通常我们会以为，有才华的人很厉害，其实也不尽然，真正厉害的是善于使用人才的人。刘备没有什么其他的大本事，但是非常善于用人，刘备的祖宗刘邦在这点上做得最好。古人有言曰：“文武之道，一张一弛”，因此对于一个领导者来说，应在具体的管理之中让员工有劳有逸、劳逸结合，这样才能使工作、生活有节奏地进行。老板要打入员工的“心里”，让员工们从心底拥护你。
老板的心态决定团队的状态
士气其实是一种心境、一种态度、一种精神引力。它透过个人的工作意愿以及团队的工作气氛所显现。身为老板，你的士气在组织内就拥有强效的带动作用。
老板的意志品质在组织内有强效的带动作用，具有极强的传染性，掌控得当则上行下效，可以带来极好的效果。一般存在这种情况：一个道德修养好的人，能够改变自己周围的环境，形成正直的风气；原本好端端的团体，来了一个不怎么高明的“头儿”，过不多久，春风散尽而邪气蔓延。为了杜绝这种情况的发生，有智慧的老板都非常注重约束自己的道德，掌控自己待人接物的方式，注重处理与同事、下属、家人的关系，保持一种较为完善的风范。我们无法要求主管在道德方面都是完人、无懈可击，不过正直却是基本的要求。
能干的老板清楚如何解决问题。他们可以拿出一套办法作为解决问题的工具；他们可以根据问题和状况的性质找出适当的解决方法，并开始着手进行。
一位老板是问题的解决者和决策者，在实践中能够发现，解决问题的能力，亦或是提供解决问题的方法，都是很多优秀领导者的重要特质之一。
另外，需要主管解决的问题往往是难题。有时候还要依靠你来做决策。这时候作出的决定，绝大部分都要冒着极大的风险和面对不可预测的未来，这说明下决策本身就是极其困难的工作。
威廉·克劳海军上将曾经出任过参谋首长联席会议主席，这是美国军中最高的职位。他在《时代》杂志的一次访问中提到过：“我认为一些人，他们在做某些重大决定时连考虑都不考虑一下。我却不是如此，要是遇着重大问题时，我是连睡觉都不安稳的。”
军事领导人物常会面临一些重大问题。公元前1100年，以色列的基甸必须攻击兵力远超过他的敌人。有一次他需要对抗的是守在坚固营地的米甸人，米甸人装备精良，受过良好的训练，并且具有丰富的作战经验，而基甸的部队都是些没有受过训练的乌合之众。他只说了一句话：“不愿作战的尽管离开。”立刻有23000人回家，连回头看一下都没有，这是他军队2/3的人数！
接着基甸作出了更大的决策。他的决策方法是又将将军队减少到300人，但这些都是忠勇的核心分子。他发给每个士兵一支号角、一把火炬和一只空缺罐子，然后将这些人分成三组。到了夜里，这三组人包围了米甸的营房。他们先是将空罐盖住火把，然后在基甸的一个信号下，他们打破空罐，吹起号角，然后大声呐喊：“上帝的剑和基甸的剑。”你能够想像得出来米甸人的营地是个什么样的情况。通常一支火把是代表一百人，米甸人还以为是遭到几万人的攻击。《圣经·士师记》第七章描述当时的景况：“……圣耶和华使全营的人用力互相击杀，逃到西利拉的伯哈示他，直逃到靠近亚伯米阿拉，以色列人就从拿弗地利、亚设以及玛拿西全他来追赶米甸人。”现在在以色列陆军中，仍然以基甸的这项事迹作为突击队作战的经典范例。
这世上的大多数事情都需要有精明的策划。主帅的能力就是掌控好一个军队的战斗力，一个老板更加是一个企业一个公司的战斗力。当你拥有了恰当的组织策划能力时，你的领导魅力势必会百倍千倍地上升。
一支军队即便有精良的装备，训练有素的官兵，可是假如没有高涨的士气，这支军队也很难打胜仗。对一个业务团队来说，情形也是这样。
士气其实是一种心境、一种态度、一种精神引力。它透过个人的工作意愿以及团队的工作气氛所显现。身为老板，你的士气在组织内就拥有强效的带动作用。
对一个业务团队来说，士气如同是阳光，即使它不像水以及土壤看得见摸得着，可却是绿色植物成长过程中最重要的关键。
对员工的士气进行有效掌控是身为老板的一项重要工作。
影响业务团队士气的几个原因：
1)你就是最重要的因素
老板对员工诚挚的兴趣是最基本的要素。很多事实表明，特优的团队和一般的团队的差别，主要在于老板本身。
2)工作环境
良好的工作环境是大家所希望的，特别是良好的工作伙伴关系
3)信心
包括了对公司、老板及员工三个方面的信心。
4)工作成果的价值观
员工对工作的意义、价值的看法都会影响到他们的工作热情。
5)人
选用一个与工作、团队、环境不相适应的人，或者聘用一个与职级不相称的人，都可能会你为这项错误付出沉重的代价。
员工的士气直接影响到他们的工作意愿和团队的工作气氛。老板要时刻留意员工的士气，学会掌控有效的管理方法，最终在团队中营造出积极的、奋发向上的工作氛围。
老板取得成功的最重要的决定因素之一，是他们能成功地掌控下属、同等地位的同事和较高级的上司。对于那些在领导职位上行事的人来说，掌控别人、影响情势、左右事件的能力是他们胜任的基本必备条件。
掌控力是可以分为很多种的，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分，主要有以下几种。
1）基于威胁的掌控力
在人类历史上恐惧也许是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入21 世纪的今天依旧如此。害怕受到心理或生理的伤害在各个家庭、群体、组织中是非常普遍的。像是在企业中，常因担心失业或减薪而引发恐惧感。
在恐惧产生的掌控力下，员工是不是同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，老板们所关心的只是员工是不是有能力执行命令，当然假如部属了解也同意命令，强制的压力可能会小一点，但命令的执行却绝不允许改变。
