此，Hao123迅速发展成为当时大部分电脑浏览器主页（比如网吧等），甚至成为替代电信上网培训的工具。在中国互联网爆炸式发展的那几年中，Hao123成为许多网民电脑开机后的首选。到 2004年 9月 1日，Hao123在Alexa全球排名第26位。因此，李兴平本人也获得几乎月达几万的网络广告收入。
Hao123的蓬勃发展，一直都处于李彦宏的谨慎的关切之下。在他看来，百度与Hao123有着天作之合，两者完美互补。百度是一个搜索引擎，用户可以通过百度搜索适合自己的网站；Hao123这个网站却是反搜索的，它提供傻瓜式的导航服务，并拥有了广大的用户。百度所面对的是熟悉网络、以搜索为主要习惯的熟练用户，而Hao123面对的是需要借助导航站位工具、以网站浏览为主要习惯的低端用户。如果能收购Hao123 。com，不仅可以把这两块最大的互联网人群都揽入怀中，还有助于推出百度围绕着搜索衍生的一些新的频道，从而稳坐中文网页搜索引擎头把交椅。能否收购Hao123，对百度的兴衰成败都有着非常关键的意义。因此，在2004年6月15日顺利进行第三次融资之后，李彦宏便着手用Google投入的499万美金的部分来展开对Hao123的收购，以便达到做大盘子，抢先一步下手，从而达到阻击Google的战略效果。
在这样的战略背景下，2004年夏末的一天，百度深圳分公司的刘计平来到兴宁找李兴平洽谈收购百度收购Hao123 。com事宜。刘计平从利用李兴平业务忙碌的时机谈起了一个人运营Hao123这样的网站的困难，从而把话题引入Hao123的未来和团队的力量，之后刘计平正式说明主题，与对方谈起了大概的收购价格（包括现金和股票）。在经过和父母商量之后，李兴平到酒店去找刘计平，再提升一点收购价格，只愿意接受税后款。在后来的几天里，在经过李彦宏的谨慎而深思熟虑之后，谈判终于成交。据悉，Hao123的成功收购，百度花费了1290万现金外加4万股百度股票的代价，如果按百度后来上市后当天价格计算，该笔收购价值约5000万人民币。2004年8月31日，李彦宏对电话采访的记者确认了正式收购Hao123.
一个简单的分类导航网站能卖出5000万的价格，的确令人吃惊。在2002年，另一位中国互联网的著名草根蔡文胜看到Hao123如此火爆后就问他的手下，如果用100万元收购Hao123是否值得，他的手下看了Hao123后回答，这个网站非常简单，一会儿就可以做一个。这就是另一个分类导航网站265.com的由来，之后这个网站被百度的竞争对手Google收购。
这或许也就是为什么许多对Hao123有意的网络公司没有能下决心收购的原因。尽管Hao123取得了成功，但在很多网络公司眼里，他们一边羡慕Hao123的运气好，一边对于这种看似简单、缺乏技术含量的网站从内心里是轻视的，这也影响到了他们对Hao123价值的判断，而当Hao123月收入达到百万级别时，再想让他们拿出与之相匹配的现金来收购就更加困难了。事实上，放眼当时中国互联网，有魄力以如此代价收购Hao123、并有能力将Hao123的价值最大化的公司并不多，而百度正是其中之一，也是最适合的买家。
如此昂贵的一笔收购，李彦宏也在务必求成。现在业界也可以假设，就算李兴平提出的价格再高一点，相信李彦宏也会出手，因为收购Hao123对于百度的战略意义太大了。而对着战胜Google而怀着坚定意志的李彦宏，一定会经过一番取舍和权衡之后决然出击。
案例4·渠道收编
在李彦宏决定百度独立发展、并暗中壮大自己力量的过程中，对渠道的收编则是除了并购Hao123之外又一件大事。从2004年7月2日百度收回巨网客户终端新客户开户的权力算起开始，直到2007年10月收回深圳时代赢客公司（原移动时代）的代理权，李彦宏用三年的锲而不舍，终于达到了自己渠道收编的目标。
