第三次犯错，调换工作或开除。如果这位员工到别的职位上可以创造出更大的价值，就让他调换工作，否则给予开除，让他真正明白自己重复犯同样的错误的严重性，一个人频繁在同一环节上出现问题，是无法原谅的。严厉的惩戒会让他牢记错误的代价。
新创办没多久的某食品有限公司最近传来老板将弟弟告上法庭的事情。事情经过是这样的：创办公司没多久，老板将公司财政大权交由弟弟掌管，比如账单报销等。弟弟起初还兢兢业业，将公司的财务打理得一清二楚。可后来有点儿钱后，他染上了赌博的恶习，赌输了钱，找哥哥借，哥哥不肯借钱给他赌博，他就利用职务的便利，虚开报账单提取公司的公款，总计达15万元之多。15万元对一个刚创业的企业无疑是笔巨款，哥哥得知后毫不犹豫将弟弟告上了法庭，要求其归还公司公款。
有些创业者的员工内有自己的亲朋好友，当这些亲朋好友犯错时，创业者往往很难做出让大家都信服的处理。记住，要服众就要"凡事对事不对人"，不要在工作中掺杂私情。
181.实施走动式管理
我们要让下属永远跟随，就要时刻注意他们，并让他们注意到我们。我们必须离开办公桌，走进下属的工作场所，亲自视察，因为这是激发员工工作热情、增强领导魅力的最佳途径之一。
如果经常走出办公室到处看看，跟一线员工不拘形式地谈谈，领导将会获得如下的好处：
①信息流通显得更加顺畅。
②信心和信任在组织中得到增强。
③可以让伙伴们了解公司正在推动的事情--尤其是一些和他们自身利益休戚相关的事。
④员工会更充分了解和接受团队的目标。
⑤员工可以无拘无束地说出真心话，可以听到原本听不到的事。
⑥可以获得许多乐趣。
⑦员工对你的信任提高到你无法想象的地步。
⑧发现团体中的若干缺陷并可以立即改正过来。
既然实施"走动式管理"有这么多的好处，那么该如何有效做好"走动式管理"呢？以下的6个要点，值得我们借鉴：
①放张卡片在口袋里，上面写着"我是来聆听的"。
②记下你所答应的事，并立即办理。
③保护提供信息的员工。
④要有耐心。
⑤聆听，但也要借机宣传你的政策。
⑥设法使你和你的同事走出办公室。
实施"走动式管理"，很显然会受到下属的大力支持和赞许。因此，成功的领导者应该经常在人群中露面，走到企业的各个角落中去。
"走动式管理"的效果至少可以归纳成以下5项：
①组织的气氛变得越来越民主、和谐和融洽。
②下属觉得和领导在一起时，信心十足，什么事都难不倒。
③下属感恩图报，工作更加卖力。
④实际解决了许多现场的问题。
⑤实现了大量的沟通和互动。
如何真正能够做到注意别人，也让别人注意到你呢？最好的也是唯一可行的方法，就是到处走动，也就是实施所谓的"走动式管理"。
沃尔顿早年在潘尼百货当实习雇员的时候，就深深体会到主管视察对员工的冲击。沃尔顿说他在潘尼百货打工的时候，有一天最高主管潘尼本人大驾光临。他走到沃尔顿眼前和他谈话，教他如何用"最少的绳子和最少的纸"做精美的包装。沃尔顿觉得潘尼的一举一动都流露出对员工的关心，沃尔顿很感动。自沃尔顿创业后开始，他也下定决心仿效潘尼的做法，亲自到各家分店走动和视察，注意别人，也让别人注意到他的存在和对他们的关心。沃尔顿本人常说，他每年都会亲自造访数百家以上的分店（沃尔玛百货大约有1700家，山姆俱乐部约200家）。他觉得视察每家分店其乐无穷，并且因为他的亲自造访，各个分店经理不得不早一点儿发现问题并予以解决，以免酿成危机。
成功的创业者身上最明显的一个特质就是：他们有能力引起其他人的注意--他们会传达出格外专注的、奉献的信息，由此来吸引人们的视线。
182.情感化管理
许多公司对人的管理是一种机械化的管理，给员工的感受就像是挂在办公室、车间门口的玻璃镜片，冷冷冰冰的。因此，一种更适合现代人的新型管理模式应该包含情感这一人性化的重要因素。
情感化管理在实践中可以极为广泛，大到企业整体的人性化管理，小到一针一线的细微生活细节，其原则是让员工感受到关怀和家庭式的工作环境。具体而言，情感化管理有以下几种表现及应用方法：
首先，承认情感在工作场合的合法性。假如你的部门经理和员工一直被告知要控制自己的感受，这其实是一个严重的错误。人的行为会受到情感的影响，一个对你意见很大而又无可奈何的下属会对你露出真诚的笑脸吗？