即便威胁作为掌控手段相当吸引各类主管，不过它也有个最大的缺点就是成本太高。采用威胁手段的主管必须常常盯着下属，以发现不按规定行事的行为，并为了维持下属的恐惧感一定要加以处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。
此外，恐惧本身也能够导致失效，在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，还极有可能在长期的压力下爆发出相反的作用力。这是任何一个老板都不愿意见到的。
2） 基于传统的掌控力
传统习惯大约是历史上产生掌控力最普遍的方式，这种传统习惯也许起因于恐惧，然后对恐惧的服从通过内化和制度化，融入了社会的组织结构和人们的意识形态。对老板的服从也许由于尊敬他的高明之处，也可能是出于社会习俗使然，认为服从老板是天经地义的。可以这样看来，以传统为基础的掌控力的最大优点在于：具有正面的激励作用而不是使人因恐惧而不得不服从。掌控力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的掌控力带有稳定性和可预测性。就算换了人，掌控力依然存在。正因如此，系统的掌控力也就有了一个最大的缺点，便是对掌控力的发生者，其影响与本身的能力失去了关系，于是这种掌控力就或许成了基于盲目信从的影响力。
3）基于理智信从的掌控力
如果我们可以计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的掌控过程是透过理智服从，这在主管和技术人员中表现更为突出。追随者基于某些事实，相信主管有足够的知识和能力，同时做事确实有自己的原则和道理，因而愿意服从主管。因此在这种掌控力下，下属之所以服从也许因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。在这样的影响力发生的过程中，老板要有更多的主动精神，即老板要对下属解释，这是对员工最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识明白我所讲的，同时我花时间跟你解释，代表我尊重你。”因此，员工觉得老板对他相当尊重。
有这样的掌控力的老板多数是依赖他的亲和力和专家权威劝服员工，而不以命令方式使员工服从，这样便让员工觉得自己已分享了老板的权力，不觉得被老板统治。行动的成功又反过来巩固了老板的权力，结果员工就会基于理性而信从领导者对他们的领导。
掌控他人的具体策略。
权力赋予领导一种能够试图改变他人的态度和行为的基础。他们是不是成功取决于他们用以掌控他人的过程。 掌控他人的任何企图，它的起点首先是明白那个人所要达到的目标。然而参与掌控过程的那些人，往往不明白他们确切地想要什么。要求能够包含许多需要（像是某种产品，安排某种方式，在一定时间发货等），因此，老板需要全面考虑哪些方面是更为重要的，哪些在必要时能够扔下不管。分不清想达到的最终目标和完成目标的手段，还可能导致争论不到关键上。而企业成功的掌控者，永远不会忽略最终目标，对于手段则是灵活的。
讲道理是最常见的策略。使用3～4种不同的策略貌似是最佳手段，但不可全部用上。要根据老板的目标、他们控制的资源还有他们期望他人愿意遵从的程度而选择。当然，倘若第一次掌控企图失败，则应考虑采取不同的策略。
一个人妄图控制哪一级的人，也是一个要考虑的重要因素。使用奖惩策略去掌控同事，是不大会成功的。由于对待那些同级的人，没有供上司任意使用的正式职权。对他们而言，企业内的一切业务都是人与人之间的交换。一桩交换能够包括服务（信息、公共支持）、商品（钱、人员）、或者思想感情（赏识、称赞）。这种交换是受“互惠原则”支配的，就是说人们做了好事应该得到报偿的信念，做了坏事应受惩罚的信念，以及一个人期望他人为其提供的资源付出代价的信念。
根据相关专家的研究发现，掌控者对其潜在的支持者影响越深入，由此产生的信任程度越深，交换过程就会越容易。企业内的少数交换是一次性买卖，不知道什么时候会再进行。所以，在大多数交换形式下有两种结果：成功地完成了一个人的目标还有成功地促进了关系。所以，下一次的相互作用也许会将更具有建设性。虽然，任务的完成和关系的改善并非总是同时实现的，在一些时候，后者也许会比前者更为重要。胜了一个战役而输了全盘，这是代价昂贵的结果。 当影响上级时，信任显得十分重要。有研究报告显示，影响老板严重依赖于个人权力方面。决定下级经理能对上司起多大影响的唯一关键因素是可靠性，就是对下级经理的判断、建议和工作表现的信任程度。通过预算数额来说明问题，进行试验或工作，也是重要的。哪里察觉到总经理和高级经理之间的关系不大合适或不大令人满意，哪里便已不能处理这些问题。
“激将法”能激出更得力的下属
人们在险象环生之际，既可以不遗余力地奋斗求生，发挥内在潜能，爆发出有异于平常的勇气；又能够自动放弃平素的偏见和隔阂，团结一致。因此老板如果善于应用激将法，那么就可以激发出员工平时所没有的能力和勇气，将他牢牢掌控在手。
《孙子兵法》中的激将法能够说是涵盖了带兵之道中的激将策略。像是“能而示之不能”、“用而示之不用”、“近而示之远”、“远而示之近”、“卑而骄之”、“怒而挠之”等，不管是在行军打战或是商战中都得到了不错的应用。