在2005年2月收购上海企浪后，百度还继续大举收购其渠道代理商。据称2005年上市前李彦宏妻子马东敏和朱洪波曾经秘密来到深圳移动时代和其总经理马伟晋谈判收购事宜，同时与他们一起来到深圳的还有一辆华晨的宝马（据说是百度奖励优秀代理商的礼物，之前百度问马伟晋，是要股票奖励还是要汽车，马伟晋最后选择了汽车），可是谈判没有成功。
移动时代的这次拒绝并没有让百度整合渠道的脚步有所放缓，上市之后，百度的取得控制步伐没有停止，反而加强了。从2006年到2007年，百度展开了一次渠道收编行动，这次行动曾被业界人士称为“百度版的三湾改编”。在这次“三湾改编”行动之中，百度收回了包含北京真龙广告、精合信达和深圳时代赢客在内核心代理的代理权。
在竞争机制不健全的市场环境里，“渠道为王”的特征依然主宰着企业的市场策略，这在搜索引擎市场竞争里尤为如此。在2001年走到前端之后，百度与3721激烈的渠道战争中，深感对代理商影响力微弱而推行总代理制，但这也很难培育起他们的忠诚度。如此一来如果受到竞争对手的猛烈攻势，百度的江山将陷入风雨飘摇的险境，中文搜索引擎第一的位置将会失去稳固的基础。李彦宏在渠道上采取铁血政策，加强对渠道代理商的把控，加大对相关业务网站的收购和整合，全力实现流量的突破性提升，通过加大市场的各种渗透力度，来构建百度在当下竞争环境和后来对垒Google的市场和渠道优势。
在百度上市前的几年布局中，百度集中主要精力对抗3721，同时也为日后对战Google埋下了伏笔。在这些基础性工作上，李彦宏可谓处心积虑，破釜沉舟，有着不达目的誓不罢休的坚定信念。只有把这些资源占为己有，才能有效地防止它们落入敌手。对于这些资源的整顿和控制，成为李彦宏的头等大事。因此在对渠道和流量的争夺上，李彦宏显出了坚定的意志和必胜的决心。早在那几年里，李彦宏就知道将来在中国市场和Google难免一战，因此对渠道的夺取也是先下手为强。
那几年里，百度和代理商一直处于貌合神离的关系之中。代理商们曾为百度的竞价排名立下了汗马功劳，同时也存在诸多运作不规范的问题，也想做一些小动作来捞一把。更有甚者，有的代理商偷偷摸摸脚踏两只船，明处做百度代理，暗里也代理竞争对手的业务。还有的代理随着翅膀的长硬而开始不听话，只顾着想方设法收客户的钱———例如有的要求客户一次性缴纳较长时间的费用，当客户犹豫时，就带有欺骗性地说“如果没有效果该笔预存费用可以随时返还？ ？”等，其实打入百度账号的钱返还的过程非常麻烦，需要各级的审批和签字，终使钱款返还的事不了了之。这样会严重影响到百度的信誉和百度市场行为的统一。因此，整顿和洗牌已经刻不容缓，巨网事件便是其中的典型代表。
早在整顿之前，百度和巨网就纠缠不断，巨网同客户签下一个200万的大单（其中客户首批支付100万元）成为这场风波的导火索。江湖有传言称，为了这个200万大单，百度某高层和巨网产生了矛盾，巨网方面则称，百度承诺“会针对此单给巨网另加5%的奖赏即5万元的提成奖励”，但却变脸不承认了。于是百度很快发表了枟关于取消广东巨网代理权限的通知枠。
枟通知枠认为，从2002年11月巨网成为百度代理商以来，巨网曾有多次严重的违规操作，通过违反百度业务规定来向客户收取超过正常标准十几倍甚至几十倍的点击费用以及采取多收费少转账的做法随意截留客户预付金，以获取数十万元的非法收入等，从而给竞价排名造成恶劣影响。
