现金预算可以有效发挥控制和预算的双重功能，假如创业者本身和规模根本负担不起某一项投资，就完全可以在现金预算的数字中显示出来，从而避免盲目投资所造成的损失。现金预算，可以以月为期，将与现金有关的项目一一列出，以计算这个月份内可能使用的资金和将会收到的资金。现金预算最好能附上一栏记录实际收支的数据，这样可以一目了然地发现预算中的问题。
1956年，松下幸之助在日本仓敷市召开的一次研讨会上，针对当时日本财界普遍钟情于贷款经营的现象，提出了"水坝式"经营理念。他说，人们修筑水坝，目的主要是蓄水，一方面拦洪，一方面提供水源、发挥发电等提供能源的作用。水坝储水是为了释放，收是为了放，如果公司的各部门能像水坝一样，即使外界形势有所变化，也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等，都应该有水坝，这样就可以保持宽裕的运营弹性。
松下提出了他独树一帜的看法："时势已变，我们必须改变法则。"他的这种意见在当时引起很大的反响。松下所说的水坝式经营是指在经济景气、资金充足的时候，把一部分剩余资金储存起来，以应付不景气时的需求。
企业只要能够遵循这种未雨绸缪的方法，随时做好后续资金准备，合理地运用各项资金，以后不论遇到何种困难，都能长期而稳定地发展。
205.因势利导，适时合理借贷
在现实生活中，筹措资金的方法有很多种，借贷是筹措的主要方法之一。可总是有许多经营者，前怕狼后怕虎，不敢借贷，不愿举债，从而耽误了许多发家致富、赚钱发财的机会。很多人由于受传统观念的影响，不敢或不愿意用负债经营来进行创业活动，促进事业的发展，甚至把"既无内债，又无外债"的观念推广到企业的资金运作方面，似乎这是"自力更生"的象征。小心谨慎地做自己的生意而不敢借贷，往往在商场上成不了什么气候。而大胆地前进一步，勇敢地向银行贷款、举债，则往往会走向成功。其实，在某些时候，机会使得你强迫自己贷款，这样能够帮助自己达到获取利润的目的。
我们的长辈们经常告诫我们：不要向别人借钱，也不要借钱给别人，贷款更不是什么体面的事情。的确，由举债而导致创业失败的例子不胜枚举，我们身边也都有活生生的例证。但是，试问你所知道的富豪中，在其白手起家的过程中，又有哪一个是不依赖借钱投资的？你身边真正赚了大钱的，又有谁没有借过贷？你会惊奇地发现：越会赚钱的人，通常借贷的钱越多。
成功的经营者们常常这样说："借债就是一把双刃剑，你若小心运用会使你致富，你若不小心，就会适得其反。"借债有其不利的一面，但关键要看是什么债。若是消费性借贷，那的确应极力避免，但"投资性借贷"又是另一种情况。事实上，少有白手起家的富翁不借债的。富人之所以能够成功，是因为他们深谙借钱、贷款的力量。科学家阿基米德说："给我一个支点，我便可以撬起地球。"对于创业企业来说，借贷就是你的支点。
在现代市场经济中，敢于借贷、善于用贷、巧于用贷、会用别人的钱发财的创业者才是高明的经营者。当然，负债经营也要特别注意"焦油陷阱"，即避免过度负债而造成的短期高投资收益串（ROI）假象。创业企业的过度融资比成熟企业的过度融资更危险，因为创业企业对市场因素的变化具有更高的敏感性。一旦由于市场因素变化如商机变化、市场识别失误等，债务危机将毫不留情地淘汰一个看似发展良好的高负债创业企业。
美国可口可乐公司的前任董事长伍德拉是位极保守的金融家。他一生最厌恶负债，经济萧条前夕，他刚好偿清公司的全部贷款。一次，公司里一位财务负责人要以9.75％的利息去借一亿美元的资金来兴建新建筑时，他马上回答说："撤了它，可口可乐永远不借钱！"他的谨慎战略使可口可乐公司在经济大萧条中免遭灭顶之灾，但也因此产生副作用，使这个公司长期得不到发展，不能进入美国大公司之林。
后来，戈苏塔接任了公司董事长的职务，他一改前任的作风，看准方向，大举借贷。这种举动使同行们大惊失色。戈苏塔用这些资金来改进可口可乐公司的瓶装设备，并大胆投资于哥伦比亚影片公司。他说："要是看准了兼并对象，我并不怕增加公司的债务负担。"这种不怕负债的勇气将可口可乐公司从困境中解救出来，公司的利润一下子增长20％，股票也开始上涨。戈苏塔不怕负债的勇气是来自于看准方向的决断。他不是滥借贷款，加重企业负担，而是将债款用到生产的关键环节上。这样，暂时的负债会换来长时间的赢利，最终债务也会彻底清偿。
如果畏首畏尾，不敢冒借债的风险，那么企业就会永远失去发展的机会，最终会在企业竞争中失败。
206.如何控制成本
企业生产的最主要目标就是生产收益的最大化。不断追求利润是企业永恒不变的话题，也是企业发展的基础和保障。而控制成本则是企业全方位管理的最根本的环节，最终目的就是给企业带来一定的收益。通过控制成本可以增加利润，提高企业自身的实力，从而提升企业的整体管理水平。
（1）控制成本的原则
①全面介入原则
对产品生产的全部费用要加以控制，而且要发动全体员工建立成本意识，参与成本的控制，认识控制成本的重要性。对固定费用进行控制的时候，要对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映。
②经济效益的原则
提高经济效益，要实现相对的节约，以较少的消耗取得更多的成果。
③例外管理的原则
实际发生的费用往往与预算有出入，如发生的差异不大，只要把注意力集中在非正常的例外事项上就可以了，并及时进行信息反馈。
（2）控制成本的基本流程
第一步：制订成本标准。
第二步：监督成本的形成。
第三步：及时纠正偏差。
（3）控制成本的方法
制订成本标准的方法大致有3种：
①计划指标分解法：将大指标分解为小指标。
②预演算法：用制订预算的办法来制订控制标准。
③定额法：建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。
（4）控制成本的内容
控制成本的内容非常广泛，一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
①按成本形成过程可分为：
产品投产前的控制。
制造过程中的控制。
流通过程中的控制。
②按成本费用构成可分为：