诸葛亮用兵是一等一的高手，诸葛亮最爱用的办法之一就是立军令状，军令状其实就是对部下不信任，“空口无凭，立书为证”，把人家的承诺先抓在自己手里再说。不仅是对马谡，就连刘备的铁杆兄弟张飞、赵云，当他们去打武陵、桂阳时，诸葛亮也同样是要人家先立军令状。更有趣的是诸葛亮在派关羽去华容道时，明明已经算计清楚了关羽要放曹操，也要关羽先立军令状。而诸葛亮最爱用的办法之二就是“激将法”，战马超之前就刺激张飞，说谁也打不过马超，要请关云长来；打张颌前要激黄忠，说除了张飞谁也胜不了张颌；征孟获时又激赵云、魏延，要他们不听将令，私自出兵。
故事中能够看出来“置之死地而后生” ——“危”的激励也是激将法之一妙用。现代心理学研究表明：人们在险恶之际，既能够不遗余力地奋斗求生，发挥内在的潜能，爆发出不同于平常的勇气；又可以自动放弃平素的偏见和隔阂，团结一致。此条原则对于解决某些企业管理的重大难题，对于促进企业的再生和发展，一样是一条有效对策。
在商战中，倘若想使自己的产品卖出去好价钱，知道对方是个心烦气躁的人，用激将法最容易使人就范。
刘备用激将法也是很有一套，他是以情动人，因此有“刘备摔孩子，邀卖人心”之说，哄的关张赵云都为他肝脑涂地。而诸葛亮则是对谁都耍心眼儿，就像孟达所说：人言孔明心多。《三国演义》中诸葛亮下江东的目的是要劝说孙权连合抗曹，刘备的生死存亡，悬于一线。当他见到孙权之时，孙权给他的印象是：“只可激，不可说。”因此他马上决定用激将法的一剂猛药。“说”是以理来贯穿别人的思维部分；“激”是以无理来刺激别人的情感部分。所以孔明完成了一次历史性的大胜利——孔明三气周公瑾。把个活蹦蹦英俊潇洒的小周郎给气死了。这也是激将法的妙用。
一个善于发现员工最佳成长期同时能充分运用员工最佳成长期的老板是一个智慧型老板。智者老板都可以发现并发掘员工最佳成长时期并给予帮助，使其最终成为企业需要的人才。发现员工最佳成长期的过程实际上就是发掘员工技能为组织创造最大效益的过程。
树怕剥皮，人怕激气。正所谓激将，说的就是说点丑话激发出别人心底的英雄气概，去执行艰难任务。孟子有云：“一怒，而天下定。”激将术主要是透过隐藏的各种手段，好比言语的挑拨或事情的刺激，让对方进入激动状态像是愤怒、羞耻、不服，去干平时不敢干、不愿干的事。在现代管理学中，激将法常常是一把利剑，那么我们应该如何巧妙的使用这把剑呢？
《孙子兵法》有这样一句有名的话：“怒而挠之”，这句话的意思就是对于易怒的敌将，要用挑逗的方法来激怒他，令其失去理智，轻举妄动。我们常称之为激将法。
激将是具有戏剧性的谋略，常见于诸多典籍中。没有人轻易服输，英雄人物之所以可以做出惊天动地的事，常常就因为他们争强好胜。这一点，正是激将的心理基础。
西凉马超率兵攻打葭萌关，张飞大叫入帐请战。诸葛亮假装着没听见，故意对刘备说：“马超智勇双全，无人可敌，除非去荆州把云长叫来，方能对敌。”张飞一听就急了，立下军令状，诸葛亮方才同意。决死一战的张飞与马超在葭萌关下酣战一昼夜，斗了二百二十多个回合，一举锉掉了马超的锐气。假如没有军令状的刺激，张飞的潜力就很难挖出来，就很难能和马超打个平手。
人争一口气，佛争一炷香，历朝历代，为争一口气的人们总是比比皆是的。
假如不用激将，而是百般讨好，就不会轻易的达成联吴抗曹的战略构想，与此看来，激将其实是稳招。
成功是需要激情的。人们都是有惰性的，都要面子，他们成为英雄一般是来源于外力的推动。思想指挥行动，激将是激励手段中的一种。卡耐基用100万激发斯瓦伯，有效；斯瓦伯用点子激发工人，也有效。在斯瓦伯的方法下，日班和夜班相互较劲，钢铁产量逐步提高。不久，他们的产量在卡耐基公司的所有钢铁厂中首屈一指。用一支粉笔就创造了生产力，斯瓦伯确实该拿100万。会不会激将，体现了一个管理者水平的高低。杰克·韦尔奇说：“激励你的同仁光是靠物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战他们。”
很多时候，劝说不如激将，人都是有自尊的，找准这个点，狠刺一下，通过巧妙的刺激，能够促其作出卓有成效的反应。
《西游记》中，猪八戒来请孙悟空出山救师傅，悟空因为是被唐僧撵走的，就有点儿拿架子，但一听八戒说那妖精要抽他的筋、剥他的皮、啃他的骨、吃他的心，直气得抓耳挠腮，下山救师去了。八戒其实没有瞎编，但他对师兄所说的话是有选择的，悟空的个性八戒是再熟悉不过了。激将的方式十分重要，方式决定了最后的成败。
激将并不是激化矛盾，必须有好的动机和能够把握的结果。淮阴无赖侮辱韩信胆小，扬言要么你杀了我，要么你从我胯下钻过去。还好他遇到的是韩信，要是遇到项羽、刘邦随便哪一个，他都必死无疑。一流的激将术首先应该是善意的，倘若损人利己，终有暴露的一天。很多时候，激将之所以奏效，不是因为对方不明就里，而是被施计人的激情和良苦用心所触动。
激将往往都是遭贬，切忌滥用。男人容易受斥责影响，女人易受颂扬影响。对男士适当刺激常常会产生好效应，面对女士则多表扬少批评。同时和年纪也有关，血气方刚的青年，大多都渴望建功立业，鲁迅一激，响者云集；而到了晚年，只想归隐山林，神游方外，千言万语他也无动于衷。所激之将最好是富有激情的，三脚踹不出一个屁的人，你都急死了，他还没有任何动静。老奸巨猾，十问九不应的人也很少被激得起。激将法对老于世故、过于沉稳、保守的人及生性多疑的人一般都是难以奏效。
不过使用此法要适可而止。每个员工承受外界环境的刺激或压力都有一定的限度。在此限度内，给一点刺激、压力的强度和“内驱力”成正比，就是人们常说的“越激越奋发”，压力变动力，属于有能力而没有勇气完成，那就激将；倘若超过了这一限度，就会导致与期望相反的反应，强弩之末无法穿透一张白纸，任你如何激将，他是死猪不怕开水烫。既没本事又没勇气，激将法又能把我怎样？如此看来，激将是高贵的。