至于百度和代理商巨网之间的纠缠和恩怨，公说公有理，婆说婆有理，所谓“清官难断家务事”，外人很难审断其中的是非曲直。然而，在百度上市前，在渠道影响力不够和渠道渗透率还不够的情况下，对于林林总总的代理商，进行整顿、洗涤、控制和整合，确实是一项艰巨而紧迫的任务。因此，对于巨网风波，李彦宏采取铁腕手段，以坚定果敢的意志来处理和解决，一来可以加强对巨网公司业务的控制，二来又可以对其他渠道代理商起到良好的警示作用，达到“杀鸡儆猴”的效果。
在枟搜索百度李彦宏搜索百度幕后枠中这样叙述道：“2004年7月21日，之前闹得不可开交的双方达成了谅解协议，巨网从自己的网页上撤下了攻击百度的话语。百度可能给予了巨网一定数量的补偿，但双方也从此彻底说‘拜拜’了。”对此，业界认为这是李彦宏“小题大做”，但正是这样的小题大做，让许多代理商在一些不规范的做法上谨慎了许多。
2005年2月，百度成功收购了上海企浪（前文已经叙述），又在整合渠道的道路上向前跨了一步，从而为抗击Google增强百度自身的渠道力量和渠道控制能力建立坚实的基础，为百度的华东划定势力范围创造了条件。可是在华南这边，李彦宏还没有形成强有力的渠道控制，因而紧随着在收编上海企浪之后，百度将目标锁定在深圳移动时代。当时，移动时代占据着百度25%左右的销售额，在百度代理商中有着举足轻重的地位。因此，如果能成功将它收归囊中，百度基本上可以划定了在华南的战略格局，同时增加即将在纳斯达克上市的筹码。这次谈判的结果是深圳移动时代谢绝了百度的收购，可是这事却反映了李彦宏打算与Google在中国背水一战的决定和意志。因为据说百度当时曾开出了数千万现金加股票交换的条件（事后有人估计，如果当时移动时代答应这笔交易，按百度上市后的价格计算，这笔交易将达到数亿元人民币），可见当时准备上市的李彦宏的良苦用心。
其实，李彦宏对市场的渗透和对渠道的控制一直没有间断。在这种控制力不断加强的过程中，形成了百度“直销加代理”的销售模式，而且对于客户最多、影响最大的核心区域如京、沪、广、深，百度的态度十分坚决：这些地方一定要实现直销。
在核心地区实现直销对百度来说非常划算：这些地区经济发达，是百度竞价排名业务开展得较早的地区之一，代理商经过几年的开拓，已经为百度累积了一大批客户，而这些客户续费的维系成本很低。对于百度来说，既能保证稳定的现金流，又不用自己去养销售团队，对百度来说可谓一举两得；但对之前为百度开疆拓土的代理们来说，这就等于断了他们的财源，因此双方就此进行了漫长的谈判。
可以说这注定是一场一边倒的谈判。如果说在早期需要借助代理商力量的百度还可以将代理商当做平等的合作伙伴，在百度上市后，双方的力量对比必然发生根本性的变化。2005年8月，百度在广州成立分公司并与原总代理广州新一代信息科技有限公司达成一致，在向新一代支付了一笔现金补偿费用后，原新一代签下的客户转由百度直接服务。与年初对上海企浪的全盘收购不同，百度这次并没有全盘接收代理商的员工，而是通过市场的方式，给了原代理商和员工以选择的机会，除了需要开展新业务的一部分人马外，对于原代理商从事百度业务的相关人员，也可以在百度轻易获得相应的职位。
之后在百度整合北京、深圳等地的代理商时，也采用了类似的方式。2006年7月25日、8月2日，百度分别与北京地区的两家核心代理商北京真龙广告和精合信达达成协议，收回了这两家代理商的代理资格，为此百度还向两家代理商支付了不菲的补偿金。对于有了资本市场作支持的百度来说，这样能用钱解决的问题并不是问题。百度最大的问题是，虽然收购了这两大代理的业务，但并没有收购其下面许多二级代理，在之后的两三年时间里，百度一直维持着这样的关系，这是后话。