原材料成本控制。
工资费用控制。
制造费用控制。
企业管理费用控制。
台塑大王王永庆降低经营成本的本事，连世界级管理大师都为之惊叹，望尘莫及。那么，他控制成本的秘诀在哪里呢？他曾说过，经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。
有一次，他们开会讨论南亚做的一个塑料椅子。报告人把每个项目的成本分析都统统列出来，合计550元。但王永庆追问："椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？"报告人答不出来。王永庆再问："这PVC泡棉用什么做的？"报告人回答："用废料，1公斤40元。"王永庆问："那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？"报告人又不知道。王永庆又问："南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料1公斤多少钱呢？"报告人回答："20元。"王永庆又说："那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。使塑料发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？"结果报告人也不知道。
这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西，一一列举出来检讨，才能建立一个确实的标准成本。王永庆就是从这样一点一滴做起，从而达到降低成本的理想目标。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。创业者都要有这样一个观念--成本再低一点儿，质量更高一点儿。
207.让员工成为成本控制的主体
企业的成本控制对象成千上万，要使每个成本对象都得到有效的控制，就必须建立一套完善的成本控制体系。
对想要长期进行成本管理的公司来说，让员工接受教育训练，能带来显著的效果。
员工的创造力究竟有多大，谁也不清楚，但员工中有潜力可挖是毋庸置疑的，这就需要各级管理者来挖掘。解决这个问题最切实的办法就是搞培训，包括思想作风、文化及业务知识、工作技能等多方面的培养和训练。因为社会教育很难提供足够的完全符合企业需要的人才，重视员工培训已成为成本管理的一个趋势。
英国航空公司在进行"费用价值分析"，消除"非生产方面"的浪费时，也对员工实施了广泛的培训。为了将多项费用减少40％，公司对员工实施电脑化和分析技术训练，并在开始执行部门年度预算前给予员工详细的简报。
员工在了解公司的目标，并拥有正确的成本资料之后，会在成本管理上有杰出的表现。企业经营者要给员工提供某些资料，因为绝大多数的员工对自己每一天工作中所引起的成本都一无所知。其次，让员工参与决策制定，如英航这类公司就可对维修员工提出这类问题：你在维修一架747飞机时，会增加多少成本？一架747的维修工作延误一天，会使公司损失多少钱？如何才能迅速取得所需要的工具，避免延误飞机的维修时间？突然之间，就可从员工那里得到很多构想、很多动力，节省很多成本。最大的收获是，得到了最好的品质，因为最有效的工作方式往往也是品质最佳的工作方式。
可以这么说，如果这些人对产品的了解不如董事会里的人，那么公司就无法成功。
亨利·福特在1914年宣布了震惊世界的5美元工作日计划，高于当时当地平均水平一倍有余，所有人都认为福特疯了，但是1914～1916年3000万元、4400万元和6000万元的纳税后净收入证明，提高员工工资不仅没有给公司增加成本，反而提高了劳动生产率。
思科公司员工的工资也高于业界的平均水平。员工自己说，虽然不是最高的，但也是在工资水准的前1/3的梯队之中。思科的节约也不是教条性的，如果有人能喝10瓶水，也绝不会有任何人指责他浪费。思科每年投入大量的资金用于员工培训，公司曾经聘请在好莱坞工作过的导演给员工做沟通方面的培训，12人的课程培训了3天，每人5000美元的费用。
在思科，全员享有期权，40％的期权在普通员工手中，一个思科普通员工，只要干满12个月，在期权上的平均收益是3万美元。另一方面，公司因为有互联网这样的工具，便于随时沟通，公司的一些决策都事先跟员工进行讨论，有专门的人负责征求意见，这样，员工自然愿意发挥自己的主动性。
对公司的成本构造最有影响力的人，归根结底是那些每天都在处理设备、产品和顾客的基础员工。
208.财务管理混乱如何处理
企业财务混乱的原因主要有以下几种情况：
①公司各部门没有设立财务机构，或者岗位责任不清晰，财务人员不具备专业财务技术。
②对企业资产进行任意评估。
③没有健全合理的财务会计制度，不能按规定定期结账和处理日常事项。
④公司账目混乱，财务数据失真现象普遍，账目不符。
公司财务混乱的一般处理办法：
（1）重视财会工作
创业者要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，并且更新观念，树立财务管理的新观念，增强财务管理意识。
（2）提高财会人员的业务素质
财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。
（3）构建资金管理体制
建立有序的资金循环机制，强化资金管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险，保持良好的融资信誉。
（4）资金构成合理化
采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。
（5）加强投资管理
多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资回报观念。
（6）加强资金补偿积累
合理制定税后利润分配政策，将利润尽可能用于企业扩大再生产。
（7）加强成本费用管理
财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动。