做敢于为员工“撑腰”的勇老板
金无足赤，人无法避免会有犯错的时候。通常人一定会为自己的错误感到悔恨，也会加以反省。要是这时被老板不分青红皂白地一味痛骂，又或是并不是指出他们的错误，一味的将自己的怒气发泄到员工身上，身为老板的骂完后舒畅了，但被骂的员工却绝对不好受。那么，员工就没有反省的心情了。
战国时期的魏国曾崛起于中原，曾多次打败了当时的强国秦、楚和齐，称霸一时，这与魏王的知人善任、任人唯贤是有密切联系的。西门豹初次任邺令时，不懂当地风俗，推行的政策与人民相左，于是，遭到人民的反对，险些激起民变。魏王不得不罢免他的官职，不过依旧保持对西门豹的信任，并把责任归于自己。后来，西门豹被重新任命为邺令，他不辱使命，把邺治理成魏国最好的一个郡。
金无足赤，人无法避免会有犯错的时候。通常人一定会为自己的错误感到悔恨，也会加以反省。要是这时被老板不分青红皂白地一味痛骂，又或是并不是指出他们的错误，一味的将自己的怒气发泄到员工身上，身为老板的骂完后舒畅了，但被骂的员工却绝对不好受。那么，员工就没有反省的心情了。
所以，绝对不可以对属下迁怒。身为指导者的老板倘若无法控制自己的情绪，只会让属下失去斗志，双方也会失去沟通渠道。要是这样的情况不断反复发生，只会陷入最糟糕的恶性循环。
当然，犯错也有很多种，有些错误是糟到老板也无法不生气的，可要是没什么大不了的错误，老板正好能将它拿来当作机会教育，让那个失败的经验成为属下学习成长的跳板，因为只有真正尝到苦头，才会深刻了解工作责任的重大。
要是在员工犯错时劈头就给一顿痛骂，只会让他们害怕出错，以后不管做什么事都小心过度、战战兢兢。我这样做会不会又被骂？要是太强出头，最后失败了，一定会被老板狠K一顿；最好别去挑战新事物，安稳地做好例行工作就行了；这样既不会失败，又不会有事没事就被主管骂……
类似这样的气氛如果要是蔓延到全部门，这个组织的发展就会完全停滞，做事全看老板的脸色，变成毫无成长、死气沉沉的地方。
倘若员工是因为努力过度，或工作太卖力而犯错，身为老板要睁只眼闭只眼。除非是无法忽视的大过错，不过这样的错误基本很少发生，一般员工会犯的错，大多是能够让他们藉此获得教训，在未来成为有用人才的错误。身为领导者最应该做的，就是要让属下不害怕犯错，可以尽情发挥所长。
做员工的最担心的就是做错事，尤其是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那对这个员工又会是何种心境？
在一次非常愚蠢的作战计划之后，时任美国总统的吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”可是就是因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
卡特总统的例子证明了：员工对一个老板的评价，常常决定于他是否有责任感。勇于承担责任，不仅能够让员工有安全感，而且也会让员工进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
老板这样做，在别人眼里也许是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，可实际上不过是把员工的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的员工承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也存在某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会没有了互相推诿，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
尧是现有史料所载第一个勇于自己检讨自己的上古贤君：
“吾存心于千古，加志于穷民，痛万姓之罹罪，忧众生之不遂也。故一民或饥，曰：此我饥之也；一民或寒，曰：此我寒之也；一民有罪，曰：此我陷之也。”
从上面文字我们可以看出，尧所致力的是千古不朽的事业，其志在解救劳苦大众，所以当他看到百姓遭受灾难、生活得不称心如意时，便从内心感到难受，觉得这都是他自己统治失误造成的。这种敢于承担责任的胆气奠定了尧统治时代的太平盛世，也是他为后人所敬仰的主要原因。
一个缺乏责任感的人，又或是一个不负责任的人，第一会失去社会对这个人的基本认可，第二便会失去了别人对他的信任与尊重，最后也失去了他自身的立命之本——信誉和尊严。
在一些企业中，存在一些管理者就是在大事面前不敢做出决定，于是开始大会小会开个没完，说好听了是集思广益，发扬民主，共同想办法、找途径，把事情决定权留给了整个部门或团队。其实这样的老板也许他有自己的看法，事情成败对错都能解释得通。假如决策正确，任务完成，成绩较好，可以说是自己的功劳，是自己带头做出的决策。假如事情不顺利，造成损失，可以说是大家的责任，也可以减少自己的麻烦。这样的管理者一次两次，可能手下的员工感觉无所谓，但是日子一久了，员工会对你失去信任，对你的人品产生怀疑，对你就不会再像从前那样产生敬意。
还有少数老板始终抱着“新官不管旧事”的态度，对原来未处理的事情一概不去管，不好的事态任其发展，最终引发了不好的结果。这种不敢承担责任的表现，其实就是没有责任心的体现。这样的领导，这样的做法，又怎么能让员工尊重，怎能不影响整个团队的积极性。