2007年10月，百度收回了华南地区最大的代理深圳时代赢客（原移动时代）的代理权。百度与时代赢客的谈判最为持久，从2005年起，百度就与之进行了持续的沟通，而百度2006年成立东莞分公司，也被认为是百度要收回时代赢客代理权的一个信号。事实上，进入2007年之后，百度收回代理权已经不可避免，时代赢客也将自己的业务重心调整到了Google Adwords上。随着最后一个堡垒的被攻破，百度建立了区域直销中心+代理的营销方式，李彦宏也将核心区域的渠道牢牢地抓在了自己的手里。
本章启示
以市场为导向和加强把控
市场是瞬息万变的，团队的运营要以市场为导向，以客户为目标。一个富有生命力的团队一定是经受住市场考验的团队，用户的需求在考验着团队的管理和运营。而团队只有紧盯市场和关照用户、深入体验中推出符合需求的产品和服务，才日益显出强大的竞争力。如果背离了市场，团队再大的努力最终没有获得市场认可而没有转化成为利润，那企业的生存都有问题，何谈效率、执行力以及企业愿景，更谈不上领导者成功的驾驭和宏观把控团队。
同时，只有确保领导者对企业的控制权，才可以在企业的产品和服务以及整个企业的运作上一定程度体现领导者的意志和风格，领导者本身的市场导向和市场理念决定了这种“有机统一”的成熟程度。换句话说，在百度，李彦宏培育一种自由宽松的“简单可依赖”的企业文化氛围与自己对企业控制权的坚定把持是相辅相成和有机统一的，两者并不冲突和矛盾。为了战胜对手，百度必须打造出具有用户黏性的产品。这种产品在性能和质量上是需要具有得天独厚的优势的，所以需要对产品的各项指标都有严格的规定。为此李彦宏对产品的研制过程和流程管理得非常精细和严格，他将最后对产品进行把关。为以市场需求为导向、加强对企业的把控，企业管理者可以从以下几个方面来努力：
第一，对市场的正确认识是坚定信心的保证。
美国著名战略学家、哈佛大学商学院教授迈克尔· E·波特在枟竞争优势枠一书中指出，不同行业往往拥有不同的竞争优势，而在不同行业中的领先者也会获得不同的投资收益率。因而在进行市场分析时，首先要做的是对所处行业的分析，才能进一步确认自己的竞争优势。
具体到互联网行业，互联网行业也是一个快速发展的行业，但是具体到项目，当中又可以分为如门户、搜索引擎、网游、网络安全等不同的领域，而在不同的阶段，每个领域的发展程度是不相同的。李彦宏之所以一直专注于搜索，一方面与其过去在搜索上的经验和积累有关，更与其对搜索发展规律的认识密不可分。正是因为了解了搜索发展的规律，李彦宏才能抵抗住种种诱惑，用坚定的信心把握住了百度的发展方向。
市场的发展往往有其内在的规律，互联网会有高潮和低潮，某个产业也会有高峰和低谷，关键是产业要能在低谷时坚持住，迎接市场的春天。
第二，密切关注市场需求。
选择了合适的行业，这只是成功的第一步。更重要的是，一个企业应该如何创造与竞争对手有差异的用户价值，用流行的话来说就是“创造蓝海”，确立自己在市场竞争中的独特地位，获得高于市场平均水平的利润。为此，企业应密切关注市场需求，以市场为导向，进行产品和服务的更新换代。
第三，坚定地加强宏观把控，使得企业体现创业者意志。
李彦宏是一个意志坚定、内心力量强大的企业家。在百度发展史上，他曾经做过很多“加强把控”的事情，比较著名的有“控制董事会”、把控渠道和坚定的决策权如凤巢的全面切换，等等。同时，他非常注重创新，注重人才的创造力，所以“给予最自由的空间”。他注重创新的同时也很强调要以市场为导向，要看用户的意见。据说，他自己建立一个贴吧，在贴吧上他可以看到用户对百度产品的最原始的意见，从而为以后的产品战略提供参考和依据。2006年，在博文中回复天极网风波的时候，他有过诸如此类的表述，百度好不好，是客户说了算，是市场说了算，而不是别的。可见，在控制力和市场导向这一块，也值得借鉴。