其次，通过公司特有的价值观凝聚员工。公司的价值观最终表现为信念与感受，因为你要对你的公司负责，你要明白自己的内心感受，问题已不在于每个员工的心理是否"积极"，而是怎样面对他们。
最后，从细微之处体现情感。比如通过听取别人的牢骚和意见，让大家都来提建议。还可以通过展示各种小小的胜利，而将自己看做是一个成功团队的一员。展示过后，他们对于自己和企业的感觉就会比开始时要强烈得多。
情感化管理将会使你的公司员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队，因为它可以包容员工的任何喜怒哀乐。情感得到宣泄的直接结果是员工能够更静心地工作，而不会出现一般企业中存在的钩心斗角和打小报告的现象。
通过这种情感纽带，可以将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，使员工的努力方向和企业的发展方向达到高度的统一。
领导的管人方法及态度是保证员工合作的前提条件。只有领导对员工真诚，才能以其人格魅力吸引众多才智之士投其门下。相反，有些领导利用手中权力来指挥下属，其下属也为了权力或其他私利而投其所好。表面上看似一团和气，背后却隐藏着领导与员工之间巨大的利益冲突和价值背离。
华芳集团现有两万多名来自全国各地的外来务工人员，超过集团内全体职工人数的2/3。为了激发这一远离家乡群体的工作积极性，使他们在华芳感受到"家"的温馨，集团内部经过不断探索，采用情感化的管理模式，努力创造积极向上的工作氛围和轻松舒畅的生活环境。他们的具体做法是：
①开展"四个培训"，全面提高员工综合素质。
②创造良好的生活环境，提高员工的生活质量。
③加大综合治理力度，确保员工安全。
情感化管理可以稳定公司的员工队伍，让管理层和普通员工的关系变得更加融洽，使企业的管理更加和谐。
183.提拔下属应慎重
提拔下属一定要慎重。首先要看他是否能胜任新的工作岗位；其次是要帮助和鼓励他；最后要避免因升迁而给他和公司带来负面影响。
提拔下属的重任是身为管理者不得不担负起的最重要的职责之一。如果他在这一方面犯了错误，那么危及的不仅仅是企业的长远发展，也会对被提拔者造成损害。因此，即便仅仅是出于对下属负责的精神，管理者也应该在选拔晋升对象时小心谨慎、仔细权衡。
如果某位员工在获得升迁之后并没有取得预期的业绩，只能归之于以下原因：他在一个相对次要的位置可能会有出色的表现，但却不适合被拔高到某个超出他能力范围之外的重要位置。当他只需要就某个特定的领域独当一面时，他可以胸有成竹地应对自如，但是，当他不得不高瞻远瞩地做全局规划时，个人能力的局限性就会极大地限制了他的行动范围。他不得不战战兢兢地四处摸索，如履薄冰，他所做的任何一个决定都只是因为他不得不作出决定，否则他就只能不可救药地陷于泥沼之中，或者延误全局的工作。
造成员工在提拔升迁之后业绩平平或力有不足的另外一个原因，就是某些员工不能以正常心态看待成功以及伴随成功而来的鲜花、掌声、赞誉，尤其是大大扩充对他人的支配权力。这一切冲昏了他们的头脑，使得他们忘乎所以，陶醉于成功的气氛之中而醺醺然。他们用放大镜来观察自己，觉得自己的形象高大无比，能力更是出类拔萃。
他们不仅仅在自己的本职工作领域颐指气使、不可一世，而且跳过栅栏，试图对他人的工作也指手画脚、越权干涉。对于这一类型的员工来说，他们存在的最大问题并不在于自身的能力达不到工作的要求。事实上，他们对本职工作驾轻就熟、游刃有余，但问题就在于无限膨胀的权力欲和野心蒙蔽了他们对自身的正确认识，而使得他们对自身的能力有了不切实际的夸大自信。
在许多情况下，干部能上不能下。一旦发觉被提拔者不适合新岗位，再要换下来就很为难。所以，如果不谨慎提拔下属，自己的形象也将受到损害。
184.时常赞美你的下属
每个人都渴望被别人肯定和赞美，你的下属也是，你要时常赞美他们，因为这甚至比物质奖励还要重要。
当下属工作顺利时，上司易在匆忙之中认为那是理所当然的。下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。反之，在下属工作顺利时，如果能够适时地给予赞美，则其工作意愿也会相对地提高。
由于一般公司并不适宜以金钱作为达到"即时确认"效果的手段，因此不妨以"赞美的言辞"代替之。