其实，不管你做的是什么工作，只要能认真地、勇敢地担负起责任，那么所做的就是有价值的，就会受到别人的尊重。优秀的管理者和员工，会在自己的工作范围内，用自己的魅力和形象去感召和凝聚大家；或在自己的管理活动中恪守自身之责，并不断开创新局面。富有责任感是每一位员工、老板必备的素质，公司是自己的，岗位是自己的，工作是自己的，事业是自己的，充满激情地主动承担责任和义务才是最重要的事。
逆反心理大家都有，掌握好施压的度
“鲶鱼效应”的本质是引入新鲜因素，打破平衡，引发竞争，激发活力。用压力把人才给逼出来，从而营造出活泼积极、生机勃勃的繁荣氛围来，透过保持活力来获得优势，最终成为竞争中的胜出者。
据说，挪威人捕沙丁鱼，抵港时要是鱼仍然活着，卖价就会高出许多，因此渔民们千方百计想让鱼活着返港。可是种种努力都归失败，只有一艘船却总能带着活沙丁鱼回到港内。直到这艘船的船长死后，人们才知道了秘密：鱼槽里放进了一条鲶鱼。原来将鲶鱼投进槽里以后，由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起事端。而大量沙丁鱼发现多了一“异己分子”，当然也会紧张起来，加速流动，这样一来，一条条活蹦乱跳的沙丁鱼就顺利地被运回了渔港。后来，人们把这种现象叫做“鲶鱼效应”。而“鲶鱼效应”的本质就是引入新鲜因素，打破平衡，挑起竞争，激发活力。
对于“渔夫”来说，鲶鱼效应的目的在于激励掌控的应用。在企业管理中，老板要实现管理的目标，就一定需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。鲶鱼型人才是企业管理所必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并不是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说，自我实现一直都是最根本的。
对于“沙丁鱼”来说，鲶鱼效应体现在了缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识淡薄，一味地想追求稳定，可是现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”倘若不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
鲶鱼效应的本质就是一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于怎样应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和掌控是老板必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，老板不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式也许有相当部分已经过时。因此，鲶鱼效应对老板提出了新的要求，不但需要主管掌握管理的常识，而且还要求老板在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够让鲶鱼型人才心服口服，才可以保证组织目标得以实现。所以，如今的企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。
身为公司的最高领导层，当公司缺乏活力时，怎样去改变这一状况，比较流行的做法是，从外部引进“鲶鱼”——空降兵，这在短期内确实能起到一定的效果，可是要是长期从外部引进高职位人才会使得内部员工失去晋升的机会，就会导致员工的忠诚度降低，流动率升高，“治一经，损一经”，不利于公司稳定发展。从经验角度来看，以下几条内部“鲶鱼”（绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升潜在明星）很重要，值得各位老板认真去发掘。
通常情况下，老板在向员工发出指示时，假如不是让对方机械地服从，而能让他的思想和体力都可以对这项任务发挥作用，那么他是不会拒绝的。因此，在对员工进行工作掌控时，千万要把握好“整肃”的度。
人非圣贤，孰能无过？拿一些年轻员工来讲，因为其工作经验缺乏，加之性格上毛草莽撞，因此常会犯一些错误。作为一名聪明的老板而言，应该怎样在犯错这个环节上对员工加以掌控、激励呢？让我们先来看一个案例：
有一家广告公司，他们的策划人员在进行市场调查时不慎将数据弄错，最终致使一整套策划方案搁浅。当时，这名员工站在老板的面前早就是面红耳赤一言不发。老板看着他，递给他一根烟说：“一开始工作的时候我也十分毛草，总是不能静下心来去完成每件工作，因此犯错的次数比你还多数倍。但是我没有灰心丧气。为什么？那是因为我知道我还年轻。当然，这并非是我为自己的犯错找借口，而是要告诉自己既然失败了就要重新振作起来。错误可以犯，不过不能重复犯。吃一堑，长一智，在未来的工作中要时时牢记这次教训，保持这种状态就能成长与成熟”。然后，这名老板拍了拍他的肩膀让他出去了。在那次的事件中，老板承担了全部责任。事后，这名员工对他感激万分，同时工作状态也较平时有了显著的提高，结果半年内这名小伙子被提为了策划经理，成为了公司内最年轻的基层干部。
这个案例告诉我们，在员工犯错时，我们应该给予更多的安慰与激励，而不是一味的责骂与嘲笑。当然，需要特别注意的是，不是每次都应采用这种掌控方法，对于屡次犯同一错误的员工就应当给予适当的训斥与惩罚，督促其改掉身上的不良习性。
其实，对于一个老板来说，最有损于自己威信的事莫过于下属不服从调遣了。这也是令人尴尬的事情。碰到这种情况，有的老板总是把责任全推给下属：这些人太难管，太自以为是，没给点颜色让他们瞧瞧。也许这些都有一定的道理，但是认真想一想，最关键的原因还是在于你自己。任何员工都不会对老板怀有深仇大恨，也不会毫无根据地抗拒老板的命令。事情的关键就要看你掌控自己的口头语言和身体语言下指令了。
通常看来，人们都希望照着自己的思想行事。而机械地听命于他人，大家通常都很难接受。我们在生活中都有过这样的经历：当你请求帮助时，你向对方说：“你帮我做这件事，而且要照着这样做。”在这样的情况下，对方就算答应你，也不会心甘情愿的，由于它带有明显的强迫性质。可是假如你对他说：这件事你帮我想想办法。这时对方就比较乐意帮你了，因为他不是机械地接受你的请求，而是按照他自己的想法为你提供帮助。
在所有的身体语言中，最不引人注意却又最具威力的指示信号之一就是手势。老板在向员工传达指示时，常常会辅之以手势，而不同的手势会表达不同的效果。通常来讲，手势有三种情况：一是掌心向上。这种手势不具备任何强制性、威胁性，却对现代社会民主意识较强的人来说，具有很强的号召力；二是掌心向下。这是一种强制性的指示信号，会使人们产生抵触情绪，但是作为员工，通常也能接受，因为你的身份、地位赋予了你对这一手势的使用权；三是握紧手掌并伸出食指。这是一种威胁性的手势，不光具有强制性，还具有威胁性。据说，警察都很喜欢用这种手势。交通警察向司机这样一伸手，司机就会老老实实地将车开到路边等候训问，因为他从交警的手势中已经明白，要是不理睬后果会更加严重。不过，交警和司机的关系总是不能融洽，仿佛一对“冤家对头”。 作为老板，倘若要想使你的指示被员工心悦诚服地接受，最好多用第一种手势；假如你不想和员工成为“冤家对头”，那么，最好不要使用第三种手势。
细节往往能感动“铁血”员工
绝大多数的成功领袖或管理大师都会认为：大礼不辞小让，大行不顾细谨。身为老板注意大事、眼光长远、少管细节。其实事实并不尽然如此，作为一个主管，必须要注意细节，并充分掌控信息的进出。
现在社会上十分流行这样一句话，叫“细节决定成败”。这句话很有市场，因为它迎合了一种时代的需要，并且它的产生有着深刻的时代背景：
在很长一段时期，中国有很多公司人十分浮躁，人们总是想着一夜暴发。尤其是一些刚走出校门的大学生，很着急，着急把花掉的学费尽快挣回来，着急孝敬父母，着急找女朋友，着急结婚、买房、买车……可是这所有的一切都需要钱，所以他们总是急于发大财，没有耐心老老实实地做好一件事情，干好一份工作。 所以，细节主义应运而生，并一下子就流行开了。它对急功近利的浮躁风气当头棒喝，倡导沉下心来做事，兢兢业业工作，把工作做细，做到位。
在美国《财富》杂志发布的“百佳雇主排行榜”中，思科公司是榜单“常客”。思科频频上榜是由于鼓励员工自我管理，上下班不用打卡，提倡平等，公司不管职位高低出差一律乘经济舱；每到下午6点就开始播放音乐，敦促员工下班，同时在中国的中秋、元宵节放假……这些做法和注重细节，体现出一个大型跨国公司适应不同地区培育不同企业文化的能力，也凭借于此赢得了中国员工的好评。
“啊，这是我老爸的办公桌”，“这是我老爸的计算机，哈哈，还有我的照片”，“原来我老爸是工程师”……2004年1月18日，东方广场，思科系统（中国）网络技术有限公司总部，一些年龄不一的孩子正在参观。这是思科中国组织的“思科儿童日”活动，就是把思科员工的小孩聚集到公司参观，让他们有机会看看父母在公司的活动和工作空间，让他们了解父母的工作。在思科美国的总部，有一个免费为公司员工照看孩子的儿童中心，中心里还配备了与办公室网络相连的摄像设备，员工在上班期间能够时时刻刻从网上看到孩子的情况。在思科中国，虽然没有儿童中心，但公司在很多时候看起来也很像个温暖的大家庭。
新员工进入思科，领了电脑，公司就会E－mail一个身份证明号（ID）给你，剩下的事就全部是自助式的。像是，要装IP电话，上了公司内部网你就能够自己开通；假如有疑问，打68888就会有相应的人为你解答。员工出差报销也全部是在网上进行，公司并不会每张单据都审查，而只是按照很小的比例进行抽查。“我们认为教育员工最好的方法就是少管，应该相信你的员工是对的，他们自己本身有能力把自己的工作做好。公司做的就是把目标设计好。”思科中国人力资源总监关迟这样说。实际上，在思科，上、下班都不用打卡。
思科的员工很多都随身带着很多卡，除了门卡以外，还有介绍公司远景规划及公司文化的卡片，有各类培训证明，也有公司通讯录。关迟身为公司人力资源总监，随身带有一张24小时旅行、急救服务卡。通过这张卡上的电话，他能够为思科出差的员工提供全球紧急救援服务。“9·11”的时候，思科中国有位员工在美国夏威夷开会时受了伤，正是通过思科全球紧急救援的电话，关迟迅速的让该名员工得到妥善安置，同时还安排了一个会讲普通话的人帮助这个员工与夏威夷当地的医生沟通。关迟说，“在异国他乡，能找到一个说母语的人的帮助，员工就安心多了。”
可以做到这一些，思科可以说对于员工的吸引力就十分的强了。因此他们才敢于在中国招聘员工却从来不登招聘广告，而只是在公司网站上发布招聘信息，每年应聘者还是有数以万计的应聘者投来简历。思科对于员工的吸引力十分之大，可以说正是管理细节之上的成功。
标杆、榜样的力量是无穷的
榜样的力量是无穷的，能够树立一个好典范，就能引起人们在感情上的共鸣，给人以鼓舞、教育和鞭策，还可以激起人们效仿和学习的斗志，同时还可以丰富人的感情，端正人的思想，指导人的行为。在现代企业管理中，怎样更好的发挥榜样的作用，是一门很有趣的学问，稍有不慎会适得其反。