赞美本身对于教导下属确是极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效率大为提高。
要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门在公司里扮演什么样的角色，工作成果得到什么样的认同。
不要只重视那些销售成绩好的营业人员，对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人，也要适时给予奖励。
一般公司都忽略了这一点，他们都只依成果来比较好坏，所以不但培养不出下属的进取精神，还挫伤了他们的创造性。
对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式的人，若都给予正面评价和鼓励，将对未来的想法很有帮助。
此外，尽量营造愉快的工作氛围，将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。
1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡内基为什么肯给他如此高薪？史考伯说，他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。"我认为，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励，再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"
找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们--即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。
185.把握处罚下属的尺度
"没有规矩，不成方圆"。即使企业规模小，人数少，也要有严格的规章制度。处罚时一定要掌握好尺度，既要"罚"到位，又要使被"罚"的人心悦诚服。
同奖励一样，处罚也不是最终目的。"罚"更重要的作用就是化消极因素为积极因素。英国著名心理学家汤姆逊说过："任何一种惩罚，一旦发生，其内容都会变得毫无作用；问题的关键在于让人害怕可能受到这种惩罚。"惩罚并不是目的，而是激励员工的一种有效手段。
如果你的"罚"不到位，不能触动人心，同样也没有施行的必要。
当你的员工出现错误时，你有必要提出批评意见，这是一种微妙的工作。批评永远比奖励更要讲究方式和方法，以下是指出员工错误时应该注意的地方：
①对待不同类型的员工要采用不同的方式。
②始终牢记批评的理由，言有所指，不可任意发挥。
③批评要坦诚相见，不可态度不明。
④切勿伤人自尊。
⑤批评任何人时都不可存轻蔑之心，更不可有轻蔑的语言和行为。
⑥如果你的批评并不能使对方找到一条正确的道路，那么，它无疑会沦为一种为发泄愤怒和推卸责任而提出的无谓指责，这万万要不得。
⑦批评人应就事论事，不可翻旧账。
⑧不要过于仰仗权力，而要仰仗道理，否则会引起对方的极大反感。
总之，企业管理者批评下属或者惩罚下属时应牢牢记住：批评的目的是为了解决问题，而不是为了自我发泄和使对方难堪，更不是为了招致恼恨或敌对的情绪。美国著名企业家艾伯瑞说过："我在指出员工错误之前，要先想好如何让他们在谈话结束时会主动和我微笑着握握手，再离开我的办公室。"
不因事废人是一种发展地看问题的方法。人各有其长处和短处，切不可将人一棒子打死，尤其在创业之初，许多业务都是初次接触，你的员工更避免不了犯这样或那样的错误。一个领导者应有容人之量，应给手下的人有一种希望和机会。我们会经常发现，敢于暴露自己缺点的人才是能真正改正缺点的人。一个出色的领导者，不但应该能及时发现并指出员工的错误，施之以正确的处罚，而且要给犯错的员工以改正错误的机会。美国著名的柯派建筑材料工程公司原总裁弗兰契·皮亚隆指出："一个人和一个企业的成长过程都是由于尽可能快、尽可能多地制造错误来学会成功的。"企业不仅要生产商品，而且要产出人才，如果一个企业因事而废人，将会永远重复低级的错误。