美国著名的心理学家、组织行为学家卡尔德鲁曾提到过，人与人都有一种互相攀比的心理，因此当一位员工看到另一位跟自己在各方面都差不多的员工因为做了某事而受到表扬或晋升时，他就会动力十足地去效仿那位员工——这也就是优秀员工的榜样作用所在。尤其是在那些需要员工每天都时时警惕自己的业务水平的企业当中，优秀员工的榜样作用尤其明显。行为往往比语言更重要，领导的力量，很多常常不是由语言，而是由行为动作表现出来的，聪明的领导者更是如此。
可以这样说，在任何组织和企业中，榜样员工都代表着一种强大的力量，一方面是由于这些员工本身往往都具有极强的生产力，他们大部分已经在自己的工作岗位上作出了十分突出的成绩；另一方面是因为这些员工可以在自己周围形成一种强大的气氛，能够不断促使身边的员工主动自觉地努力工作。因此从这种角度上说，模范员工对任何组织和企业，都是一笔十分宝贵的财富。
企业榜样员工是在实践中一步一步成长起来的，都是企业内部成员中出类拔萃的优秀人物，是榜样员工的自身素质与企业优良的客观环境共同作用的结果。
在培育和打造榜样员工时，企业应做好以下三个方面的工作。
第一，公司老板要善于发现和挖掘榜样员工。榜样员工在成长的初期，往往并没有什么惊人的事迹，但他们的价值取向和信仰的主流常常是进步的，是与公司倡导的价值观保持一致的。公司老板要善于通过员工的言行了解他们的心理状态，以便发现具有员工楷模特征的“原型”。
第二，公司老板要注意培养榜样员工。发现具有员工楷模特征的“原型”后，要为这种员工成长为榜样员工创造所需的条件，增长他们的知识，开阔他们的视野，扩展他们的活动领域，向他们提供更多参与文化活动的机会，以便于增强他们对企业环境的适应能力，使他们能够更深刻地了解企业的文化价值体系。
第三，公司老板要着力造就榜样员工。通过给予对榜样员工的言行的必要指导，使榜样员工在经营管理活动或文化活动中担任一定的实际角色或象征性角色，使他们得到一定的锻炼。当榜样员工基本定型后，公司应该认真总结他们的经验，积极开展传播活动，提高他们知名度和感染力，最终能够让他们为公司的绝大多数员工所认同，发挥其应有的激励作用。在这里必须强调注意的是，在对榜样员工进行宣传的过程中，绝不能一味地对其“拔高”，因为纸始终是包不住火的，当人们了解事情真相的那一天，就是榜样员工失去激励作用甚至是发挥反作用的那一天。
在福特公司，所有车间都公开推举一个“模范工人”。选举完成之后，张贴到每个车间最明显的位置，并将其看作是新的车间工作标推。除此之外，公司还定期举办各种丰富多彩的讨论会，对“模范工人”在生产过程中的各个细节、做法进行研讨和推广。这样久而久之，当“模范工人”的做法成为整个公司的标准作业方式之后，新一轮的推举又开始了……直到现在，这一经典的激励方法仍在发挥着它持久的生命力。
在企业内部，寻找榜样员工都需要特别注意什么方面的内容呢？
首先，要根据公司需要，树立不同层次的榜样员工。在任何一家公司中，都有各种各样的员工，他们有着不同的背景，成长的道路也不尽相同。所以，公司在树立榜样员工时，不能搞“一枝独秀”，而是应该“百花齐放”。不同类型的公司员工需要不同的榜样员工来激励和引导。公司老板在树立榜样员工时，应该善于树立不同层次和不同类型的榜样。只有这样，不同类型的员工才能在“百花”之中寻找到最适于自己学习的榜样，榜样员工的激励效果才会更为显著。
其次，树立榜样员工必须要真实。树立榜样员工必须要真实，这一点特别的重要。从某种角度上说，榜样员工在生活中和其他人在多数方面没什么不同，现在人们已经对此达成共识。所以，公司在树立榜样员工时，不可胡乱虚构，不可任意拔高，不可一好百好。假如其他员工知道榜样是不真实的，是虚构的，这比没有榜样还要坏得多。因为假相一旦被戳穿，员工一定会产生逆反心理，从而消极怠工，对公司所做的一切都持怀疑态度。
再次，不能神化榜样员工。公司树立员工榜样是为了让员工去学习，既然目的是希望其他员工学，就要让他们“能够学”。公司假如把榜样神化，变成不食人间烟火的神仙，员工们就会感到有遥远的距离。榜样员工也是人，他们也是有肉有血，有七情六欲的活生生的人，他们离不开现实生活的土壤，离不开深厚的群众基础。所以，公司在树立、宣传榜样员工时并不是越完美越好，而应本着能够为大多数员工所接受，并乐意仿效为最佳。
赏罚分明，必要时挥泪斩马谡
作为老板，对于那些不守规章制度，犯了错误的员工，必须要该罚就罚，不能手软，不能有半点的仁慈和宽容。倘若赏罚不明，就无法充分调动下属的积极性，发挥他们的潜能，也会对整体事业发展有不利影响。那么怎样做到该罚必罚呢？
赏罚分明是管理中的一种艺术。古代军事家说：“善治军者，赏罚有信。赏不避小，罚不避大。”中国军事史上，以“罚不避大”整顿军纪，振奋军心的典型事例多不胜数，像是孙武演阵斩宠姬、穗直立表斩庄贾、周亚夫细柳严军纪、诸葛亮挥沼斩马谗等历史佳话，世代广为传颂。
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡毛遂自荐要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，可是马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强答应他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安营扎寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡全部都应下了。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不理睬王平的建议，同时没有遵守约定将安营的阵图送回诸葛亮处。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下断了粮食及水的供应，让马谡兵败如山倒，使得重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪、稳定军心而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
纪律是所有制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要明确团队的纪律最重要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。
“纪律能够促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的张华博士曾说过：“领导者的气势有多大，就能看出他纪律有多深。”一个好的领导者一定是懂得自律的人，同时也一定是能够坚持及带动团队遵守纪律的人。
对于那些不守规章制度，犯了错误的员工，则必须要照章办事，该罚则罚，毫不手软，不能有半点的仁慈和宽容。倘若赏罚不明，就无法充分调动员工的积极性，发挥他们的潜能，同时也会对整体事业的发展有不利影响。
有的老板，在平日的行为上对员工的管理十分严厉，不假颜色，可是在实际的行动上却可能很仁慈。就像是，当员工犯错时，面恶心善的老板会疾言厉色，但却不会采取“恶行”，像是减薪、解聘等惩罚手段来处罚员工。有的老板则刚好相反。在平时，他也许会和颜悦色地解释教导他的员工，可是，当员工犯错时，他绝对是依法行事、纪律严明，不容员工存有侥幸的心理。必要时，他还会有像诸葛亮般地“挥泪斩马谡”的做法，对于人事的处理上毫不徇情。面善心恶的老板是能够立威立信的，因为员工知道老板是不讲人情只讲是非的。相对而言，面恶心善的老板则很难立威立信，因为，员工知道老板仁慈，犯了错最多被老板一顿痛骂而已。哪种管理方式可以达到更好的绩效，也就不言自明了。
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，和他探讨带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵有什么用，待我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，同时让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队训练的要领讲得明明白白，可正式喊口令时，这些女人笑作一团，乱乱哄哄，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。可是他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不遵照口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬拉出去杀了。
看到这样，场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢再出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，训练成了真正的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而难过，没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队必然纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
做人难，做个优秀的管理人才就更不容易了。尤其是担任管理职务的中层干部，常常会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候却由于触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人可能是比自己职位更高，可能有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。
正所谓“慈不掌兵”，老板就应该坚持正确的原则，也许推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，可是假如你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们平时所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而并非过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。
作战之计已定便执行，决定发兵便马上行动；将帅不需怀疑计划，士兵也不需乱想心疑。
§§第三篇 交朋友，要有傻劲
生活中，我们常常能够看见一些糊涂的人，他们办什么事貌似都不那么完美，貌似总是办不好每一件事。但是，我们也可以看到，这些糊涂的人到最后不仅可以办成大事，而且还会得到其他人的帮助，这是为什么？而那些看似聪明的人办什么事都接近完美，可最后总是取得不了大的成功，同时还会树起很多的敌人，这又是为什么？其实原因就是他们太过“聪明”了，不懂得装傻，处处较真，终归落得一个曲高和寡的境地。
